Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное общеобразовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Уральский Федеральный Университет имени Первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Факультет Заочного Индивидуального образования

Кафедра социологии и социальных технологий управления

Курсовая работа

по дисциплине: Социальный менеджмент

на тему: Управление и организация компании (на примере Weda Trade Holding)

Екатеринбург, 2010

Введение

В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности - управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни. С правильной организацией управления связаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективности деятельности организации. Разработка проблем социологии управления ускоряет профессиональный рост руководителей разных звеньев.

Как предмет исследования управление организацией обладает большой привлекательностью, так как организация, по выражению отечественного социолога Фролова С.С., наше общество в миниатюре. Кризис, в котором оказалось наше Отечество в последние пятнадцать лет, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже высокоэффективные организации, бывшие предметом национальной гордости. Постепенное восстановление и обновление экономики настоятельно требует внедрения новых методов, форм и технологий управления. Кроме того, экономическое выживание и развитие частного предпринимательства, негосударственного сектора, а также функционирование бюджетных организаций в новых условиях делает возможным и необходимым творческое экспериментирование в области структурирования и управления организациями.

Простое перенесение на российскую почву управленческого опыта экономически развитых государств невозможно. Но возможно осмысление научного багажа и приложение знаний о процессах управления к российской действительности.

С особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволили бы расширить возможности отечественной социологии управления при анализе и решении реальных организационных проблем.

В работе рассмотрены некоторые социологические аспекты управления организацией. Не претендуя на широкий охват данной темы (что и невозможно в узких рамках реферата), освещаются, в основном, организационные аспекты управления и рассматривается управление как социальная технология. В тексте отражены современные представления об элементах гуманитарной технологии: мотивации и стимулировании трудовой деятельности, конфликтах и управлении ими в организации, функционально-ролевых аспектах управленческого общения.

Целью и предметом данной работы является понятие и изучение принципов управления организацией, также будет рассмотрена сущность организационной культуры, и выявлены основные методы обучения в организации на примере холдинга «WEDA». Также в работе поставлена такая задача, как рассмотреть структуру и функции управляющей системы.

1. Управление в организации

1.1 Сущность и процесс управления организацией

Исследователи рассматривают процесс управления с самых различных сторон. Ж.Т. Тощенко описывает несколько вариантов анализа процесса управления, разработанных отечественными учеными. Управленческий цикл рассматривается через функции управления: выработку и принятие решения, планирование, организацию, регулирование, учет и контроль (В.Г. Афанасьев); исследуется через анализ деятельности руководителя и его взаимоотношений с подчиненными (Ю.Д. Красовский, О.М. Омаров, А.В. Филиппов и т.д.). Проблемы решения социальных проблем производства становятся предметом анализа руководителей крупных отечественных предприятий. (И.И. Пронин, Е.В. Таранов, В.С. Пономарев и т.д.). Ж.Т. Тощенко предпочитает рассматривать управление через его алгоритм, включающий последовательно развертывающиеся стадии, которые состоят из предвидения, прогнозирования, проектирования, программирования, планирования, социальных технологий, социального эксперимента, социологии организации.

Сущность социологического подхода к управлению Пригожин А.И. выразил следующим образом: « Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т.д., а также ...организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации внешне заданных по отношению к работнику, и самоорганизацию, т.е. спонтанное регулирование». Пригожин А. И. Управляемость. Энциклопедический социологический словарь. М., 1995, с. 503.

Проблематику социологии управления организацией составляют взаимосвязь формальной и неформальной структур организации, отношение руководство-подчинение, соединение личных, групповых и организационных целей, оценка руководителей, отбор и адаптация персонала и т.д. и т.п. Социология управления занята поиском глубинных ресурсов, многие из которых напрямую зависят от общественного сознания и поведения людей.

Исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления организацией. Однако большинство из них сходятся в том, что основу процесса управления2 Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1999., С.177. составляет достижение целей организации наиболее оптимальными способами. Это становится возможным при создании в рамках организации такого органа, который реализует управленческое воздействие, но сам не включен в процесс производства продукта².

Исходя из вышеизложенного, можно представить «процесс управления как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой». Можно определить процесс управления организацией не столько через изменение, сколько через стабилизацию: «управление социальной организацией - функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей».

1.2 Структура и функции управляющей подсистемы

Управление становится возможным уже в силу существования и жизнедеятельности организации. В этом смысле оно может характеризовать организацию как систему. Управление также предполагает наличие управляющей и управляемой подсистем, благодаря чему становится возможным реализация отношений власти-подчинения и контроля. Функционирование управления в организации нельзя рассматривать в отрыве от основных структурных компонентов организации. Более того, отдельные структурные компоненты задают особенности управленческих процессов и решений.

Управление понимается как некое координирующее, организовывающее начало в организации, несомненный показатель ее динамики, жизнедеятельности и степени правильности функционирования. Процессы управления совершенствуются вместе со структурой организации, вместе с целедостижением, вместе с изменениями организационной культуры и личностным ростом персонала.

Управляющая подсистема выделяется в зависимости от развития и функционирования структурных компонентов. Возможен анализ управления организацией как социальной структурой, по целям, анализ управления персоналом, управление, вызванное применяемыми технологиями, а также через корпоративную культуру и связь с внешней средой.

