Совершенствование работы системы управления персоналом

Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.07.2015
Размер файла 348,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

Доктор экономических наук, профессор

_________________ Г.Г. Вукович

_________________2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Совершенствование работы системы управления персоналом

Работу выполнила ________________________________ С. Т. Ахрарова

Факультет _________Экономический________________________________

Направление _____ Экономика _____________________________________

Научный руководитель

доцент кафедры ПЭ и УП,

канд.экон.наук _________________________________ Е.С. Калинская

Нормоконтролер

доцент кафедры ПЭ и УП,

канд.экон.наук _________________________________ С.А. Борисов

Краснодар 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы изучения системы управления персоналом

1.1 История становления и развития теоретических представлений о системе управления персоналом

1.2 Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации

1.3 Проблемы развития системы управления персоналом в России и за рубежом

2. Методические аспекты и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

2.1 Методика анализа основных трудовых показателей, как основного критерия оценки эффективности управления персоналом

2.2 Методика анализа эффективности деятельности службы управления персоналом

2.3 Организационно-экономическая характеристика и анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

2.4 Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

3. Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

3.2 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» с расчетом экономического эффекта

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Развитие организации не может проходить без развития системы управления персоналом. Это нелегкий процесс, который обладает специфическими особенностями и закономерностями. Знание данного предмета необходимо современным руководителям и специалистам, так как оно позволяет повысить эффективность, производительность и качество работы персонала. Изучение управления предполагает изучение отношений внутри персонала, меду персоналом и руководством. Данные действия позволяют организовать принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления.

Мануфактуры и мастерские были вытеснены фабриками, имеющими большое количество работников, коллективный характер труда, его жесткую специализацию во время промышленной революции и развития капитализма. Одновременно увеличилась интенсивность и эксплуатация труда, персонал отдалился от руководства, произошло обострение социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Начались рабочие движения во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом. Для работы с человеческими ресурсами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники, и даже специализированные подразделения.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав немалое количество служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Цель работы - на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на предприятии ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

ѕ дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом;

ѕ проанализировать управление персоналом в ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»;

ѕ разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

Объект - общество с ограниченной ответственностью «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Предмет - система управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия. Основными методами исследования стали - системный подход, метод обобщения, анализ и синтез, экспертно-аналитический, нормативный и статистические методы.

1. Теоретические основы изучения системы управления персоналом

1.1 История становления и развития теоретических представлений о системе управления персоналом

«Управление персоналом», как научное направление, формируется из множества наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и других. Теория управления персоналом проходила свои этапы развития одновременно со школами управления, влияние которых заметно повлияло на название. Начиная с промышленной революции, место человека в организации изменялось, вместе с ним развивалась теория управления персоналом.

В настоящее время существуют три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Таблица 1 - Теории управления роли человека в организации

п/п

Наименование теорий

Представители

Постулаты

Задачи руководителей

Ожидаемые результаты

1

Классические теории

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

Многих не удовлетворяет труд. То, чем занимается человек, имеет малое значение по сравнению с заработком. Небольшое количество самостоятельных, творческих и инициативных людей

Руководителю необходимо наблюдать и строго контролировать действия подчиненных. Главной задачей является упрощение работы персонала путем разложения задач на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции

Индивиды способны трудиться только при удовлетворяющей их заработной плате. Под строгим контролем руководителя, индивиды могут выполнять установленные нормы производства.

2

2

Теории человеческих отношений

Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик

Персонал хочет быть вовлеченным в общий процесс производства, приносить полезность и быть признанным как личность. В данном случае уровень заработной платы не является столь важным фактором.

Руководителю необходимо поддерживать персонал, поощрять и мотивировать. Он должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность. Это в свою очередь предполагает личный самоконтроль над исполнением некоторых операций

Самостоятельность подчиненных позволяет им почувствовать собственную значимость, что уменьшает желание противодействовать официальным властям

33

Теории человеческих ресурсов

А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.

Большинство индивидов получает удовлетворение от труда. Персонал участвует в разработке идей, большинсто стремится реализовать свои цели.

Руководителю необходимо уметь рационально использовать человеческие ресурсы. Он должен создать особые условия для коллектива, в которох каждый человек может максимально проявить свои способности.

Повысится эффективность производства, так как подчиненные наиболее полно используют свои возможности.

