Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 7 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 7 - Методы управления на этапе подготовки организационных изменений

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости организационных изменений.	Анализ изменений - рыночных, технологических, окружающей среды.
Обеспечение согласия в руководящем звене.	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей.
Обучение группы по организационным изменениям.	Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности.
Планирование организационных изменений.	Создание системы управления изменениями. Проектное управление.

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 8 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 8 - Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей.	Моделирование поведения потребителей
Планирование и измерение необходимых мероприятий.	Метод измерений и оценок. Анализ временных циклов.
Выбор субъектов и объектов.	Моделирование процессов.
Разработка модели текущего состояния организации.	Моделирование процессов.
Выявление видов деятельности организации.	Моделирование процессов. Стоимостный анализ.
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей.	Моделирование процессов. Интеграция с поставщиками и программирование партнерства.
Составление структурной схемы организации.	Моделирование процесса. Анализ производственного процесса. Составление организационной схемы.
Карта ресурсов.	Учет затрат по видам деятельности.
Выявление приоритетных процессов.	Анализ эффективности процесса.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?

3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?

7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?

8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?

9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?

11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов.

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 9 - Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса.	Анализ трудового процесса.
Понимание развития процесса.	Анализ трудового процесса.
Выявление значимых операций.	Оценочный анализ процесса. Анализ временных циклов.
Сравнение уровней развития аналогичных компаний.	Сравнение своих достижений и недостатков с достижениями и недостатками аналогичных компаний.
Нахождение стимулирующих факторов.	Анализ трудового процесса.
Оценка возможностей совершенствования процесса.	Анализ временных циклов.
Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.	Концептуальное видение. Интеграция с поставщиками и программы партнерства.
Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса.	Концептуальное видение.
Интегрирование интересов внутренних. внешних участников процесса	Концептуальное видение.
Поэтапное прогнозирование организационных изменений.	Концептуальное видение.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период организационных изменений?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Таблица 10 - Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Задача	Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов.	Информационное проектирование.
Пересмотр связей процесса.	Анализ трудового процесса.
Инструменты и информатика.	Информационное проектирование. Измерение и оценка информации.
Объединение интерфейсов и информации.	Информационное проектирование.
Оценка вариантов.	Информационное проектирование.
Улучшение режима контроля.	Информационное проектирование.
Модулирование.	Информационное проектирование.
Размещение выбранных модулей.	Информационное проектирование.
Применение технологий.	Информационное проектирование. Стратегическая автоматизация.
Реализация плана.	Управление процессом.

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.

В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.

В табл. 11 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 11 - Методы управления на этапе социального проектирования

Задача	Методы управления
Возможность контактов потребителя и персонала.	Предоставление полномочии персоналу. Квалификационная матрица.
Характеристика по видам работ.	Квалификационная матрица.
Оценка новых рабочих мест/групп.	Создание бригад. Бригады самоуправления.
Определение квалификации и требований к кадровому составу.	Квалификационная матрица.
Характеристика структуры управления.	Организационная перестройка
Очерчивание границ организации.	Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации.
Изменения в характере работ.	Квалификационная матрица.
Моделирование карьеры.	Квалификационная матрица.
Организационная модель переходного периода.	Организационная перестройка.
Модель изменения программы управления.	Изменение в системе управления.
Модель стимулирования персонала.	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана.	Управление проектом.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования.

1. Перед участвующим в организационных изменениях персоналом необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по их достижению и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.

Таблица 12 - Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение модели деятельности организации.	Моделирование процесса.
Разработка технического проекта.	Информационное проектирование.
Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме.	Календарное планирование.
Оценка персонала.	Квалификационные матрицы.
Проектировка системы.	Информационное проектирование.
Обучение персонала.	Создание бригад. Своевременное обучение.
Экспериментирование с новым процессом.	Системы обратной связи.
Усовершенствования и преобразования.	Создание системы контроля.
Постоянное совершенствование.	Постоянная корректировка процесса. Измерение проводимых работ. Управление проектом.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Глава 2. Управление организационными изменениями в ООО "Фибропласт"

2.1 Характеристика предприятия

Производственно-торговое предприятие ООО "Фибропласт" - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры - ультратонких синтетических волокон.

