Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI. CFS акроним от ключевых факторов успеха, которые мы уже определяли, а KPI - ключевые показатели эффективности. CFS - характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО "Фибропласт" должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как мы определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО) (См. Приложение А).

Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ) (См. Приложение Б).

На основе полученных технических заданий составляется плана изменений (по стратегическим инициативам) (См. Приложение В).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч,

где З - прямая заработная плата в месяц, Н - налоги на заработную плату, К - косвенные затраты в месяц (обучение, командировки, помещение и т. д.), Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат. Например, цена эксплуатации одной новой производственной линии считается следующим образом. Допустим, срок одного производственного цикла в среднем 2 - 3 числа. "Вклад" амортизации оборудования можно определить как годовую амортизацию, деленную на число производственных циклов за год. Аналогичным образом считаем затраты других видов, используемого оборудования. Суммируя все эти затраты, получаем стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг компании единицей объекта затрат на изменения может быть одно рабочее место пользователя. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

На основе теоретических и практических данных в компании ООО "Фибропласт" была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО "Фибропласт" это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения - обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО "Фибропласт" собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

- документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;

- определяют проблем;

- инициируют обучение членов команд тому, объясняют, как надо учиться;

- обеспечивают непрерывность процесса обучения;

- выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;

- определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;

- подбирают руководителей команд;

- постанавливают задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;

- оценивают достигнутый командами прогресс;

- обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;

- создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;

- руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;

- представляют отчетов высшему руководству;

- консультируют высшего руководства по вопросам политики в этой области;

- определят и проверяют достижения в реализации проекта.

Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Кружок по улучшению - это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью. Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического, главный инженер, инженеры-химики.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Все мотивы "за" и "против" перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале (таблица 23).

Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им - 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4 %.

В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 5), где фиолетовым цветом под номером один, показы силы поддержки перемен, а бирюзовым под номер четыре - силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 23 - Анализ силового поля компании ООО "Фибропласт"

Рис. 5 - Диаграмма силового поля изменений компании ООО "Фибропласт"

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали о новых планах и реагировали на них сдержанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были настроены скептически и отрицали целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражалось в комментариях типа: "Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится".

3. Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравилось, они пытались игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные пытались достичь компромисса посредством переговоров, хотели ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашались с планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован полностью, сотрудникам компании пришлось с этим смириться, но у них наблюдалась пониженная мотивация к труду, и они частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения стали реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, согласились с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО "Фибропласт" проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Важным звеньями были коучинг и система аттестаций. Запланировано открытие собственного тренинг центра и проведение мастер-классов топ-менеджерами предприятия.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры.

Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Эффективная культура организации включает:

- сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

- обучение, сплачивающее команду;

- мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;

- участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

- командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

- наличие у работников четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

- ощущение у сотрудников собственной значимости;

- готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;

- возможность использования работников в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;

- распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;

- открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

- наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;

- существование эффективных систем стимулирования;

- эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

- наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

- самостоятельность сотрудников в принятии решения;

- умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО "Фибропласт".

Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией - не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует "детализация" - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании - поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

- чёткая формулировка требований - один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

- разумный последовательный контроль: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

- хорошие взаимоотношения в коллективе - сразу было определено, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто "винтики" в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция "руководителя кружка улучшения". Можно придумать вариации социалистических званий типа "лучший сотрудник месяца" - например, "главный посредник в конфликтах с клиентами", "самый дисциплинированный сотрудник" и т.д. Многих мотивирует присвоение официального статуса "наставника" для молодых сотрудников.

В следующем цикле улучшения, что пришелся на первое полугоде 2009 г., был сделан акцент на производственные изменения, которые стали следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с сокращением, производственного цикла, позволившего увеличить объемы производства, были разработаны новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну товаров, их рекламе и способам распространения. Были найдены новые дистрибутивные каналы и увеличились объемы продаж в целом. Внедрен всеобщий менеджмент на основе качества и цикл обучения Колба.

Повышение прибыли позволило реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включала анализ ключевых показателей эффективности КРI (таблица 24):

объем продаж составил - 758000 млн. рублей, прирост - 60 %

индекс удовлетворенности клиентов - 80 баллов

индекс удовлетворенности сотрудников - 95 баллов

число внедренных рацпредложений 10 за 6 месяцев

экономическая эффективность рацпредложений - 75 %

Таблица 24 - Оценка быстрых результатов

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе, что показывает их анкетирование. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада было проведено правильно с учетом всех требований к нему. Также были достигнуты намеченные в ходе улучшения задачи предприятия: увеличена доля присутствия на рынке, заключены контракты с зарубежными клиентами и дистрибьюторами, увеличен ассортимент востребованной продукции и усовершенствованна инновационная технология изготовления изделий из микрофибры, расширено сотрудничество с отечественными посредниками.

Компания ООО "Фибропласт" предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме "Планирование - Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