История управления персоналом начинается примерно в конце 19-го века, когда социальные работники появилась на свет. В основном это были женщины, которые негативно отреагировали на суровость промышленных условий в сочетании с давлением, возникающим от расширения франшизы, влияния профсоюзов и рабочего движения.

Первая мировая война ускорила изменение в развитии управления персоналом, при этом количество женщин на предприятиях увеличилось, таким образом, необходимо было заполнить пробелы, оставленные мужчинами. В свою очередь это означало достижение соглашения с профсоюзами, на работу стали принимать неквалифицированных женщин.

В 1920-х годах должность с названием «менеджер по занятости» появилась на свет в машиностроении и других отраслях промышленности, где были крупные заводы.

В 1930-е годы крупные корпорации в этих новых секторах осознали, что улучшение вознаграждения работникам является эффективным способом набора, удержания и мотивации сотрудников.

Вторая мировая война увеличила производство в сфере вооружения.

К 1945 году управление занятостью и благосостоянием работы были интегрированы под общим термином «управление персоналом». Опыт войны показал, что объемы производства могут быть подвержены влиянию политики в области занятости.

В 1960-х и 70-х годах наука о занятости начала значительно развиваться. Одновременно стали улучшаться методы кадровой политики, разработанные с использованием теории из области социальных наук о мотивации и организационном поведении. Широко стал распространен метод отбора путем тестирования и расширилась подготовка управленческих кадров.

Приблизительно в середине 80-х возник термин «управление человеческими ресурсами». Сегодня профессия управляюшего включает в себя ряд специализированных дисциплин, в том числе вознаграждения (включая компенсацию, льготы, пенсии), обеспечение ресурсами, поддержка трудовых отношений, развитие организации, и обучение персонала.

Изучим современные подходы к управлению персоналом.

Экономический подход к управлению дал начало концепции научного управления. В рамках данного подхода техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии занимает ведущее место. Организация здесь представляется в виде набора механических отношений, а значит, и функционировать она должна аналогично механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных положений концепции использования трудовых ресурсов выделим следующие первостепенные:

ѕ гарантирование единства руководства - подчиненные будут получать приказы только от одного начальника;

ѕ следование строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и применяется как канал для коммуникации и принятия решения;

ѕ фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, которые подчиняются одному начальнику, должно быть таким, чтобы не возникало сложностей для коммуникации и координации;

ѕ соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - властными полномочиями наделены линейные руководители, штабной персонал отвечает за содержание деятельности;

ѕ баланс между властью и ответственностью - ответственным за работу могут назначить только того, кто наделен соответствующими полномочиями;

ѕ обеспечение трудовой дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

ѕ достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

ѕ обеспечение равенства на каждом уровне организации, которое основывается на доброжелательности и справедливости, используется, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Органический подход. В рамках этой парадигмы последовательно сложились концепции командного менеджмента и контрактации индивидуальной ответственности. Именно органический подход наметил новую тенденцию управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция перестала выполнять только регистрационно-контрольную роль. Она постепенно стала развиваться и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Преодоление противоречий, которые характерны для органического подхода, дало возможность сформулировать следующие предложения, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Осуществляя действия в сложной среде, возникают ошибки, которые следует признавать неизбежными. Следует поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.

2. Необходимо поощрять способы анализа, признающие возможность реализации разных подходов к решению проблем. При возникновении конфликтов, нужно инициировать конструктивные дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Структура деятельности не должна определять организационную структуру. Цели и задачи должны появляться в процессе работы, а не задаваться сверху.

4. Непременно следует тщательно подходить к подбору людей, созданию организационных структур и поддержанию процессов, способствующих реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма произошла из концепции человеческих отношений и из представления об организации как культурном феномене.

В соответствии с гуманистическим подходом культура может трактоваться как процесс создания реальности, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

С точки зрения данного параметра значимо, насколько работники предприятия объединены в существующую систему ценностей (в какой степени они бесспорно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере из-за перемен в условиях жизни и деятельности. Также немало важно выяснить, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Таким образом, гуманистический подход играет положительную роль.