История компании:

ООО "Фибропласт" появилось на рынке в 1998 г. под именем ООО "Хозпоставка", как производитель различных хозяйственных товаров.

Постепенно ассортимент продукции увеличивался, технологическая база совершенствовалась и в 2000 г. была зарегистрирована торговая марка "Бабочка"" под которой было налажено производство банной серии из микрофибры, также губок и мочалок из натуральных материалов.

За время своей деятельности качество продукции "Фибропласта" неоднократно отмечалось наградами и грамотами. В 2005 г. компания была награждена дипломом Международной академии информатизации за активное участие в 60-й федеральной оптовой ярмарке "Хозтовары и мебель". Награждается на этой ярмарке она и в 2007 г. двумя дипломами: за активность и успешную работу. В 2006 г. ООО "Фибропласт" получает диплом специализированной выставки "Хозторг" за продвижение товаров на рынок Сибирского федерального округа.

В 2004 г. наличие собственного производства позволило компании предложить перечень своих услуг по производству и выпуску продукции под торговой маркой частных компаний-производителей.

Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 г. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Западно-Сибирском и Восточно-Сибирском округах, Алтайском крае. Фактически "Фибропласт" является лидером в сфере производства банных товаров в Сибири.

Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее.

Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

Возглавляет ООО "Фибропласт" совет директоров. Разрабатывает стратегию компании главный директор, который полагает управление и координацию всех процессов на ведущего менеджера и топ-менеджеров, что, по сути, являются директорами структурных отделов компании. Помимо этого выделяется планово-финансовый отдел, производственно-технический отдел, подразделение бухгалтерского учета и экономики, сметно-договорной отдел, маркетинговая служба, технологические цеха, логистическая служба, отдел кадров, служба технического контроля и другие (см. рис. 1). Всего в компании задействовано 650 человек, включая техперсонал.

Товарная политика ООО "Фибропласт" это - совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей компании. Она включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.



Рис. 1. Схема организационной структуры ООО "Фибропласт"

Ассортиментная полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи - 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза - 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО - 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы - 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные - 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки - 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки - 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки - 17 наименований). Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара - модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.

Так, например, в выпускаемые антибактериальные салфетки добавляются экстракты лекарственных трав для придания им тонизирующего и заживляющего эффекта. Реже происходит инновация товара, то есть ведение новых видов продукции. Как видно из товарной номенклатуры ООО "Фибропласт" ориентируется на выпуск хозяйственных товаров широко потребления для дома. Эта категория товаров практически не испытывает сезонных колебаний спроса, в то время как спрос на товары личной гиены имеют тенденцию увеличения в летнее время и спада в осенне-зимний сезон. Портфельные доли продуктивных линеек можно рассмотреть в таблице 13.

Таблица 13 - Портфельные доли продуктовых линеек ООО "Фибропласт"

Товарная линейка	Кол-во наименований	Доля в портфеле %
Для лица	5	2,3
Для тела	57	27
Детская серия	13	6,2
Для дома	53	25,1
Для кухни	48	22,7
Для ванной	9	4,3
Для авто	9	4,3
Для обуви	17	8,1
Итого	211	100

Общая сумма активов предприятия составляет 15000 млн. руб.

Материальные активы ООО "Фибропласт" включают арендованные земельные участки под административными, производственными и складскими помещениями, производственное оборудование, сырье, готовая продукция и другое движимое имущество.

Финансовые активы в размере состоят из кассовой наличности, депозитов, страховых полисов, ценных бумаг и коммерческих кредитов.

К невещественным активам принадлежит торговая марка "Бабочка" и соответствующий ей фирменный знак, патент на производство изделий из микрофибры. Доходы компании за 2008 г. достигли 115 800 млн. руб., а расходы - 8 000 млн. руб. Прибыль исчислялась 17450 млн. руб. Рентабельность - 61 %. Более подробно статистику финансово-экономических показателей деятельности ООО "Фибропласт" можно рассмотреть в таблице 14, где указывается объем продаж по годам и процент прибыли за определенный период. Набольший процент прироста наблюдался в 2000 г., когда компания не имела большого числа конкурентов и ее уникальная продукция пользовалась максимальным спросом. Позже прирост колебался из года в года, но не превышал 91 %.