Чаще всего управление рассматривается в его структурных, функциональных или целевых аспектах.

На ранних этапах развития теории и практики управления много сил было задействовано для выявления научных основ, структурирования и регламентации деятельности управляющей подструктуры.

Рост производительности труда и увеличение производства возможны по Тейлору посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Функция руководства - обеспечение максимальной стандартизации всей деятельности рабочего на предприятии. Исследования Тейлора позволили ввести функциональную структуру организации и соответствующее управление. Каждый рабочий должен был подчиняться уже не одному руководителю, а восьми узкоспециализированным управленцам. Таким образом, Тейлор совершенствовал управляющую подсистему через научно обоснованное использование структурно-функционального резерва организации.

По-иному видел организационные аспекты управления А.Файоль. Для Файоля процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Система управления организацией по Файолю, напоминает нервную систему организма. Управлять для него значит вести организацию к запланированной цели. Согласно Файолю, управленческий орган должен выполнять следующие функции:

техническая (технологическая) деятельность;

коммерческая деятельность (закупки, продажи, обмен);

финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);

защитная деятельность (защита собственности и личности);

бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

администрирование (воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы);

Фролов С.С. приводит следующую информацию о функциях управленческого органа в системе Файоля:

Планирование, предполагающее формирование целей, создание образцов и эталонов;

Организованность, предполагающая создание самой управленческой структуры организации, обеспечивающей реализацию властных отношений;

Распоряжение, предполагающее предъявление руководителями требований к подчиненным, распределение ответственности;

Контроль, как конечный итог управленческой деятельности.

Согласно концепции социального действия Вебера, задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника должно быть рациональным. Рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения. Идеальная система управления по Веберу - бюрократическая. Она имеет следующие отличительные свойства:

Безличный характер. Обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивидам.

Принцип иерархии. Работник, занимающий конкретную должность, может принимать решения относительно работников, занимающих более низкие должности, и подчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях.

Четкое разделение труда в области управления. Предполагает полную компетентность работников в каждой должности по узкому кругу проблем.

Правила отбора работников. Отбор и расстановка работников в рамках социальной структуры организации осуществляется исключительно на основании их квалификации.

Правила и инструкции. Деятельность работников регламентируется системой абстрактных, строго формальных правил. Эти правила единообразны и универсальны. Отклонения, связанные с индивидуальными особенностями исполнителей недопустимы.

Карьерный принцип. Продвижение в карьерной структуре производится по заслугам или по старшинству, независимо от суждений руководителя.

Сосредоточение на одном занятии. Должность, занимаемая работником, рассматривается им как единственная или как главная. Это открывает возможности более полной идентификации себя с организацией.

Заработная плата. Размер заработной платы работника зависит от занимаемого им места в иерархической структуре организации.

Таким образом, для Вебера управляющий блок - это, прежде всего высокоформализованная, иерархиризированная по нескольким уровням структура.

Эти характеристики имеют современные социальные организации, учреждения и предприятия. В странах с высокоразвитой экономикой бюрократия - это синоним высокой эффективности труда и управления.

1.3 Управление в свете организационной культуры

Культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Основными признаками развитой организационной культуры являются: миссия организации (общая философия и политика); базовые цели организации; кодекс поведения. Организационная культура сохраняется и воспроизводится в организации и, поэтому, мало зависит от конкретных работников и смены руководства. Следовательно, «окраска», характер, стиль управления, обусловленный организационной культурой, также не может изменяться быстро.

Фролов представляет содержание культуры как совокупность культурных комплексов: Фролов С.С. Социология организации., М., 2001., с. 167.

1. Деятельностно-ролевого;

2. Управленческого (властного);

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой.

Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего, осваивает нормы власти и подчинения, приспосабливается к этим нормам. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, а также понять нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В организационных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных культурах - как неясные. Принятие норм власти-подчинения тесно связаны с личностью работника. В связи с этим всегда существует проблема отбора работников в организации с разными типами культур. Различные типы культур, в свою очередь, задают определенный характер управленческих процессов. Так индивидуалистская культура, основанная на ценностях личного достижения, содержит ценности и нормы управления людьми, для которых важен собственный престиж и собственная материальная выгода (престиж и выгоды группы на втором месте).

Коллективистская культура ориентирована на групповую деятельность. Члены организации идентифицируют себя с организацией в целом или с группой в организации.

Еще одним критерием классификации могут выступать властные отношения. Демократическая культура власти характеризуется наличием мягких, доверительных отношений между руководителями и подчиненными. Подчиненные, как правило, принимают участие в выработке управленческих решений. Нормы властных отношений предполагают использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Основные принципы в организациях с такой культурой - дисциплина и осторожность. Руководитель такой организации для достижения цели должен проявлять максимум решимости.

Формирование организационной культуры должно быть заботой, прежде всего руководителя.

Подход «управление через организационную культуру», возведенный в принцип, обладает большим потенциалом при введении инноваций в организации. Управление через организационную культуру породило особый вид управления - культурный менеджмент. Подобный подход позволяет менеджеру «творить» организационную культуру, которая, в свою очередь, оказывает управляющее воздействие на работников.