Во-первых, происходит понимание, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется коллективная деятельность людей в организационной среде, путем представления организации как культурного феномена. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, которые создают структуру и должностные инструкции, координируют деятельность или создают схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

Во-вторых, организации, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии, могут не только адаптироваться, но и изменять свое окружение. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

В-третьих, в рамках данного подхода рождается осознание того, что эффективное организационное развитие - это не только улучшение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

1.2 Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации

управление персонал эффективность оценка

Управление персоналом происходит в процессе выполнения определенных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

1. Установление целей и направлений работы с персоналом.

2. Постоянное усовершенствование системы управления персоналом.

3. Создание средств, форм и методов достижения поставленных целей.

4. Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Принципы, цели и методы управления персоналом создают единую систему управления персоналом (СУП), которая включает следующие подсистемы:

1. Подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала.

2. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала.

3. Подсистема рационального использования человеческих ресурсов на предприятии.

Основной задачей управления персоналом в настоящее время является совокупность эффективного и своевременного обучения персонала, повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностей, а также стимулирование к выполнению работ более высокого уровня.

Методы управления персоналом:

1. Экономические (прогнозирование и планирование рабочих мест и человеческих ресурсов, определение потребности в персонале, источников обеспечения).

2. Организационно-распорядительные - способы воздействия на персонал при использовании определенных организационных связей, правовых положений и норм (правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

3. Социально-психологические (создание благоприятной психологической атмосферы, социальное планирование).

Принципы СУП можно разделить на 2 группы. К первой группе относятся принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления. Ко второй группе - принципы, определяющие в каком направлении осуществляется развитие СУП.

Рассмотрим первую группу принципов:

1. Управление персоналом может быть обусловлено целями производства.

2. Умение работников выполнять функции нижестоящего, вышестоящего сотрудника и работников своего уровня в случае временного выбытия последних.

3. Экономичность и эффективность организации системы управления.

4. Перспективность.

5. Оперативное принятие решений.

6. Рассмотрение различных вариантов предложений по формированию СУП, выбор наиболее оптимальных.

7. Простота системы управления.

8. Решения основываются на науке.

9. Иерархичность.

10. Согласованность.

11. Многоаспектность (множество каналов для осуществления управления: экономический, правовой и т.п.)

12. Комфортность.

Принципы второй группы:

1. Специализация труда.

2. Параллельность (одновременное выполнение нескольких управленческих решений).

3. Приспособляемость к целям и условиям работы.

4. Непрерывность.

5. Ритмичность. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов управления персоналом.

Развитие современных технологий оказывает глубокое воздействие на процесс управления человеческими ресурсами. Например, интернет помог изменить ряд методов управления персоналом, в том числе планирование человеческих ресурсов, найм и отбор сотрудников, управление производительностью, рабочий поток, обучение и компенсацию.

В рамках системы управления персоналом, электронно-информационные системы управления персоналом (eHRM) обеспечивают заинтересованность сторон, имеющих доступ к информации о персонале и к специфическим функциям управления через Интернет.

Как и следовало ожидать, системы eHRM, обеспечивают ряд ключевых преимуществ для организаций. Например, исследователи утверждают, что они способны:

ѕ повысить эффективность управления,

ѕ сократить расходы,

ѕ уменьшить административное бремя,

ѕ облегчить планирование управления [5].

Несмотря на эти преимущества, также исследователи утверждают, что может возникнуть целый ряд непреднамеренных последствий от их использования. Например, есть предположение, что eHRM ориентированы, прежде всего, на сдерживание расходов, а не на повышение эффективности процессов управления персоналом. Существуют также опасения, что системы eHRM могут оказать негативное влияние на членов некоторых защищенных групп (пожилые соискатели), а также есть возможность вторжения в личную жизнь. Учитывая эти потенциальные выгоды и непредвиденные последствия, необходимо изучить эффективность систем с помощью исследований, а также позволить специалистам по управлению проектировать системы, которые отвечают целям организации и заинтересованных сторон.

Хотя теория об электронно-информационных системах управления персоналом находится в зачаточном состоянии, большинство исследований на данную тему были сосредоточены на изучении эффективности различных приложений в области управления.

Первым из таких приложений является электронное обучение, которое определяется как «курсы повышения квалификации или профессиональной подготовки, поставляемые в отдаленные районы через синхронные или асинхронные средства обучения, в том числе письменная корреспонденция, текст, графика, аудио- или видеозапись, онлайн обучение, видеоконференции, интерактивное телевидение, факс и интернет». Использование этих различных форм технологий позволяет организациям обеспечить подготовку сотрудников по всему миру, и в значительной степени снижает затраты.