Таблица 14 - Финансово-экономические показатели деятельности ООО "Фибропласт" в период с 1999 по 2007 годы

Год	Продажи млн. руб.	% прироста
1999	1100	0
2000	6000	445
2001	10000	66
2002	17000	70
2003	25000	47
2004	47640	91
2005	48900	11
2006	54200	61
2007	87350	8,5
2008	94750	-

Миссия компании ООО "Фибропласт" заключается в изготовлении и реализации хозяйственных товаров для российских потребителей и потребителей из ближнего зарубежья. Вся продукция продвигается под торговой маркой "Бабочка" от имени ее разработчиков, как уникальные товары, сделанные из микрофибры по инновационной технологии. Компания "Фибропласт" создает для своего потребителя и клиентов хозяйственные товары из высокотехнологичной ткани, которая удаляет самые сильные загрязнения без использования моющих средств или химических растворителей. Она состоит из нескольких волокон, которые захватывают и поглощают частицы влаги, пыли и грязи. Тонкие волокна микрофибры удаляют даже такие стойкие загрязнения как жир или сажа.

Цели компании на 2009 - 2011 годы:

- выход на рынки стран СНГ;

- увеличение доли присутствия на рынке и закрепление на его ведущих позициях;

- внедрение новых технологий;

- увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;

- расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.

- увеличение прибыльности ООО "Фибропласт".

Видение организации заключается в том, чтобы сделать компанию международным производителем хозяйственных товаров из фиброволокна, увеличив прирост объема продаж в ближайшие два года на 100 - 150 %. Соответственно планируется увеличение доходов и прибыли компании. Потребители оценили качество товаров, и торговая марка компании стало узнаваемым и престижным брендом. Девиз компании "Красиво, чисто, легко!" подразумевает производство и реализацию качественной продукции, соответствующей экологическим, гигиеническим и дизайнерским стандартам. Персонал ООО "Фибропласт" нацелен на выпуск такой продукции, понижение затрат производства и привлечение новых клиентов и потребителей. Он придерживается принципов непрерывности, ритмичности и автоматичности в производственном процессе, а также принципов комплексности и честной конкуренции при работе с клиентами и потребителями, подотчетности и строго контроля в финансово-плановой сфере.

2.2 Анализ проблем деятельности предприятия

Компания ООО "Фибропласт" имеет хорошие финансово-экономические показатели и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров России. Ее сотрудники и потребители на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания перестала развиваться и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы производства и продаж. Появляются конкурирующие фирмы, выпускающие аналогичную продукцию из фиброволкна. Руководство компании в лице ее директора и ведущего менеджера пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью одной уникальности товара и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, мобилизации творческих способностей и изобретательности, и создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО "Фибропласт" были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

К критическим факторам успеха (CSF) ООО "Фибропласт" можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

При этом существуют ключевые показатели эффективности КРI, такие как объем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании, число внедренных рацпредложений и их экономическая эффективность.

При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудников подразделений.

Поддержание личных показателей эффективности, как и организационных должно быть непрерывным. Именно поэтому избирается модель TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Как упоминалось ранее видение ООО "Фибропласт" подразумевает выход компании на международную арену и сохранение ее лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа торговых марок компании, как высокотехнологичной, качественной продукции.

При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

К личной эффективности, как уже упоминалось, относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Миссия компании изготовление продукции и удовлетворение клиентов. Миссия каждого сотрудника должна включить инициативное и добросовестное исполнение обязанностей для изготовления продукции и удовлетворенности потребителей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают - образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения - это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие. Действия по совершенствованию личного видения будут приведены ниже, как и общие действия улучшения в ходе изменений.

Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе. Так, для сотрудников важно получить повышение по службе и увеличить свою заработную плату, создать хороший имидж перед начальством. Могут присутствовать индивидуальные стремления - спокойно проработать до пенсии, получить базовые навыки для дальнейшего самосовершенствования, повысить свой профессиональный уровень, или наоборот работать с минимальной отдачей, не утруждая себя.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Переход от личного видения к общему составляет сложный процесс, которые можно выразить в виде схемы на рисунке 2.