1.4 Функционально-ролевые аспекты управления

Рассматривая управляемую организацию как коллектив, отметим, что деятельность ее осуществляется в служебном взаимодействии и общении работников, имеющем функционально-ролевой характер. Управленческие роли реализуются при двух условиях:

1. При наличии определенных форм управленческого общения;

2. При управлении собой, собственной личностью.

Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, выполняемых менеджерами ежедневно. Их можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его починенными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Руководитель в данном случае выполняет, как минимум, три необходимых роли: глава, лидер, связующее звено.

Информационные роли. В функции руководителя входит сбор, распространение и передача информации. Существует три соответствующих этим функциям роли: получатель, распространитель, представитель.

Принятие решения. Минцберг считал принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

В нынешней экономической ситуации, когда эффективный менеджмент только развивается, набирает силу; профессиональные управленцы только начали осознавать свои функции и самою суть управленческой деятельности, некоторые функции руководителя оцениваются как прерывание его основной работы, но на самом деле являются частью этой деятельности. Фролов отмечает: «Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, - это время не потеряно для работы, это - часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей...». Важным при взаимодействии с подчиненным является умение контролировать ситуацию, осуществляя свое влияние постадийно. (рис. 1)

				завоевать
			воздействовать	Достоверность, непоколебимость, доверительные отношения (как высшее достижение)
		убедить	Активность, искусство убеждения, мотивирование
	заинтересовать	Логика, аргументация, обоснования, деловитость
Расположить к себе	Представить выгодные стороны. Пробудить и углубить интерес, определить взаимную заинтересованность
Контакт, внимание, симпатия, готовность к разговору

Рис 2. Ступени влияния на людей

Обычно информация, исходящая от руководителя, воспринимается наиболее полно при установлении доверительных отношений с подчиненными. Это возможно при соблюдении менеджером следующих условий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительное изложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает в противоречие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболее продуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранением иерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом к коллективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизацию коллектива.

2. Организация компании «Weda Trade Holding»

2.1 История компании «WEDA Fashion Group»

Торговый холдинг «Веда» - один из крупнейших ритейлеров одежды и аксессуаров сегментов «люкс», «премиум», «мидл» и «масс» на территории Уральского федерального округа.

История частной компании «Weda Trade Holding» начинается с 1994 года. Именно в этом году был заключен контракт с концерном «AGFA», в результате чего Компания стала официальным представителем «AGFA» в Уральском регионе.

В 1996 году «Weda Trade Holding» успешно заключает франшизный договор с компанией «Adidas» (ее московским представительством). В результате открываются два фирменных магазина спортивной одежды.

В 1997 году заключаются аналогичные договоры с представительствами компании «Benetton», и в центре города появляются и успешно развивают торговую деятельность два магазина «Benetton» и один «Sisley». управление руководство бюрократический

В том же 1997 году руководство «Weda Trade Holding» ощущает потребность в проведении масштабных рекламных кампаний. В результате создается собственное рекламное агентство, специализирующееся на наружной рекламе.

1998 год становится годом рождения такого подразделения «Weda Trade Holding», как фабрика «Сотос-Дизайн-Студия». Специализацией ее является производство торгового и офисного оборудования для полной технической комплектации современного магазина.

В 2001 году было завершено строительство шестиэтажного Торгового центра итальянской одежды «Покровский пассаж», который стал уникальным для Урала и Сибири торговым центром. Дорогая отделка, современная система кондиционирования, наличие эскалаторов, просторная парковка - все соответствовало европейским требованиям к магазину уровня «люкс». Здесь были представлены модные марки, как среднего ценового уровня, так и элитные.

Сейчас «Покровский пассаж» - это торговый центр, предлагающий комплексные решения для VIP-клиентов. Больше нигде в городе не представлены так широко такие элитные марки, как Gucci, Dolce&Gabbana, Brioni, Prada, MaxMara, Roberto Cavalli, Kiton и многие другие.

Для удобства клиентов в «Покровском пассаже» работает итальянский ресторан «Dolce Vita», есть бар.

Постоянные покупатели имеют дисконтные карты и регулярно приглашаются на дефиле, посвященные очередным коллекциям.

С 2001 года «Weda Trade Holding» выпускает собственный журнал «Стольник», посвященный моде и стилю. Журнал печатается в Финляндии, имеет высокий уровень содержательного исполнения и полиграфии, соответствующий европейским модным журналам. При журнале существует собственная фотостудия «Сто» и модельное агентство «Мираж». В 2002 году журнал получил премию в номинации «Приз читательских симпатий» в рамках конкурса «Обложка года».

В 2002 году открылся «Покровский пассаж» в г. Челябинске, в исторической части города на пешеходной улице, аналогичной московскому Арбату, или ул. Вайнера в Екатеринбурге. Его общая площадь 2000 м². Ему присуща та же концепция, что и «Покровскому пассажу» в Екатеринбурге, здесь представлены элитные марки, а также масс-бренды.

В 2005 году в Челябинске открыт магазин, в котором представлены такие известные марки как «Terranova» и «Calliope».

В декабре 2005 года «Weda Trade Holding» открывает в Екатеринбурге еще один торговый центр - «CORTEO fashion mall», где представлены, в основном, вторые линии элитных марок, такие как D&G, Miu Miu, Max&Co, Just Cavalli, а также известные джинсовые линии от Versace, Dolce&Gabbana, Iceberg и многие другие. В «CORTEO fashion mall» можно не только найти коллекции от Armani, но и отдохнуть в Emporio Armani Caffee.

В апреле 2006 года в ТЦ «Гринвич» «Weda Trade Holding» открывает 4 бутика. Это - «Benetton», «Sisley», «Mango» и «Motivi».

В октябре 2006 года в ТЦ «MEGA» открылись еще 3 бутика - «Benetton», «Sisley», «Mango».

В настоящее время в состав «Weda Trade Holding» также входят магазины, расположенные на ул. Вайнера (это - «Miss Sixty», «Max Mara», «Mango», «Marina Rinaldi», «Элеганс»).

В 2008 году на месте магазина «Sisley» на ул. Гагарина появился еще один «Элеганс» - магазин постоянных распродаж.

Численность персонала «Weda Trade Holding» в настоящее время составляет около 1000 человек.

2.2 Обучение в компании

Какие преимущества дает обучение сотрудников магазинов? Один из результатов - повышение эффективности маркетинга, рекламы и других мероприятий, цель которых - убедить клиентов купить. Обучение помогает продавцам-консультантам добиться удовлетворенности и лояльности клиентов, т.е. гарантировать будущее покупки.

Не компетентные сотрудники не могут удерживать клиентов, пуская на ветер миллионы рублей, потраченные на развитие бизнеса. Столкнувшись с некачественным обслуживанием, клиент уходит к конкурентам, а компания теряет прибыль и свой важный ресурс - репутацию.

Согласно статистике 95% факторов, влияющих на репутацию компании среди клиентов, зависит от продавцов консультантов и обслуживающего персонала.

Именно поэтому компания большие усилия и средства вкладывает в обучение и развитие своих сотрудников.

С этой целью в 2006 году был создан Учебный центр WEDA Trade Holding.

В учебном центре обучение проводится по следующим направлениям:

Школа продаж и сервиса.

Обучение корпоративному стандарту («Технология продаж и обслуживания клиентов») Этот тренинг проходит каждый продавец-консультант в первый месяц работы в Холдинге.

· Тренинг «Эффективная презентация»;

· Тренинг «Работа с возражениями»;

· Тренинг «Сервис класса ЛЮКС».

Профессиональные спортсмены постоянно тренируются, чтобы показывать стабильно высокие результаты. Вы можете представить, чтобы звезда фигурного катания Евгений Плющенко не явился на тренировку, заявив: «Я и так отлично катаюсь»?

Конечно, нет, для поддержания профессионального тонуса важна регулярность тренировок. Один тренинг не способен создать устойчивой привычки и изменить подходы. Именно поэтому каждый продавец-консультант должен проходить тренинги по продажам и обслуживанию клиентов не реже 1 раза в сезон. Чтобы тренинги были разнообразны и интересны, учебный центр меняет формат каждого тренинга, включая в программу новые материалы и идеи.

Так, с нового сезона компания запустила тему «Работа с жалобами и недовольствами клиентов». Неумение работать с жалобами является причиной стресса и приводит к профессиональному выгоранию продавцов, напротив, эффективная работа с жалобами превращает недовольных клиентов в очень довольных, а также повышает у продавцов уверенность в себе и удовлетворенность работой.

Философия сервиса.

Основные принципы культуры обслуживания:

· Как превзойти ожидания клиентов;

· Принятие решений в нестандартных ситуациях;

· Язык позитивной коммуникации с клиентом;

· Стандарты безупречного сервиса;

· Эффективное общение по телефону.

На тренингах продаж и обслуживания клиентов используются видеоматериалы, которые наглядно демонстрируют весь процесс работы с клиентом. Визуализация повышает эффективность тренинга. По каждой теме мы выпускаем электронный курс обучения на DVD и CD RV, который можно в дальнейшем использовать для самостоятельного обучения.

Компания стараемся, чтобы каждый тренинг был интересным, динамичным, проходил в дружественной атмосфере и был полезен каждому участнику, поэтому используем ролевые игры, дискуссии, видеосъемку, разминки и упражнения - все то, что делает процесс обучения увлекательным и результативным.

Цели тренинга - дать каждому консультанту понимание философии безупречного сервиса, познакомить с корпоративной стратегией сервиса, обучить стандартам обслуживания клиентов. Мы учим консультантов ценить свою работу, и получать от нее удовольствие. Только в этом случае мы сможем достичь превосходного сервиса для наших клиентов.

Обучение руководителей магазинов

Для управляющих бутиков в 2007 году была организована 9-модульная программа обучения, в которую вошли следующие семинары и тренинги:

· Корпоративная стратегия. Роль руководителей в достижении целей компании;

· Кадровая политика WEDA Trade Holding;

· Формирование эффективной команды: оценка и отбор персонала;

· Адаптация персонала: работа со стажерами;

· Технология лидерства;

· Эффективные технологии управления;

· Мотивация персонала магазина;

· Обучение действием или руководство в стиле коучинг;

· Тренинг командообразования.

Программа рассчитана на 9 месяцев. Последний тренинг командообразования мы проводим на природе в формате «веревочного курса».

Цели программы обучения - раскрыть лидерский потенциал менеджеров и повысить качество управления. Это означает, что каждый руководитель должен обеспечить высокую результативность своей команды через:

· Подбор людей, способных научиться профессиональному обслуживанию клиентов

· Понимание каждым участником команды целей компании и ключевых факторов успеха,

· Создание условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника,

· Обеспечение высокой мотивацией сотрудников и приверженности идее сервиса,

· Воспитание командного чувства ответственности,

· Создание в коллективе атмосферы сплоченности и приверженности компании.

По завершению обучения управляющие магазинов разрабатывают и защищают проект на тему «Повышение эффективности магазина». По результатам защиты определяется качество обучения и его практическая ценность. Кроме того, оценка проектов является одной из составляющих системы аттестации управляющих бутиков.

Подготовка кадрового резерва на управленческие должности. В компании действует принцип «Выращивания руководителей из своих сотрудников». Это означает, что у каждого сотрудника, обладающего амбициями и способностями к управлению, есть шанс построить карьеру.

У компании большие перспективы роста, планируется открытие новых магазинов, поэтому актуальной является программа подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Претенденты в кадровый резерв определяются на конкурсной основе: проходят собеседования и тестирование. Группа, сформированная таким образом, в течение года будет учиться по корпоративной программе подготовки управленцев для сферы fashion-retail.

Школа тренеров. В качестве ведущих обучающих программ для продавцов-консультантов мы привлекаем менеджеров магазинов, а также опытных наставников. Обучая своих сотрудников, руководители могут передать им личную приверженность качественному сервису и стать примером безупречной работы. Задача руководителей закрепить и отшлифовать на практике навыки работы с клиентами, которым консультанты научились на тренинге по технологии продаж и обслуживанию клиентов. Кроме того - это отличный способ укрепить отношения между руководителями и их сотрудниками.

Чтобы подготовить руководителей и наставников к роли тренеров, учебный центр проводит тренинги «Обучение действием» и «Руководство в стиле коучинг», а также организует практические конференции, на которых руководители делятся своим опытом в области обучения, обсуждают эффективность методов обучения, отрабатывают различные приемы и разрабатывают новые упражнения.

«Часы развития» и «утренние позитивы». Этот проект был запущен год назад, и благодаря энтузиазму и творческим способностям руководителей магазинов и наставников стал одним из самых эффективных методов корпоративного обучения. В рамках этого проекта 1-2 раза в неделю в каждом магазине перед началом рабочего дня проводятся утренние занятия.

Для компании эффект утренних занятий заключается в следующем:

· продавцы-консультанты становятся более уверенными в себе, начинают ценить и уважать свою профессию;

· растет компетентность сотрудников торговых залов;

· повышается результативность магазинов и качество сервиса;

· улучшается атмосфера в коллективе.

Интересными новинками данного проекта в скором времени станут такие методы обучения, как «синемалогия» (обучение с помощью художественных фильмов) и «sale-театр» (разбор конкретных сложных моментов в работе с клиентами с помощью проигрывания ситуаций). Этой технологии обучения мы планируем обучить руководителей и наставников осенью этого года.

Обучение технологии имиджа и стиля. Для работы с клиентами каждый продавец-консультант должен отлично знать продукт, ориентироваться в модных тенденциях и уметь подобрать комплект для клиента с любым типом фигуры и цветотипом, учитывая его предпочтения и вкус. Продавец-консультант - это в какой-то степени персональный стилист.

Для развития компетенции продавцов в области «модных технологий» с ними проводят занятии квалифицированные специалисты в этой сфере - байеры и дизайнеры. Обучение включает следующие темы, как философия и особенности марки, мировые тенденции в моде и тенденции сезона, подбор индивидуального образа (практикумы по подбору комплектов) и имидж и стиль.

Занятия проводятся непосредственно в торговом зале, что позволяет консультантам лучше ориентироваться в ассортименте и быстро подбирать сложные комплекты по последним тенденциям моды.

Целевое ориентирование. Целевое ориентирование - это мероприятие, которое проводится в каждом магазине каждый квартал. Его цель - согласование понимания целей компании со всеми сотрудниками холдинга и формирование стратегического видения на всех уровнях компании. Целевое ориентирование проводят руководители магазинов совместно с менеджерами по персоналу. Главным результатом этого мероприятия является формирование приверженности всех сотрудников стратегии сервиса, появление чувства гордости за компанию и мотивации дальнейших достижений.

В качестве поддержки программы целевого ориентирования выступает имиджевый семинар «Знакомство с компанией», который проводится дважды в месяц для всех новых сотрудников.

Семинар начинается с просмотра корпоративного фильма, в котором рассказывается об истории компании, ее рыночной позиции, конкурентных преимуществах, достижениях и планах на будущее. Кроме того, фильм показывает основные ценности компании, которые позволяют ей оставаться лидером на рынке Fashion: профессионализм персонала, приверженность идее сервиса, ответственность, непрерывное развитие, гибкость и оптимизм. Фильм дает возможность каждому убедиться в правильности выбора компании, понять преимущества работы в Холдинге и оценить свои перспективы. После фильма обсуждается его содержание, а также дается подробная информация о работе в компании.

Таким образом, ключевая идея корпоративного обучения - создание исключительного сервиса для клиента, т.е. развитие главного конкурентного преимущества компании. Все программы, которые проводит Учебный центр, нацелены на повышение профессионализма, уверенности в себе и способности быть лучшими.

2.3 Формула профессионального успеха

Каждый из нас выбирает свою стратегию успеха, но не всякая стратегия способна привести нас к заветной цели. Для более точного выбора необходимо осознанное понимание того, какие качества, способности и умения важно в себе развивать, чтобы достичь успеха.

Обычная история: менеджер по персоналу задает кандидату на вакантную должность пророческий вопрос: «Кем Вы себя видите через 5-10 лет?» Для нашей компании самый популярный ответ: «Конечно, директором торгового центра!» Отлично, амбициозность мы приветствуем. Теперь остается выяснить, а знает ли претендент на «царствование» формулу успеха? И та ли это формула?

Для каждой компании формула уникальна. Первоначальный автор этой формулы - лидер компании. Именно он определяет ключевые факторы успеха. В дальнейшем формула выверяется управленческой командой и неоднократно проверяется «в деле»: качества, развивающие бизнес, способствующие его процветанию, постепенно формализуются, оттачиваются и становятся корпоративным стандартом, качества, тормозящие развитие бизнеса, исключаются. Таким образом, рождается корпоративная философия успеха.

В интересах компании - создать такую команду, каждый участник которой понимает и разделяет эту философию. И безусловно, работник, чьи убеждения, взгляды и ценности поддерживают общую стратегию успеха, всегда будет иметь преимущество перед другими. Такой человек более динамичен и результативен, а его карьера становится более прогнозируемой.

Ответственность. Первое и самое важное качество. Это означает, что только мы сами несем ответственность за все то, что происходит в нашей жизни: победы или поражения, удача или неудача. Это результат нашего выбора, а не окружающих обстоятельств. Мы инициируем происходящее и несем за это ответственность. Успешные люди признают за собой такую ответственность. Они не объясняют свое поведение внешними условиями или трудными ситуациями. Они способны управлять своей жизнью. У «неудачливого» сотрудника всегда найдется множество оправданий, почему у него что-то не получается, он всегда винит в своих неудачах внешние обстоятельства, других людей, руководителей или даже погоду. Такие люди предпочитают плыть по течению, видят только проблемы, не замечают возможностей и в конце концов упускают все шансы. Но признать причину в себе они, к сожалению, не способны.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Принимает ответственность, влияет на ход событий	Обвиняет других, события и обстоятельствах в своих неудачах
Ищет возможности, чтобы сделать	Находит предлог, чтобы не делать
В каждой проблеме видит решение	В каждом решении видит проблему
Говорит: «Давайте я это сделаю»	Говорит: «Это не входит в мои должностные обязанности»
Говорит: «Это сложно, но возможно»	Говорит: «Это невозможно, сложно, бесполезно»

Целеустремленность. Успешные люди не боятся мечтать. У них всегда есть план будущего. Они четко знают, чего хотят, и, самое главное, обладают силой воли и настойчивостью в достижении своих целей. Тот, кто не определился с курсом, вряд ли может рассчитывать на успех. Четкая цель расширяет наше сознание, и мы начинаем видеть гораздо больше возможностей и шансов. А кто-то это называет просто везением!

Для нашей компании также важно, чтобы сотрудники понимали и разделяли цели компании. В этом залог успешного сотрудничества. Сотрудник, реализуя свои цели, помогает развиваться компании, в то же время компания отвечает сотруднику тем, что предоставляет ему возможности проявить себя, реализовать свой успех.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Четко представляет свою цель	Плывет по течению
Получает удовольствие от работы, так как она способствует достижению его целей	Ждет окончания рабочего дня
Видит возможности, способствующие его успеху	Видит ограничения, из-за которых успех невозможен. Упускает шансы

Позитивное мировоззрение. Люди с позитивным мировоззрением более выносливые и более успешные в делах. Оптимизм придает силы и уверенности в себе, помогает справиться с трудными ситуациями. Оптимизм притягивает других людей. Такие люди не боятся ошибаться и не опускают руки. В любой проблеме они способны увидеть источник роста и обновления, а любая неудача рассматривается как опыт. Чем больше в компании позитивных людей, тем сильнее ее энергетика, тем ярче ее присутствие вовне и тем привлекательнее она для наших клиентов, ведь позитивное мировоззрение обладает магнетическим эффектом. Пессимизм и негативное отношение, напротив, способны загубить самое перспективное дело, а проблемы сделать неразрешимыми.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Всегда найдет идею позитива	Постоянно жалуется на проблемы
Всегда найдет повод, чтобы порадоваться	Всегда найдет повод для огорчений
Радуется победам и достижениям	Сожалеет о неудачах и поражениях
Умеет создать настроение	Умеет испортить настроение
На ошибках учится	Ошибаясь, опускает руки

 

Непрерывное развитие. Важной стратегической особенностью нашей компании является постоянное совершенствование. Поэтому мы высоко ценим профессионализм и стремление наших сотрудников к непрерывному развитию. Благодаря этому нам удается оставаться лидерами на рынке. Сотрудники, которые с желанием учатся, развивают свои способности и таланты, - непременно добиваются успеха. Мы уважаем компетентность и создаем все условия для раскрытия потенциала каждого.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Говорит: «Мне еще многому предстоит научиться»	Говорит: «Да я все это знаю»
Постоянно совершенствуется	Боится перемен, не желает учиться
Говорит: «Я многое умею, но далеко не все, что должен уметь». Смотрит на новые вершины	Говорит: «Есть много людей, которые хуже меня». Смотрит на тех, кто еще не достиг его положения
Уважает тех, кто выше него, и старается у них учиться	Завидует тем, кто выше него, и старается найти у них ошибки

 

Результативность и стремление к достижениям. Сотруднику, который стремится к лучшему результату, нацелен на достижения и проявляет активность, удается намного больше. Постоянно поднимая планку, он развивает в себе лидерство. Он готов проявить волю и усердие, способен откликнуться на вызов своим способностям. Такие люди измеряют свой успех не количеством приложенных усилий, а собственными достижениями. Они способствуют развитию конкурентных отношений в коллективах, за ними тянутся другие сотрудники. Только там, где есть конкуренция, возможно развитие. Очень важно также уметь праздновать свои достижения, гордиться своими успехами, ведь это создает импульс к новым свершениям.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Работает дольше и упорнее	Бросает работу на полпути, не доводит до результата
Старается сделать работу лучше	Лишь исполняет свои обязанности
Измеряет свой успех не количеством приложенных усилий, а результатом	Измеряет свою результативность количеством приложенных усилий
И работает больше, и времени на другие дела у него больше	Постоянно «слишком занят»

 

Клиентоориентированность. Конкуренция становится все более жесткой. Развитие новых технологий торговли уже не дает компаниям ощутимого преимущества. На первый план выходит качество обслуживания покупателей. Одна из основных идей бизнеса - создать для покупателей уникальный сервис и сделать так, чтобы благодаря системе обслуживания увеличивалось число постоянных покупателей. Поэтому мы так ценим умение наших сотрудников оказывать высококлассный сервис. Это означает высокую степень ответственности перед клиентами, умение с теплотой и радушием относиться к каждому клиенту, предвосхищать все их желания. Только человек, испытывающий искреннее удовольствие от общения с людьми, тонко чувствующий, способен добиться совершенства в оказании сервиса.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Говорит: «Клиент всегда прав»	Говорит: «Я не собираюсь подстраиваться под каждого клиента»
Работает с каждым клиентом	Работает только с теми клиентами, к которым чувствует расположение
В конфликтной ситуации пытается понять клиента, встает на его сторону	В конфликтной ситуации отстаивает свои интересы
Долгосрочные отношения с клиентом считает своей целью	Ориентируется на разовую сделку
Легко устанавливает контакт	Избегает контактов
Очень популярен среди клиентов	Не имеет своих клиентов

 

Инновационность. Лидерство в бизнесе означает способность быстрее конкурентов находить новые идеи и воплощать их в жизнь. Это означает быть гибкими, нестандартно мыслить, быть открытыми всему новому, не бояться экспериментировать и, конечно же, быть готовыми к переменам. Наша компания постоянно развивается, мы легко отказываемся от устаревших, потерявших свою актуальность идей и пробуем новые, более современные и эффективные подходы. Поэтому и наши сотрудники должны уметь работать в изменяющихся условиях: быть гибкими, прогрессивно мыслить, поддерживать новые начинания, проявлять инициативу и, что самое сложное, уметь отказаться от уже изживших себя старых способов работы. Консервативность и инертность, сопротивление новым взглядам - признак старения организации.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Всегда ищет лучший способ	Говорит: «Зачем что-то менять? Это всегда делалось так!»
Проявляет инициативу	Выбирает позицию «как будто мне больше всех надо»
Поддерживает нововведения	Саботирует изменения

 

Командный дух. Эффективная команда - условие достижение целей как всей организации, так и каждого члена этой команды. Для командного стиля работы характерны ориентированность на общую цель, ответственность каждого участника за результат всей команды, чувство локтя и поддержка друг друга. Если каждый в компании заинтересован в общем успехе, гордится достижениями компании и прилагает максимум усилий на благо общего дела, происходит синергетический эффект, когда производительность отдельных членов команды не просто складывается, а возрастает в геометрической прогрессии. В силу этого становятся возможными максимальные результаты.

Успешный сотрудник	Неудачливый сотрудник
Хорошо взаимодействует с другими людьми	Испытывает трудности во взаимодействии
Проявляет искреннюю заинтересованность в общем результате	Преследует только личный интерес
Оказывает поддержку своим коллегам	Говорит: «Мне же никто не помогал, почему я должен?»
Чувствует личную ответственность, если у команды что-то не получается	Говорит: «Это не мое дело»
Радуется за успехи своих коллег	Равнодушен к успехам других или завидует им

Осознанный выбор компании. Выбор компании - очень важное решение. Нужно разделять основные ценности компании, тогда работать Вам будет гораздо комфортнее и интереснее, ведь Вы будете частью компании.

2.4 Наставничество в компании

Наставничество как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте явление далеко не новое и хорошо себя зарекомендовавшее. Практика наставничества известна во всем мире, и это один из самых популярных способов обучения персонала.

В холдинге наставничество организовано сравнительно недавно - 1 ноября 2006 года, но уже можно говорить о первых результатах. Оно помогает стажерам быстрее адаптироваться в компании и успешно сдавать экзамен по итогам испытательного срока.

Как создавалась и внедрялась программа наставничества, и какие результаты это дало? Что получает от программы компания и сам наставник? А также, отзывы тех, кто уже вступил в эту должность. Почему основным методом адаптации выбрано наставничество?

Как правило, продавцами-консультантами становятся молодые и энергичные люди, обладающие хорошими коммуникативными способностями. Они не равнодушны к моде, могут быть примером современного стиля и утонченного вкуса для клиентов компании. Тем не менее, они нередко рассматривают эту профессию как стартовую и очень простую, полагая, что ей не нужно учиться. Приходя на работу консультантами в магазины Холдинга, многие сталкиваются с тем, что им не хватает знаний не только в области ассортимента, но и в области технологии продаж. А требования компании к качеству обслуживания клиентов высоки. В итоге, появляется несоответствие представлений о работе кандидатов, их компетенции и требований компании. Необходимо обучение.

Для того чтобы соответствовать всем требованиям, каждый новый сотрудник проходит трехдневный тренинг в Учебном Центре Weda Trade Holding.. За время обучения стажер приобретает знания (что нужно делать и почему) и умения (как нужно делать). Но для формирования устойчивого навыка необходимо многократно отработать умение на практике. Первичные умения, не получившие дальнейшего практического развития, чаще всего угасают под напором уже существующих стереотипов в поведении продавцов. Никому не придет в голову, показав боксеру несколько ударов, выпустить его на ринг, также как и продавца направить к клиентам после трехдневного тренинга. Из этого следует: тренинг необходим, но при условии - если после его проведения обучение продолжается.

Кроме того, на этапе испытательного срока, новички постоянно сталкивались с проблемой дефицита информации, которую приходилось «добывать» своими силами. Не было такого человека, который бы помог в трудной ситуации советом, оказал не только профессиональную, но и психологическую поддержку, а главное, дал всю необходимую информацию. Стажер был предоставлен самому себе. Эффективность работы в таком случае зависела исключительно от личностных способностей. На организационную адаптацию и освоение должностных обязанностей уходило больше месяца.

С введением системы наставничества компания получила возможность сократить время адаптации стажеров, обеспечив их необходимой профессиональной и психологической поддержкой. Сократилось количество увольнений на этапе испытательного срока. Улучшились результаты сдачи экзаменов, определяющих соответствие стажеров занимаемой должности. Сами стажеры стали более уверенными в своих силах, поскольку наставник обучает не только профессиональным навыкам, но и оказывает социально-психологическую поддержку. Например, новый консультант может столкнуться с недружелюбным клиентом - потерять энтузиазм и веру в свои способности. Наставник помогает проанализировать ситуацию и поддерживает сотрудника. Он помогает понять новому сотруднику, что неудачная беседа с клиентом - не крах карьеры, каким его воспринимает новый сотрудник.

Радует, что когда после испытательного срока сотрудник, отвечая на вопрос: подходит ли ему наша организация, все ли условия созданы для эффективной работы, как долго он планирует работать в нашей Компании? Отвечает: да!

С чего начинается процесс адаптации? Первый день новичка достаточно насыщен. Его встречает менеджер по персоналу, знакомит стажера с историей компании и ее перспективами, положением на рынке и основными конкурентными преимуществами. Рассказывает о кадровой политике компании: о регламенте работы, условиях прохождения испытательного срока, обучении в компании, условиях оплаты труда, процедуре аттестации, перспективах развития карьеры и т.д.. Также, менеджер по персоналу рассказывает об особенностях корпоративной культуры и принятых в компании нормах поведения. Все направлено на то, чтобы сотрудник почувствовал внутреннюю атмосферу компании, оценил ответственность за решение, принятое им самим и компанией.

В первый же день стажер знакомиться с Корпоративной книгой, в которой более полно рассказывается об особенностях его дальнейшей работы.

Нового сотрудника менеджер по персоналу представляет директору или коммерческому директору магазина В дальнейшем, при необходимости, сотрудник всегда может обратиться за недостающей информацией, советом или помощью к директору.

Далее менеджер по персоналу знакомит стажера с непосредственным руководителем, коллективом и наставником.

В дальнейшей адаптации ведущую роль играет наставник. Новый сотрудник и наставник совместно анализируют должностные обязанности, выясняют, какими навыками уже владеет сотрудник, а какие ему еще предстоит освоить. Совестно составляется индивидуальный план обучения на испытательный срок, по которому стажер и наставник работают весь период испытательного срока.

Портрет наставника. «Если ты хочешь возвыситься сам, помоги возвыситься кому-нибудь другому» - эта фраза наиболее четко отражает самих наставников. Ими становятся наиболее успешные консультанты Холдинга, которые преуспели в продажах и выросли в личностном плане.

Но прежде чем получить это звание, будущим наставникам необходимо пройти специальное обучение, и только после этого принять ответственность за другого человека.

Наставниками могут стать немногие. Важно обладать высокой самоорганизацией и чувством ответственности, нацеленностью на развитие, мотивацией в оказании помощи другим в их развитии. Наставники должны обладать терпением и тактом, прекрасно владеть приемами коммуникации.

Задачи наставника. Наставник - это человек, который всегда находится рядом, который не только поддерживает и обучает новичка, но и своим примером демонстрирует правильную работу с клиентом.