Во-вторых, большая часть исследований по eHRM сосредоточена на найме через интернет. Для этих целей используются веб-сайты и веб-порталы. Исследователи рассмотрели ряд факторов, который может влиять на привлекательность организации и на намерения людей, которые ведут поиск работы в интернете. Некоторые ученые рассматривают притягательность характеристик веб-сайтов, другие изучают индивидуальные факторы человека, влияющие на принятие решения.

В-третьих, была изучена эффективность систем вэб-отбора, хотя и в гораздо меньшей степени. Большинство исследований в данной области сосредоточены на эквивалентности компьютеризированных и бумажных тестов по трудоустройству. Иные работы направлены на оценку реакции интервьюируемых к использованию информационных технологий в процессе опроса.

Также изучаются иные веб-системы для повышения эффективности других кадровых процессов. Например, были проведены исследования в области электронной компенсации и льгот. Использование электронных механизмов в данной сфере может обеспечить специалистам по управлению и менеджерам более широкий доступ к информации, которая может быть применена для повышения эффективности компенсационных и льготных программ.

Одним из разделов философии является философия управления. Она связана с осмыслением, интерпретацией управленческих процессов и управленческого познания, исследует сущность и значение управления. Смысл термина "философия управления" имеет свою богатую внутреннюю структуру и включает гносеологические исследования науки об управлении, изучение логических, онтологических, этических и других оснований, как науки об управлении, так и управленческой практики.

Главными задачами исследований в философии управления представляются:

1. Выявление содержания управления как отрасли науки и как вида практической деятельности; анализ предмета науки об управлении и ее места в системе научного знания;

2. Осуществление мировоззренческого, методологического и логико-гносеологического анализа основных идей, понятий, результатов, методов, функций и теорий в науке об управлении;

3. Трансляция законов философии для обогащения содержания законов управления;

4. Использование достижений теории и практики управления для обогащения содержания категорий и законов философии;

5. Обоснование возможности и условий использования единых подходов к проблемам управления системами различной природы, создания единой теории управления.

Данный раздел философии проводит методологический анализ управления в приложении к различным областям человеческой деятельности и различным классам объектов управления, находит философское обоснование основных направлений управленческой теории и практики. Этот подход систематизирует и классифицирует учения об управлении, выявляет и группирует аксиологические доминанты в науке и практике управления, а также формирует интегративный понятийный аппарат науки управления, который включает терминологию всех ее теорий.

1.3 Проблемы развития системы управления персоналом в России и за рубежом

Существует множество различных моделей СУП: англо-американская, германская (континентально-европейская), японская (азиатская), модель Арабского мира, модель Латинской Америки и т.д. Нами будут рассмотрены первые четыре модели, так как опыт этих районов наиболее интересен для российской практики.

Основная отличительная черта англо-американской модели состоит в том, что только собственники имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемный персонал призван выполнять установки владельцев. Интересы корпорации соответствуют интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, которые составляют нанятую группу и призваны выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.

Основной проблемой является сопоставление интересов трудовых ресурсов и предпринимателей. Персонал состоит в широкой системе общественных отношений, которая весьма часто гораздо сильнее влияет на образование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. В частности, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, в которой он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера существует групповой интерес расширять размеры компании и усложнять ее иерархию. В корпоративном управлении есть множество областей, где интересы собственников и менеджеров вступают в конфликт.

В качестве другой особенности американской модели выступает очень высокая раздробленность пакета акций корпорации: в большей части крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций - единицами процентов. А значит, ни один из акционеров не может контролировать действия менеджмента. Контроль становится реальным только в результате коллективных усилий акционеров.

В данной модели принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов, которые двигают внешние на задний план. Акцент делается на рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов.

Уровень специализации отдельных работников высок, существует разграничение обязанностей. Плюсы специализации состоят в том, что возможно сокращение времени подготовки работников, возрастает степень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, увеличение количества специализированного оборудования.

Еще одно важнейшее отличие американской модели - прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Это правило было установлено также после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Оно устранило одну из ведущих областей для возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов "своей" компании. Наконец, описываемая модель отводит второстепенную роль государству, которое в американской традиции рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства сводится к минимуму и ограничивается только лишь установлением "правил игры", которые одинаковы для всех участников рынка.

Англо-саксонская модель управления является иерархической. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

В Европе доминирует германская модель, для которой характерно включение в управление всех основных заинтересованных групп: собственников, финансовых структур, организованных работников, государства. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют определенные права на управление.

В германской модели владельцы - это лишь одна из заинтересованных групп, и это делает данную модель принципиально отличной от американской. Банки, предоставляющие дополнительный капитал, главным образом заемный, также имеют права на участие в стратегическом управлении. Рабочие имеют возможность влиять на политику организаций опосредованно, через профсоюзы, которые в этой стране могут участвовать в акционерном капитале. Таким образом, образуются особые условия взаимодействия между трудом и капиталом. Здесь администрация и рабочие организации связаны в единую команду, которая ориентирована на достижение общественного согласия во имя реализации национальных целей.

В германской модели организация как институт неотъемлема от государства, с которым у нее существуют партнерские отношения.

В свою очередь государство стимулирует и поддерживает координацию между компаниями в пределах отдельных отраслей. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатываются стратегии развития. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный характер, однако к фирмам, не выполняющим рекомендации ассоциации, могут быть применены штрафные санкции, которые, несмотря на негосударственный характер, могут сильно осложнить жизнь непослушной компании. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. В совокупности это создает мощные предпосылки для координации усилий.

Ключевая особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе отличительные принципы оплаты труда. Затраты на персонал разделяются на основные (заработная плата) и дополнительные, которые идут на предоставление социальных благ, повышение квалификации. Неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании фиксируется в договоре. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда.

Японское государство, как правило, сначала создает, а затем приватизирует успешно работающие новые фирмы во имя достижения общественных целей, что прямо противоположно тому, что делается в США или Германии.

Они существуют во имя тех, кто работает, и кого обслуживают эти компании, а не для удовлетворения частных интересов банкиров и акционеров.

В Японии сильны традиции, философия групповых целей. Японские предприниматели стремятся к взаимопониманию и согласию. По этой причине они не доводят противоречия между спросом и предложением до критической точки и принимают меры заблаговременно.

В японской системе управления одними из важнейших черт являются: система пожизненного найма, концепция непрерывного обучения и процесс коллективного принятия решений.

Системой пожизненного найма функционирует в 50% всех японских предприятий. При данной системе работник после учебы поступает на работу в фирму и работает до пенсии. Фирмы проявляют заботу о своих работниках на протяжении всего периода их пребывания.

В японских компаниях массово используется практика найма на работу временных работников. Это позволяет в случае внезапных изменений в рыночной конъюнктуре мгновенно реагировать на необходимость сокращения персонала за счет временных работников.

Существует и система передачи в "аренду" работников в другие компании - данная модель использования персонала не останавливает их трудовой стаж в основной компании, а руководство компании получает дивиденды за аренду, не осуществляя никаких затрат.

Японские менеджеры затрачивают много времени и усилий на изучение подчиненных и на неформальную оценку их деловых качеств. Работники японских фирм знают, что качественное исполнение ими своих обязанностей гарантирует очередное повышение, которое, как правило, происходит раз в 2-3 года.

Оплата труда рабочих вплотную зависит от выслуги лет на одном предприятии. Поэтому важным фактором формирования человеческих ресурсов является внутрифирменное повышение квалификации, которое позволяет готовить работников к выполнению более сложных задач.

Китайский навык управления персоналом изучим в сравнении с японским. На примере опыта японских компаний в Китае, накопленного Ассоциацией японских предприятий за рубежом, было выявлено множество культурных различий, которые усложняют их деятельность.

Китайцы не отличаются такой преданностью компании, как японцы. В Японии при устройстве в компанию предпочтение отдается долговременному найму и ценится стабильность работы, а в Китае сотрудники с легкостью могут переходить в другие компании, которые предлагают лучшие условия найма. В этом можно найти положительную сторону для работодателя: китайского сотрудника легче уволить.

Китайцы не действуют так слаженно, как японцы, не проявляют коллективный дух взаимопомощи, свойственный японцам, выполняют только свои обязанности, которые прописаны в контракте. Таким образом, они ведут себя, скорее, как индивидуалисты.

В некоторой степени это объясняется тем, что на огромное население КНР работы не хватает, и люди не хотят отнимать ее друг у друга. Китайцы боятся делиться своими уникальными знаниями с коллегами, потому что бояться потерять работу. Таким образом, китайский инженер отказывается делиться своим опытом с подчиненными, потому что считает его своим достоянием. В японских компаниях обязанности более размыты, и даже человек с более высоким статусом может убрать мусор на рабочем месте или принести чай. Более того, во многих японских корпорациях, если человек хочет занять высокий пост, например, в сфере управления, он должен пройти все ступени карьерной лестницы. Китайскому же выпускнику высшего учебного заведения делать такую работу не позволяет гордость.

По мнению японских менеджеров, китайцы не так добросовестны, обязательны и ответственны, как японские работники. Они могут пообещать и не выполнить обещание или просто забыть о нем; могут скрыть свою ошибку, опасаясь наказания за нее (в Японии в этом случае принято сообщить об ошибке во имя блага компании); могут не подписать контракт, потому что "и так обещают соблюдать его условия", и т.п. Это можно объяснить социалистическим прошлым. На китайских госпредприятиях не существовало стимулов работать добросовестно, а признание собственной ошибки могло привести к нежелательным последствиям в годы "культурной революции".

Плановая экономика приучила китайцев преимущественно выбирать количество, а не качество, и эта непривычная для японцев проблема осталась по сей день. Осознание необходимости порядка в Китае ниже. Это отражается на качестве товаров и услуг. Меньше внимания уделяется и безопасности на рабочем месте. Еще одним осложнением социалистической экономики, нехарактерной для Японии, является неумение людей отделить общественное от частного. Эта проблема проявляется в расточительном использовании китайскими сотрудниками ресурсов предприятия.

Это отнюдь не значит, что недобросовестность и безответственность - общенациональные качества китайцев. И в КНР с введением элементов рынка появилась система стимулов, и люди стали работать усерднее, чем на госпредприятиях. Проявились такие качества китайцев, как трудолюбие, целеустремленность, инициативность.

Приведем некоторые другие различия между двумя народами, вызывающие, по мнению японцев, проблемы в управлении компанией.

ѕ японцы планируют и делают все заранее, а китайцы откладывают все до последнего момента. Японских сотрудников смущает непредсказуемость поведения своих коллег. Так же непредсказуемо меняется и законодательство страны.

ѕ в отличие от японской "культуры высокого контекста" китайцы привыкли к конкретности, к тому, чтобы все четко объясняли и называли своими именами. Это вызывает недопонимание у обеих сторон.

ѕ китайцы хитры и настойчивы, особенно в торговле (как говорится, "не упустят своего").

ѕ китайцы - гордая нация. Особенно сильно развито чувство национальной гордости. В частности, рекомендации что-либо делать "потому, что так делают в Японии", вызывают у них сильное недовольство; требуются другие аргументы.

ѕ китайцы более самоуверенны и менее осторожны, чем японцы.

ѕ конечно, в отношении всех вышеперечисленных характеристик существуют заметные региональные различия (так, жители северных провинций Китая сильно отличаются от жителей юга). Но эти вопросы выходят за рамки данного исследования. Следует лишь помнить о том, что японцы и китайцы не настолько похожие народы, как кажется на первый взгляд.

А теперь выявим некоторые общие мировые тенденции:

1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, например, которые вышли на этот уровень операций, получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей страны основного базирования и больше ориентированы на специфику рынков. Они могут быть описаны в терминах американской модели.

2. Формирование мировой финансовой системы и усиление интернациональных связей фондовых рынков. Все большее число компаний из различных стран начинают размещать свои акции на наиболее ликвидных фондовых рынках, в том числе США. Это позволяет преодолеть одну из главных проблем германской и японской моделей - неспособность местных рынков ценных бумаг к выполнению ими функций регулятора эффективности корпораций.

3. Международные слияния и поглощения. Если раньше слияния и поглощения были в основном характерны для американского рынка, то в последней четверти XX в. они стали транснациональным явлением. Нефтедобывающая, автомобильная, авиационная и аэрокосмическая отрасли радикально изменили свою структуру в этот период. Они стали транснациональными, и новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как рабочие советы, контроль со стороны государственных органов, "неявный договор" и т.п., которые и характеризуют "национальные" модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная.

4. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, электронная торговля акциями на фондовых биржах, ставших с помощью информатики транснациональными, и т.п. создали возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью.

5. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце XX в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей, препятствующих свободе конкуренции, что в конечном счете приводит к функционированию американской модели.

Очень сложно оптимизировать управление не только в России в целом, но и в отдельной российской организации. На любом предприятии или в учреждении систему управления нельзя установить раз и навсегда, она представляет собой постоянно эволюционирующий живой организм, который движется в континууме между двумя крайними точками - от абсолютно стабильного, застойного состояния до нестабильного, кризисного, аварийно-мобилизационного состояния [18].

Одной из важнейших проблем развития СУП в России, считается подготовка работника по управлению персоналом.

Изначально в нашей стране существовало мнение, что при создании системы подготовки управляющего можно прямо заимствовать представления о специфике, содержании и направлениях работы; готовые схемы организации; методы и программы подготовки управленцев.

По данному вопросу также возникло несколько различных точек зрения. Первый случай, поддерживаемый множеством сторонников, основывается на подготовке работников по управлению персоналом на базе экономических специальностей (факультет менеджмента или экономики). В такой ситуация любая управленческая деятельность в деловой организации не без оснований рассматривается как тесно связанная с экономической наукой. Второй случай, менее поддерживаемый, связывает обучение управленца с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Подготовка ведется либо на факультетах социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, ориентированных на подготовку сотрудников.

Еще одной проблемой в СУП являются доверительные отношения между подчиненными и управленцами. Это поможет первым раскрыть потенциал, а вторым более эффективно управлять.

В данном случае, под словом «доверие» мы понимаем готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого [22].

Управленческое доверие заключается в следующих элементах поведения управленца:

1. Информирование.

2. Открытость сознания управляющего для мнений, получаемых со стороны подчиненных.

3. Предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и принятия решений самостоятельно.

Помимо вышеперечисленных элементов, необходимо проводить мониторинг уровня доверия и выявление проблем в этой области. Умение профессионально осуществлять оптимизацию доверия становится ключевым факторам конкурентных преимуществ компании и успеха проведения изменений. Регулярное изучение уровня и проблем доверия, детальный анализ результатов таких исследований могут способствовать глубокой диагностике организационных проблем и выявлению потенциальных направлений совершенствования управления.

В процессе теоретического анализа было выявлено, что персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Из проведенного нами исследования, получили определение СУП.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Из различных моделей СУП для России наиболее подходят японская, англо-американская и германская. На основе анализа СУП в РФ были сформулированы две основные проблемы управления страны. Первой является неспособность подготовки специалистов по управлению персоналом. А второй - отношение между управляющими и подчиненными.

2. Методические аспекты и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

2.1 Методика анализа основных трудовых показателей, как основного критерия оценки эффективности управления персоналом

Одним из основных разделов анализа деятельности предприятия является исследование трудовых ресурсов. Цель проведения подобного анализа заключается в выявлении резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их применение. Здесь под эффективностью мы понимаем превышение отдачи от использования ресурсов над их стоимость.

Анализ проводится с помощью оценки качественных и количественных показателей.

Основные качественные показатели:

1. Половозрастная структура персонала. Это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60--64, 65 лет и старше.

Более продуктивной является возрастная структура, представленная в виде следующей группировки:

ѕ До 20 лет

ѕ 20--30 лет

ѕ 31-- 40 лет

ѕ 41-- 50 лет

ѕ 51-- 60 лет

ѕ Старше 60 лет

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

2. Структура персонала по стажу работы может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16--20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Стаж работы удобнее определять методом группировки:

ѕ Менее 1 года

ѕ 1 -- 3 года

ѕ 3--5 лет

ѕ 5-- 10 лет

ѕ 10-- 20 лет

ѕ Свыше 20 лет

3. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и в том числе по уровню подготовки -- бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как вариант:

ѕ Начальное

ѕ Неполное среднее

ѕ Среднее

ѕ Незаконченное высшее

ѕ Высшее

ѕ Кандидат или доктор наук

4. Количество персонала, прошедшего обучение в данном году.

Основные количественные показатели:

1. Среднесписочная численность за год = Сумма работников за все месяцы отчетного периода/12.

2. Коэффициент оборота рабочей силы (отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников) = Коб = (Nпр + N­ув) / ЧПср.

3. Коэффициенты оборота по приему (отношение числа принятых к среднесписочной численности работников) = Кпр = Nпр / ЧПср. Коэффициент показывает, насколько возросла бы численность работающих, если бы не было увольнений

4. Коэффициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности): = Ктек = Nтек / ЧПср.

5. Коэффициент замещения рабочей силы (Число принятых за период/Число уволенных за период) = Nпр/Nув. Характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых.

6. Коэффициент постоянства состава предприятия (разница списочной численности на начало периода и числа уволенных за период деленная на среднесписочную численность и умноженная на 100%) = (Сс.ч. - Nув.)/ЧПср. х 100%. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и обеспечивают более высокий уровень производительности труда.

Говоря о структуре компании, можно определить её как отношения между людьми. Это очень важно, потому что она обеспечивает эффективную систему работы, а также систему связи. Организационную структуру можно сравнить с анатомией живого организма, действующей в качестве основы, скелета компании. Должна существовать соответствующая система связи, чтобы обеспечивать достижение нужной информации к нужным людям.

Довольно трудно найти наиболее подходящую структуру компании для бизнеса. На протяжении всей истории практики управления, менеджеры боролись с этой сложной проблемой, но им пришлось признать, что не существует единого лучшего вариантом для всех организаций; а соответствующая структура меняется от ситуации к ситуации. Очевидно, что структура любой организации должна быть динамичной, чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. И задача управления заключается в разработке соответствующей структуры.

Выделим два типа структуры в организациях:

1. Формальная структура, при которой отношения между организационными ресурсами изложены руководством. Примером формальной структуры может выступать союз групп людей в отделении управления. Данная структура показывает взаимоотношения должностей в организации с точки зрения полномочий и ответственности.

2. Неформальной структурой является та, в которой модели отношений между организационными ресурсами работают неофициально.

Как мы уже сказали, менеджеры пытаются найти лучшую организационную структуру, и в настоящее время мы можем просмотреть несколько типов отдельно согласно субординации и их сущности.

Субординация - это формальный канал, который определяет полномочия, обязанности и связи; это иерархия рабочих мест дифференцированных по власти.

Исторически линейная структура является старейшим типом организационной структуры. Основная идея это прямые вертикальные отношения между позициями и задачами одного уровня и позициями и задачами уровня выше или ниже. Большинство организаций имеют иерархическую структуру или структуру пирамиды, с одним человеком или группой людей, в верхней части, и все большее число людей, находящихся ниже на каждом последующем уровне. Все люди в организации знают, какие решения они могут принимать, кто их начальник, а кто их непосредственные подчиненные.

Когда бизнес увеличивается в размерах, возникает необходимость для найма специалистов. В таком случае администраторы могут организовать специальные отделы персонала. Таким образом, вторым типом структуры компании является выделенный отдел персонала. Эти люди, как правило, занимаются услугами, они не связаны с производством продукта. Деятельность структуры является одной из форм организации работы отдела кадров и включает бухгалтерский учет, персонал, кредитные операции и рекламу.

Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложна, чтобы быть организованной в единую иерархию. Незадолго до первой мировой войны французский промышленник Генри Файоль создал свой угледобывающей бизнес в соответствии с функциями, которые он должен был выполнять. Таким образом, третья структура, функциональная, является одной из форм организации на основе функциональной деятельности; структурные подразделения созданы для выполнения организационных функций, таких как маркетинг, финансы, и персонал. Другими словами деятельность группируется в функциональных областях, с которыми она наиболее четко определена. Это означает, что, например, производственные и маркетинговые отделы не могут принимать финансовые решения, не посоветовавшись с финансовым отделом. Этот тип организации имеет характеристики как первого так и второго типов структуры. Но главной отличительной чертой его является то, что менеджеры по персоналу могут иметь линейные (функциональные) полномочия с целью выполнения их конкретной деятельности. Например, менеджер по рекламе, имеющий некоторые идеи в организации, характеризуемые строгой приверженности политики кадров, может только попросить продавцов выполнить свой долг. Но и в функциональной структуре есть свои недостатки: 1. Сотрудники, как правило, больше озабочены успехом их ведомств, что приводит к постоянным сражениям между отделами. 2. Разделение задач не стимулирует развитие инноваций. 3. Есть возможность возникновения слишком большого числа руководителей.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.