Необходимо достичь отождествления сотрудников себя с организацией. Человек должен сам осознать различия между личным и общим видением, а после найти баланс между ними. Трансформировать свое видение, снизив притязания. Например, общее видение предусматривает повышение конкурентоспособности за счет мобилизации творческих способностей и изобретательности сотрудников.



Рис. 2. Схема перехода от личного видения к общему

Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, с согласование личных и организационных показателей эффективности.

Общей целью для ООО "Фибропласт" и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Они хотят гордиться своей компанией и собой, как ее частью и движущей силой. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем саамы повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Общее видение можно представить в виде таблицы 15:

Таблица 15 - Общее видение, инструмент И. Рыбкина

Критерии	Текущая ситуация	Видение
1. Мобилизировать творческий потенциал команды	1.Число рацпредложений - 0 2. Текучесть кадров 3. Отсутствие предложение "с низу"	1.Возрастание производства за счет новых предложений, творческого подхода 2. Снижение текучести кадров
2.Позиция на рынке	60 % доли рынка	1.Стать первыми в отрасли производства хозтоваров 2. Изменить маркетинговую политику и улучшить продвижение товара, увеличить объем продаж
3. Выйти на международный рынок	Торговля лишь с Белоруссией	Налаживание торговых связей с дистрибьюторами ближнего зарубежья

Также для этого необходимо пошагово проанализировать перспективы потенциал персонала:

1) определить SMART-критерии;

2) анкетировать персонала по SMART-критериям;

3) составление диаграммы;

4) сделать выводы - относительно определения целей изменения.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

- конкретными (specific)) - задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;

- измеримым (measurable) - задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель;

- достижимыми (achievable) - задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;

- нацеливающими на результат (result-oriented) - они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;

- привязанными к определенному времени (time-specific) - они должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированы (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Диаграмма целей составляется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис. 3).

Таким образом, сделав выводы, все цели можно свести к пяти пунктам:

1. Повысить индекс удовлетворенности сотрудников компании, совместить их личное видение с общим, донести до них миссию компанию.

2. Реализовать творческий потенциал сотрудников для непрерывного совершенствования компании, сохранения новизны продукции.

3. Увеличить объемы продаж, и процентный прирост продукции, повысить уровень удовлетворенности потребителей.

4. Закрепить лидерское положение на рынке хозтоваров России, увеличить прибыль и доход.

5. Постепенно выйти на международный рынок, придерживаясь курса постоянных изменений в компании.

Рис. 3. Организационная диаграмма целей ООО "Фибропласт" составленная в виде блок-схемы

При этом почти все цели сбалансированы, маркетинговые цели составляют 50 %, а финансовые и организационные по 25 % - рисунок 4.



Рис. 4. Круговая диаграмма целей

Определение стратегических целей производится согласованно с возможными способами их достижения и миссиями компании - таблица 16.

Таблица 16 - Определение стратегических целей ООО "Фибропласт"

Ключевые характеристики миссии	Способы достижения	Стратегические цели
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ
Миссия "главная стратегическая цель": затрагивает экономические аспекты существования организации	Модернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству и управлению	Увеличение объема продаж Увеличение прибыли
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
Миссия "общечеловеческое предназначение": делать жизнь потребителей лучше и комфортнее	Улучшении продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложения	Увеличение индекса удовлетворенности потребителей
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ
Миссия непрерывного обновления компании	Внедрение модели улучшения TPS Рамперсада Повышение личной ответственности персонала	Выход на международный рынок
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
Миссия "общечеловеческое предназначение": делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее	Формирование организационной культуры Повышение квалификационного уровня работников	Максимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников

После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC - таблицы 17 - 20.

Но анализа целевых перспектив недостаточно, так как еще нужно провести проверку осуществимости целей изменений с помощью PEST и SWOT анализов (SWOT - для каждой перспективы).

Таблица 17- Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Стратегическая цель	Количеств. / Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Увеличение объема продаж	Количество продаж в млн. руб. Процентный прирост	Понижение интереса потребителя к продукции Моральное старение технологии производства	Обновлении технологии и организации производства продукции
Увеличение прибыли	Объем прибыли в млн. руб. Чистая прибыль Рентабельность	Рост конкуренции	Инновации в товарной политике Совершенствование маркетинга

Таблица 18 - Анализ целевых перспектив изменений - потребители

Стратегическая цель	Количеств. / Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение уровня удовлетворенности потребителей	Индекс удовлетворенности потребителей	Отсутствие новых качеств у товара популярных среди потребителей. Отсутствие четкой маркетинговой стратегии	Творческий подход к разработке, производству и дизайну продукции. Активное продвижение товаров

Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 19 - Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы

Стратегическая цель	Количеств. / Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Сопротивление со стороны сотрудников	Курсы, тренинги, семинары
Реализация творческого потенциала сотрудников	Количество инноваций и рацпредложений на предприятии	Угнетение личной инициативы в следствии недостатков управления	Реструктуризация

Таблица 20 - Анализ целевых перспектив изменений - обучение

Стратегическая цель	Количеств. / Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Совмещение общих целей и личных целей сотрудников	Уровень активности сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучающие программы
Повышение квалификационного уровня персонала	Данные тестирования сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучение

В числе социокультурных тенденция, способных повлиять на цели изменений - демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 21 - Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа

Целевые перспективы	PEST факторы
	Политические факторы	Влияние экономики	Социо-культур. тенденции	Технологические инновации
Увеличение объема продаж	Осуществимо	Могут возникнуть незначительные проблемы,	Осуществимо	Осуществимо
Увеличение прибыли	Осуществимо	Могут возникнуть проблемы	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности потребителей	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Реализация творческого потенциала сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение квалификации сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 21, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

SWOT-анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 22). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.

Таблица 22 - Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT-анализа

Целевые перспективы	SWOT факторы
	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Преимущества	Угрозы	Недостатки
Увеличение объема продаж	Новые виды продукции	Высокое качество продукции

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Управление организационными изменениями" скачать

Подобные документы

• Управление изменениями в организации

  Определение, концепция, области применения изменений. Модели управления изменениями "Теория Е" и "Теория О". Повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели TPS Рамперсада.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 22.03.2009
  

• Управление организационными изменениями

  Изучение сущности и основных задач управления организационными изменениями. Информационные предпосылки обновления. Биологическая модель преобразования бизнеса. Понятие рефрейминга. Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера.
  
  реферат [52,3 K], добавлен 29.10.2013
  

• Процесс управления организационными изменениями

  Факторы, определяющие возможности организационного развития и особенности организационных изменений. Принципы управления и уровни изменений. Факторы успеха. Этапы планирования организационных изменений по А.П. Егоршину. Виды изменений и их типология.
  
  презентация [116,7 K], добавлен 30.09.2016
  

• Система и механизм управления организационными изменениями

  Ключевые элементы системы организационного развития, ее управляемые и неуправляемые процессы. Основные характеристики и свойства системы управления развитием организации. Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями.
  
  презентация [93,8 K], добавлен 30.09.2016
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Реорганизация предприятия

  Теоретические основы реорганизации как процесса стратегических изменений. Метод адаптивных изменений. Управление кризисной ситуацией и сопротивлением. Формы реорганизации. Выработка понимания решаемых проблем. Общая характеристика гостиничного комплекса.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 25.03.2013
  

• Методические аспекты управления изменениями

  Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.
  
  реферат [189,0 K], добавлен 04.06.2014
  

• Управление предприятием в условиях организационных изменений

  Характеристика структуры управления предприятием. Определение и структуризация проблем управления организационными изменениями на предприятии с учётом их отраслевой специфики. Организация взаимодействия персонала и распределения полномочий на предприятии.
  
  курсовая работа [414,1 K], добавлен 28.07.2015
  

• Информационно-документационное обеспечение принятия стратегических решений в организации (на примере ОАО "Родина")

  Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.01.2015
  

• Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

  Теоретико-методологические основы организационных изменений, управление ими и классификация в современных организациях. Понятия управленческого решения и его сущность, стадии и факторы. Учет поведения персонала и прогнозирование в кадровой работе.
  
  дипломная работа [206,7 K], добавлен 02.06.2011
  

Другие документы, подобные "Управление организационными изменениями"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам