Психология управления поведением личности подчиненного

- Привлекательные черты: нестандартное отношение к миру, сочетание серьезности и романтичности.

- Отрицательные черты: погруженность в свой внутренний мир, субъективность оценок.

- Наиболее благоприятные ситуации: индивидуальный темп труда, отшельнический образ жизни.

- Конфликтогенные ситуации: ситуации лишения привычной обстановки, работа по заданию и в срок, необходимость в широком общении с людьми по условиям труда.

9. Аффективно-экзальтированный тип. Отличается легкостью перехода от состояния восторга к состоянию печали. Восторг и печаль -- основные сопутствующие этому типу состояния. Отсутствие полутонов в эмоциях и чувствах и быстрый переход от «мировой скорби» к «безоблачному счастью». Причем совершенно искренне переживаются все полярные отношения, независимо от их порядка и мнений окружающих людей. Со стороны такое поведение воспринимается как «поза», но, например, глубокая религиозность или страсть к искусству таких людей исключают предположения об их притворстве.

- Привлекательные черты: эмоциональность, выразительность оценок и действий.

- Отрицательные черты: несдержанность чувств, гневливость или слезливость, эгоизм.

- Наиболее благоприятные ситуации: возможность иметь «пищу» для чувств, работа на износ.

- Конфликтогенные ситуации: монотонная работа, требование взвешенных оценок окружения, ограничение инструкциями, неприятие чувств и «глубины» ситуации.

10. Эмотивный тип. Родствен аффективно-экзальтированному, но проявления не столь бурны. Лица этого типа отличаются особой впечатлительностью и чувствительностью. Эмоции доминируют в содержании мотивации поведения, -- любое событие, свой вклад в него переживаются необычайно глубоко и длительно; возможны изящность чувств, склонность к состраданию и сочувствию, мягкость, участливость, альтруизм, желание помочь делом.

- Привлекательные черты: добросердечие, эмоциональность, исполнительность, чувство долга, доброжелательность и тактичность.

Необходимо учитывать, что акцентуированная личность, являющаяся носителем перечисленных выше черт характера в разных жизненных обстоятельствах ведет себя неодинаково. Известный психолог Р.Загайнов установил, что в зависимости от ситуации, существуют три образа поведения такой личности.

Замаскированный. Человек контролирует себя, умело скрывает отрицательные черты своего характера. Таким человек бывает в незнакомой компании, среди малознакомых людей, которым хочет понравиться. Но выдержать долго этот искусственно созданный образ человек не может.

Привычный. Человек ведет себя естественно. Таким он бывает в семье, среди близких людей, таким становится в профессиональном коллективе.

Стрессовый. Усложняются условия жизни человека, когда он устал, измотан жизненными трудностями, ожидает неприятного разговора с коллегой, руководителем, женой. В этих случаях он нередко перестает контролировать себя, плохо поддается воспитательным воздействиям.

Поэтому важно в процессе управления создавать для всех работников, а для акцентуированных личностей особенно, благоприятные условия, снижающие риск проявлений негативных черт их характера.

В заключение, исходя из опыта практического управления акцентуированными личностями, можно дать следующие рекомендации руководителям.

Сотруднику гипертимического типа создайте условия для проявления его инициативы и энергии, предприимчивости и лидерства, возможности свободного и интересного для него общения. В общении с ним избегайте чрезмерной реактивности, проявления безапелляционной власти и жесткой требовательности.

Учитывая энергичность и неусидчивость гипертима, постарайтесь вести беседу в живом и быстром темпе, не задерживаясь долго на одной теме и передавая чаще инициативу в разговоре самому акцентуанту.

Исключайте мелочный контроль, не допуская, однако, безнадзорности и недостатка внимания. Не поручайте ему кропотливую, однообразную работу, требующую усидчивости и ограничивающую его связи с людьми.

Взаимодействуя с сотрудником циклотимического типа, предупреждайте повышенные нагрузки с учетом подъема-спада его настроения.

При установлении контакта следует прежде всего понять, что акцентуант сейчас чувствует, как он относится в данный момент к себе и окружающим:

* в фазе подъема можно и нужно поговорить с ним о том, что ему следует делать, чтобы понимать свои особенности и больше себя контролировать;

* в фазе спада -- просто оказать ему теплую психологическую поддержку, помочь ему справиться с упадком сил, ни в коем случае не пытаясь повлиять на него.

При взаимодействия сотрудником аффективно-экзальтированного типа обязательно установите теплый эмоциональный контакт, сочувственное доброжелательное отношение и полное взаимопонимание, о которых можно судить по его эмоциональному реагированию и душевному расслаблению.

Уделяйте особое внимание взаимоотношениям акцентуанта в семье, в группе по интересам с учетом возможности для него постоянной эмоциональной поддержки и сопереживания окружающих.

Выводите акцентуанта из присущих ему подавленных состояний ободрением, утешением и приятной перспективой.

В общении с сотрудником тревожно-боязливого типа способствуйте созданию ситуаций, в которых он может проявить уверенность, твердость, смелость (например, публичное выступление, выполнение требующего определенной смелости задания и т. п.).

Тактично, ненавязчиво оказывайте; дозированную помощь акцентуанту. Замечайте, поддерживайте и закрепляйте его малейшие успехи. Допускайте иногда немного завышенную оценку успехов акцентуанта с целью повышения его самооценки и уверенности в себе.

Обеспечивайте разумный режим труда и отдыха, исключающий переутомление.

Исключайте создание или провоцирование ситуаций соревнования типа «кто быстрее сделает работу, тот больше может получить денег».

Всячески создавайте эмотивному ситуации самоутверждения в тех сферах деятельности, где он может проявить себя наиболее естественно и полно, и постоянно повышайте его самооценку. Помогайте утверждаться в тех сферах, где акцентуант чувствует себя наиболее слабо и неуверенно.

Создавайте ситуации, стимулирующие убежденность акцентуанта в том, что он нужен другим. Исключайте насмешки над ошибками и промахами, помогающими ему учиться на собственном опыте (на собственных ошибках).

Чаще подбадривайте, убеждая его в том, что истинное богатство человека -- его личный опыт.

Учитывайте способность акцентуанта тонко чувствовать, не допускайте формальных отношений, проявляйте доброжелательность и искренний интерес к его делам, увлечениям и проблемам.

Помогите акцентуанту дистимического типа преодолеть чувство неполноценности, нерешительности, закомплексованности, освободиться от осложняющих его жизнь необоснованных сомнений и опасений.

При общении с акцентуантом избегайте постоянного обращения к его чувству ответственности и поддерживайте любой положительный почин. Ни в коем случае не высмеивайте акцентуанта, не подавляйте его инициативу.

При установлении контакта его следует сначала подбодрить, побудить вспомнить и рассказать о ситуациях, в которых он смог проявить себя решительным человеком. Обсуждать с акцентуантом опасения, мешающие ему принимать решения, можно лишь при установлении с ним доверительных отношений, подробно рассмотрев вместе с ним все возможные последствия для него и его окружения.

Поощряйте в беседе решительные высказывания, его готовность самостоятельно принимать решения и в дальнейшем действовать в соответствии с ними.

Создавайте ситуации спокойной и четко регламентированной деятельности, исключающей необходимость принимать ответственные решения.

Во взаимодействии с сотрудником педантичного типа устраняйте условия и ситуации, провоцирующие проявление отрицательных сторон характера. Учитывая особенность акцентуанта не воспринимать советы и просьбы, проявляйте во взаимоотношениях с ним терпение, неторопливость, чуткость и тактичность. Старайтесь найти ему подходящее дело, отвлекающее его от отрицательных эмоций и снимающее напряжение.

Следует устанавливать контакт с акцентуантом вне периодов его аффективного напряжения, побуждая его в начале беседы выговориться на одну из наиболее интересных для него тем.

Открыто поощряйте достижения такого подчиненного, доброжелательно авансируйте его будущие успехи, которые помогают ему самоутвердиться.

Учитывая претензии акцентуанта на роль властелина, поручайте ему руководство небольшими группами (например, в ходе деловых и спортивных игр, соревнований и т. д.).

Вырабатывайте у сотрудника демонстративного типа умение диагностировать демонстративное поведение у себя и распознавать таковое у других, подбирая ему для чтения соответствующую литературу.

Помогайте акцентуанту постепенно и ненавязчиво преодолевать стремление быть в центре внимания окружающих.

Без директивности, но постоянно учите акцентуанта осмысливать свои мотивы, искать пути более рационального удовлетворения своих желаний (например, участие в драмкружке, ансамбле и т. д.).

Побуждайте интерес акцентуанта к своим товарищам, родным, близким, другим окружающим, поощряя его рассказы о других, их успехах и достижениях.

Предоставляйте акцентуанту возможность и условия для выхода его эгоцентричных и самолюбивых устремлений в социально-полезной деятельности с учетом его способностей (проведение дискотеки, турпохода и т. п.).

Выводы: Таким образом, использование сотрудников в управлении необходимо обращать внимание не только на тип темперамента но и на выраженные признаки акцентуации сотрудника (демонстративный, педантичный, застревающий, возбудимый, гипертимический, дистимический, тревожно -боязливый, циклотимический, аффективно - экзальтированный, эмотивный типы). У человека при различных случаях (стрессовых, незнакомых, привычных) могут проявляться или маскироваться те или иные черты характера.

2.3 Ролевые стереотипы поведения сотрудников. Нейтрализация негативных последствий «психологических игр» подчиненных

Давно замечено, что люди неодинаково ведут себя в разных ситуациях. Причем в различной обстановке нередко меняется не только их точка зрения, но и разговорный язык, поза, тон голоса. Тот руководитель, который хочет умело руководить подчиненными, должен учитывать эту особенность человека[6,34,37,41].

"Казанская сирота"

1. Подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен, и им не руководили.

2. Провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного.

3. Кокетливо заявляет, что порученное ему задание невыполнимо: « Я слабая девушка. Мы в колледже таких заданий не выполняли». При этом человек притворяется слабосильным, не способным к серьезной умственной или физической работе, а то и просто глупеньким, чтобы вызвать сочувствие.

"Меня рвут на части"

Они стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из обязанностей, а с другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота" демонстрируют окружающим свою наивность, близорукость, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать игроку помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысла игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную долю работы. Да еще и отмечает его, как старающегося разобраться в деле, прилежного исполнителя, а тот, кто лишних вопросов не задает и работает самостоятельно, но изредка допускает ошибки, осуждается, признается гордецом и зазнайкой.

"Золушка"

Играющий постоянно обижается на все и всех. Главные мотивы: "В такой обстановке нельзя работать" или "Я работаю не на японском заводе", "Я не мастер спорта", "У меня не семь пядей во лбу", с точки зрения "Золушки", оправдывают неумелость или нежелание серьезно учиться, работать. Цель этой игры вызвать сочувствие. Поступать с такими игроками следует очень осторожно. Целесообразно, сочувствуя им, не соглашаться с главным тезисом и на ярких примерах показывать, что обида не помогает делу.

Поскольку есть игры, существуют и сценарии игр. Сценарий - это своеобразные шоры, ограничивающие спонтанное желание и характеризующиеся особым отношением к различным видам деятельности и поступкам человека.

"Кавалер". В этой игре мужчина, не имеющий сексуальных намерений, изощряется в оказании внимания даме, в произнесении изысканных комплиментов в ее адрес. Надо сказать, что в умении с благодарностью оценить внимание мужчины наши женщины уступают зарубежным. Им не хватает такта, утонченности. Они нередко не понимают, что мужчина стремится вызвать восхищение не собой, не своими явными или тайными достоинствами, а только своей лирикой, положительными эмоциями, радостью от контактов с интересным человеком. В ответ на комплименты такая женщина или молча наслаждается, принимая комплимент за чистую монету и не оценивая старания собеседника улыбкой, благодарностью, ответным комплиментом или просто грубит, подозревая "кавалера" в намерениях, которых у него не было, разрушая тем самым игру, оскорбляя знакомого или сослуживца [6,34,3741].

Женщины тоже играют в эту игру, но в этом случае она называется "Поклонница".

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность. Это становится особенно ясным, когда слышишь высказывания "игроков": "Я всегда говорю прямо и откровенно, за это меня не любят", "Что поделаешь, такой уж у меня стиль выступления на собраниях", "Такой уж я от рождения неумелый".

Психологический сценарий жизни человека, как правило, согласуется с участием в определенной игре, хотя сам он этого не чувствует. Так, традиционный профорг часто пытается внушить окружающим, что его рвут на части, а девушка - баловень родителей - любит сыграть в святую простоту.

Как же следует реагировать руководителю на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую рабочим или сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих товарищей, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи. Особый подход требуется к участникам игры "Золушка". Поступать с ними следует очень осторожно. Целесообразно, сочувствуя им, не соглашаться с главным тезисом и на ярких примерах показывать, что обида не помогает делу, что и в данной обстановке можно добиться успеха.

Не следует забывать, что негативный прием может быть использован и благополучным подчиненным, так как нередко он применяется непреднамеренно. Но в таких случаях разъяснение сути игры вызывает улыбку, предупреждает неприятные последствия и облегчает дальнейшую работу с подопечным.

Также спокойно следует относиться к нередко встречающемуся в воспитательной работе антисценарию. Типичное для каждого человека стремление к самостоятельности нередко заставляет его отвергать даже самый разумный режим поведения, предлагаемый старшим. Его просят приходить на планерку за 5 минут до начала, а он приходит через 5 минут после начала. И здесь, если он не глуп, нередко достаточно объяснить ему суть игры, в которую он играет, причины поведения, о которых он обычно не подозревает [6,34,37,41].

Есть психологическая рекомендация: чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, чего они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Поговорите сочувственно с "Казанской сиротой", убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Стремление к собственной значительности отличает человека от животного. Дайте высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает все усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Посочувствуйте играющим в "Меня рвут на части". Выразите удивление размаху их работы. Скажите, что Вы с таким кругом обязанностей просто не справились бы. Предложите для успеха дела разгрузить подчиненного, так как новое поручение совершенно необходимо выполнить, больше с ним никто в отведенное время не справится.

Выводы: Таким образом, нейтрализовать негативных последствий «психологических игр» подчиненных будет успешным если правильно выявить ролевые стереотипы сотрудников ( «Казанская сирота», Меня рвут на части», Золушка», «Кавалер»). Понимание сути и причин психологических игр помогает разобраться в отдельных аспектах человеческого поведения, делает общение с подчиненными более эффективным. Анализ сценария игры помогает находить скрытый смысл межличностного взаимодействия, легко ориентироваться в мотивах собственных поступков и в поведении окружающих, эффективнее руководить людьми.

Глава 3. Исследование основных психологических аспектов управления персоналом лечебно-профилактических учреждений (на примере краевой клинической больницы №2 г. Хабаровска)

3.1 Методы и организация исследования.

Целью эмпирического исследования, проведенного нами, было - выявить основные психологические аспекты управления персоналом лечебно-профилактических учреждений (на примере краевой клинической больницы №2 г. Хабаровска).

Основные задачи исследования:

1. Определить наличие (отсутствие) зависимости стиля управления от индивидуальных свойств личности руководителя (темперамента, акцентуаций, качеств личности).

2. Выявить степени значимости преобладающих компонентов управленческих способностей руководителей в зависимости от пола, образования и стажа работы непосредственно на руководящей должности.

Исходя из поставленных цели и задач, в ходе исследования нами проверялись рабочие гипотезы о:

1. зависимости стиля управления от темперамента руководителя;

2. зависимости стиля управления от акцентуаций характера руководителя;

3. зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя;

4. различиях степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей.

Эмпирическую базу исследования составляют результаты психодиагностики и практической работы в Краевой клинической больнице №2 г. Хабаровска. Выбор экспериментального учреждения был обусловлен результатами пилотажного исследования, которое показало:

а) типичность для лечебно-профилактических учреждений управленческой деятельности врачей-руководителей и старших медицинских сестер;

б) различный уровень профессионального образования врачей-руководителей и старших сестер (высшее и среднее);

в) большой разброс выборки по возрастному показателю;

г) разброс выборки по стажу работы на руководящих и организаторских должностях.

Общее число обследованных - 45 медицинских работников, занимающих руководящие должности.

В качестве социально-демографических характеристик руководителей, связанных с исследованием психологических аспектов управления персоналом лечебно-профилактических учреждений, нами использованы следующие параметры: стаж управленческой деятельности, пол руководителей, уровень профессионального образования руководителей (высшее, среднее). Характеристика основных групп выборки представлена на диаграммах.

На рисунке 1 представлена диаграмма распределения выборки по признаку пола.

Рис. 1.

На рисунке 2 представлена диаграмма распределения выборки по образованию (высшее - среднее).

Рис.2.

На рисунке 3 представлена диаграмма распределения выборки по стажу работы на руководящих должностях.

Рис.3

В основу отбора инструментальных средств решения задач исследования были положены представленные в первой и второй главах результаты теоретического анализа и оценка потенциала конкретных методик.

В итоге была отобраны методики:

1. Личностный опросник Г.Ю. Айзенка (адаптирован А.Г. Шмелевым) (Приложение 1) для диагностики экстраверсии-интроверсии и типа темперамента.

2. Личностный опросник Г.Шмишека (Приложение 2) для определения акцентуации личности. В соответствии с концепцией К.Леонгарда, положенной в основу разработки опросника, все черты личности могут быть разделены на основные и дополнительные. Основные черты -- стержень личности, они определяют ее развитие, процессы адаптации, психическое здоровье. При значительной выраженности основные черты характеризуют личность в целом.

3. Тестовая методика «Оценка личных качеств руководителя» для оценки уровня социальной нравственности, духовной, эмоциональной зрелости; социального интеллекта и группового лидерства (Приложение 3).

4. Опросник для оценки стиля управления (Приложение 4).

5. Опросник самооценки профессиональных способностей руководителя (Приложение 5). Опросник содержит 30 пунктов, сформулированных в виде утверждений. Каждая способность входит в один из компонентов структуры управленческих способностей. Все используемые в опроснике пункты были отобраны Храмцовым В.И. в результате опроса экспертов.

6. Лист самооценки способностей к управленческой деятельности Храмцова В.И. (Приложение 6).

Для проверки рабочих гипотез о зависимости стиля управления от темперамента и акцентуаций характера руководителя нами было проведено психодиагностическое исследование на всей выборке испытуемых с использованием личностных опросников Г.Ю.Айзенка (Приложение 1), Г.Шмишека (Приложение 2) и Опросника для оценки стиля управления (Приложение 4). На основе сопоставления результатов, полученных каждым испытуемым по трем методикам, были сделаны выводы, представленные в параграфе 3.2.

Для проверки рабочей гипотезы о зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя было проведено психодиагностическое исследование на всей выборке испытуемых с использованием Тестовой методики «Оценка личных качеств руководителя» для оценки уровня социальной нравственности, духовной, эмоциональной зрелости; социального интеллекта и группового лидерства (Приложение 3).

Полученные испытуемыми результаты по шкалам социальной нравственности, духовной, эмоциональной зрелости, социального интеллекта и группового лидерства сопоставлялись с объективными результатами оценки их управленческой деятельности, проведенной по внешним организационно лечебным критериям (Приложение 8). Выводы представлены в параграфе 3.2.

Для проверки рабочей гипотезы о различиях степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей нами было проведено исследование в два этапа.

На первом этапе для изучения и уточнения сущностной характеристики управленческих способностей мы использовали метод опроса. Анализ его результатов показал, что 71% руководящих медицинских работников только в общих чертах представляют содержание управленческих способностей. Это может свидетельствовать о том, что люди, приходящие на руководящую работу, в большинстве своем не имеют специальной подготовки, не получают необходимой информации о специфике управленческой деятельности.

В основу структуры управленческих способностей государственных служащих нами была положена апробированная, научно доказанная и экспериментально проверенная структура педагогических способностей Н.В.Кузьминой. (См. параграф 2 1 главы).

Для более глубокого анализа данная структура была предложена руководящим медицинским работникам для уточнения, дополнения и ранжирования по степени значимости в управленческой деятельности в системе здравоохранения.

В результате проведенного анализа полученных результатов и обобщения научно-теоретической информации о содержательной сущности управленческих способностей, содержащейся в работах отечественных и зарубежных психологов, мы сочли возможным свести широкий перечень всех управленческих способностей в группы (компоненты): гностических, эмоционально-волевых, социально-коммуникативных, конструктивных, проектировочных, организаторских и рефлексивных.

На втором этапе исследования с целью выявления различий степени значимости преобладающих компонентов (групп) в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей медицинским работникам, занимающим управленческие должности, были представлены Опросник самооценки профессиональных способностей руководителя (Приложение 5) и Лист самооценки способностей к управленческой деятельности Храмцова В.И. (Приложение 6) для ранжирования по степени значимости выделенных нами компонентов управленческих способностей в управленческой деятельности. Анализ полученных нами результатов представлен в параграфе 3.2.

3.2 Результаты исследования и их интерпретация

В ходе проверки рабочей гипотезы о зависимости стиля управления от темперамента руководителя нами установлено, что из четырех видов темперамента в выборке испытуемых отсутствуют меланхолики. Остальные типы представлены в выборке следующим образом:

Типы темперамента	% показатель
Холерик	50%
Сангвиник	17 %
Флегматик	33%

Проведенный на основе сопоставления результатов, полученных каждым испытуемым по методике Г.Ю.Айзенка (Приложение 1) и Опросника для оценки стиля управления (Приложение 4), позволил сделать вывод о том, что рабочая гипотеза о зависимости стиля управления от темперамента руководителя не подтвердилась. Оказалось, что носители разных темпераментов могут иметь один и тот же стиль управления и, наоборот, представители одного темперамента могут иметь разные стили управления.

В ходе проверки рабочей гипотезы о зависимости стиля управления от акцентуаций характера руководителя нами были сопоставлены результаты, полученные каждым испытуемым по личностному опроснику Г.Шмишека (Приложение 2) и Опроснику для оценки стиля управления (Приложение 4).

На основе проведенного анализа, мы пришли к следующим выводам:

1. Наиболее часто авторитарный стиль управления (его разновидности) предпочитают представители следующих акцентуаций: патриархальный стиль - застревающий, демонстративный; автократический - педантичный, возбудимый, застревающий; харизматический - застревающий, демонстративный; бюрократический - педантичный, тревожно-боязливый типы.

2. Либеральный стиль управления более характерен: либерально-бюрократический - для тревожно-боязливого и циклотимического типов; либерально-попустительский - для эмотивного, гипертимического и аффективно-экзальтированного типов.

3. Демократический стиль управления явно не связан с какими-то конкретными акцентуациями. Видимо есть более значимые факторы, кроме особенностей характера, которые оказывают влияние на формирование данного стиля управления. Однако полученные на нашей выборке результаты позволяют заметить следующую тенденцию. Консультативный стиль чаще используют представители демонстративного и эмотивного психотипов.

Обобщая полученные результаты, можно сделать вывод, что рабочая гипотеза о зависимости стиля управления от акцентуаций характера руководителя в целом подтвердилась.

В результате проверки гипотезы о зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя установлено, что высокие результаты по шкалам социальной нравственности, духовной, эмоциональной зрелости; социального интеллекта и группового лидерства тестовой методики «Оценка личных качеств руководителя» (Приложение 3) коррелируют с высокими результатами оценки по объективным критериям эффективности управления (Приложение 8). Следовательно, гипотеза о зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя подтвердилась.

Результаты исследования по проверке гипотезы о различиях степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей представлены нами более подробно.

В результате систематизации данных, полученных из психологической литературы (параграф 2.1), мнений руководящих медицинских работников (Приложение 5), мы определили, что структура управленческих способностей состоит из семи функциональных компонентов: гностический, эмоционально-волевой, социально-коммуникативный, проектировочный, организаторский, конструктивный, рефлексивный.

Результаты первого этапа исследования (см. параграф 3.1) позволили уточнить структуру и содержание профессиональных управленческих способностей, а также сделать вывод о том, что руководители зачастую не могут различить управленческие способности и качества личности управленца.

На втором этапе исследования проводилось изучение уровней осознания руководителями компонентов управленческих способностей по степени их значимости в управленческой деятельности (Приложение 6).

Полученные данные позволили построить профили управленческих способностей руководителей в зависимости от их пола, образования и стажа работы. Степень значимости компонентов управленческих способностей оценивалась по пятибалльной системе. Компоненты управленческих способностей, оценка которых превышает 4 балла, рассматриваются как наиболее значимые. Компоненты управленческих способностей, оценка которых не превышает 3 балла, рассматриваются как наименее значимые. Оценка ноль свидетельствует о невостребованности компонента управленческих способностей.

Цифрами на графиках обозначены следующие компоненты управленческих способностей: 1. Гностический; 2. Эмоционально-волевой; 3.Социально-коммуникативный; 4. Проектировочный; 5. Организаторский; 6. Конструктивный; 7. Рефлексивный.

На рисунке 4 представлен профиль управленческих способностей, характерный для руководителей мужского пола.

Рис. 4.

Данные рисунка 4 свидетельствует о том, что руководители-мужчины выделяют как значимые четыре компонента управленческих способностей: гностический, эмоционально-волевой, проектировочный и конструктивный, причем гностический и эмоционально-волевой выделяются как наиболее значимые. Наименее значимыми опрошенные считают рефлексивный компонент управленческих способностей.

На рисунке 5 представлен профиль управленческих способностей, характерный для руководителей-женщин.

Рис. 5.

Данные рисунка 5 свидетельствуют о том, что руководители-женщины пола выделяют как наиболее значимые два компонента управленческих способностей: гностический и социально-коммуникативный, причем социально-коммуникативный выделяется как наиболее значимый. Наименее значимыми опрошенные женщины считают рефлексивный и конструктивный компоненты управленческих способностей.

По-видимому это происходит из-за того, что женщины большее значение придают общению, взаимоотношения в деятельности строят на личных связях. У женщин, также как и у мужчин, недостаточное внимание уделяется рефлексии (обращение сознания на себя). Остается непонятным факт недостаточного внимания проявляемого женщинами управленцами к конструктивному компоненту управленческих способностей.

Представляет интерес сравнительный анализ профилей управленческих способностей у женщин и мужчин.

В результате сравнения равномерности распределения значений на графиках можно сделать вывод, что разница в оценке степени значимости различных компонентов управленческих способностей на рисунках 4 и 5 количественно невелика, и составляет в цифровом выражении у мужчин - 2,9 балла, у женщин - 3,1 балла. По-видимому, это свидетельствует о количественно равномерной востребованности всех компонентов управленческих способностей, как руководителями-мужчинами, так и руководителями-женщинами.

Данные представленные на рисунках 4 и 5 свидетельствует о том, что руководители-мужчины выделяют как значимые гностический, эмоционально-волевой, проектировочный и конструктивный компоненты управленческих способностей, причем гностический и эмоционально-волевой выделяются как наиболее значимые. Наименее значимыми опрошенные считают рефлексивный компонент управленческих способностей. Руководителями-женщинами выделяются как наиболее значимые два компонента управленческих способностей: гностический и социально-коммуникативный, причем социально-коммуникативный выделяется как наиболее значимый. Наименее значимыми опрошенные женщины считают рефлексивный и конструктивный компоненты управленческих способностей.

Можно констатировать, что мужчины и женщины выделяют как наиболее значимый гностический компонент управленческих способностей. Вместе с тем недостаточное внимание, уделяемое как мужчинами, так и женщинами рефлексивному компоненту управленческих способностей, может косвенно свидетельствовать о недостаточном уровне рефлексивной стороны личностного развития, а также о недостаточном внимании к постоянному профессиональному самоанализу в практике управления, о недооценке самоанализа как источника развития.

На рисунке 6 представлен профиль управленческих способностей руководителей, имеющих высшее образование.

Данные графика свидетельствуют о том, что руководители с высшим образованием выделяют, как значимые четыре компонента управленческих способностей:

Рис. 6

гностический, эмоционально-волевой, социально-коммуникативный и рефлексивный, причем все четыре компонента выделяются как наиболее значимые. Наименее значимыми, опрошенные руководители с высшим образованием считают проектировочный и конструктивный компоненты управленческих способностей. По-видимому, им представляется более важным в управленческой деятельности общение, самоанализ, повышенное внимание нравственной стороне управленческой деятельности. Наряду с этим, сниженная способность к планированию, оперативному решению управленческих задач.

На рисунке 7 представлен профиль управленческих способностей руководителей со средним образованием.

Рис.7

Данные графика свидетельствуют о том, что руководители со средним образованием выделяют, как наиболее значимые пять компонентов управленческих способностей: гностический, эмоционально-волевой, проектировочный, организационный и конструктивный. Наименее значимыми опрошенные руководители со средним образованием считают социально-коммуникативный и рефлексивный компоненты управленческих способностей.

Представляет интерес сравнительный анализ профилей управленческих способностей представленных на рисунках 6 и 7. В результате сравнения равномерности распределения значений на графиках можно сделать вывод, что разница в оценке степени значимости различных компонентов управленческих способностей количественно невелика. По-видимому, это свидетельствует о количественно равномерной востребованности всех компонентов управленческих способностей, как руководителей с высшим, так и руководителей со средним образованием.

Руководители, как с высшим, так и со средним образованием выделяют как наиболее значимые гностический и эмоционально-волевой компоненты. Оценка других компонентов диаметрально противоположна, так социально-коммуникативный и рефлексивный компоненты, руководители с высшим образованием как наиболее значимые (4.8, 4.5), а руководители со средним образованием образования как наименее значимые (2.3, 1.7). Такие компоненты, как проектировочный, организаторский и конструктивный руководители с высшим образованием оценивают как наименее значимые (2.5, 3.4, 2.8), а руководители со средним образованием как наиболее значимые (4.6, 4.4, 4.6).

По-видимому, руководителям с высшим образованием представляется более важным в управленческой деятельности общение, самоанализ, повышенное внимание нравственной стороне управленческой деятельности. Наряду с этим, наблюдается сниженная способность к планированию, оперативному решению управленческих задач.

Наряду с этим, руководители со средним образованием не придают особого значения коммуникативным умениям, а также постоянному профессиональному самоанализу в практике управления.

На рисунке 8 представлен профиль управленческих способностей руководителей со стажем работы от 1 года до 5 лет.

Рис. 8.

Данные графика свидетельствуют о том, что руководители со стажем работы от 1 года до 5 лет выделяют, как значимые четыре компонента управленческих способностей: гностический, эмоционально-волевой, проектировочный и организационный, причем гностический компонент выделяется как наиболее значимый.

Наименее значимыми опрошенные руководители со стажем работы от 1 года до 5 лет считают социально-коммуникативный и рефлексивный компоненты управленческих способностей.

По нашему мнению это происходит из-за того, что требуется определенное время для понимания и принятия модели и условий управленческой деятельности. Остается неясным недостаточное внимание к социально-коммуникативному компоненту управленческих способностей. По-видимому, с опытом работы приходит понимание модели управленческой деятельности, в которой личные контакты обеспечивают более полный и легкий доступ к информации.

На рисунке 9 представлен профиль управленческих способностей руководителей со стажем работы более 5 лет.

Рис. 9.

Данные графика свидетельствуют о том, что руководители со стажем работы более 5 лет выделяют, как значимые три компонента управленческих способностей: эмоционально-волевой, социально-коммуникативный и организационный, причем эмоционально-волевой компонент выделяется как наиболее значимый. Наименее значимыми опрошенные руководители со стажем работы более 5 лет считают проектировочный и конструктивный компоненты управленческих способностей. По нашему мнению это происходит вследствие того, что руководители со стажем работы более 5 лет более адаптированы к условиям управленческой деятельности.

Представляет интерес сравнительный анализ профилей управленческих способностей представленных на рисунках 8 и 9. В результате сравнения равномерности распределения значений на графиках можно сделать вывод, что разница в оценке степени значимости различных компонентов управленческих способностей на схемах 5 и 6 количественно невелика, и составляет в цифровом выражении у руководителей со стажем работы от 1 года до 5 лет - 2,9 балла, у руководителей со стажем более 5 лет - 2,8 балла.

Данные профилей, представленных на рисунках 8 и 9, свидетельствуют о том, что руководители со стажем работы от 1 года до 5 лет выделяют как значимые четыре компонента управленческих способностей: гностический, эмоционально-волевой, проектировочный и организационный, причем гностический компонент выделяется как наиболее значимый.

Наименее значимыми опрошенные руководители считают социально-коммуникативный и рефлексивный компоненты управленческих способностей.

Руководители со стажем работы более 5 лет выделяют как значимые три компонента управленческих способностей: эмоционально-волевой, социально-коммуникативный и организационный, причем эмоционально-волевой компонент выделяется как наиболее значимый. Наименее значимыми опрошенные руководители со стажем работы более 5 лет считают проектировочный и конструктивный компоненты управленческих способностей.Можно констатировать, что независимо от стажа работы руководителями выделяются как значимые эмоционально-волевой и организаторский компоненты управленческих способностей.

Вместе с тем остается неясным, вследствие чего с увеличением стажа управленческой деятельности снижается значимость гностического и проектировочного компонентов управленческих способностей.

На рисунке 10 представлен общий профиль управленческих способностей руководителей, принявших участие в исследовании.

Рис. 10.

Также для нас представляет интерес разница в оценке степени значимости различных компонентов управленческих способностей руководителей мужского и женского полов в зависимости от их образования и стажа государственной службы. Для этой цели нами были построены соответствующие профили управленческих способностей.

На заключительном этапе исследования при помощи пакета программ для автоматизации статистических исследований SPSS-10.0 for Windows нами был проведен анализ корреляционной зависимости компонентов управленческих способностей руководителей.

Данные корреляционного графа свидетельствуют о том, что организаторский, конструктивный и социально-коммуникативный компоненты управленческих способностей взаимодействуют с положительным знаком, то есть при изменении какого-либо из этих компонентов происходит однонаправленное изменение в связанных с ним компонентах.

Можно предполагать, что развитие социально-коммуникативного компонента управленческих способностей влечет за собой развитие организаторского и конструктивного компонентов.

Гностический компонент управленческих способностей руководителей является либо объясняющим, либо интерпретирующим для эмоционально-волевого и проектировочного компонентов управленческих способностей руководителей.

Связи, значение которых менее 0,6, на графе не представлены, ввиду их слабой значимости.

Таким образом, обнаружены различия степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей, следовательно рабочая гипотеза исследования подтвердилась.

Выводы. В результате проведенного эмпирического исследования успешно выполнены его основные задачи, установлено, что 1) гипотеза о зависимости стиля управления от темперамента руководителя не подтвердилась; 2) гипотеза о зависимости стиля управления от акцентуаций характера руководителя подтвердилась; 3) гипотеза о зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя подтвердилась; 4) гипотеза о различиях степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей подтвердилась.

Заключение

Руководители весьма неохотно идут на тестирование, психологическая диагностика для многих из них - явление неизведанное и поэтому вызывающее беспокойство и неуверенность в себе. Руководитель готов подвергаться любым испытаниям, касающихся его деловых качеств, но не готов раскрыть свои личностные особенности. Он опасается, что эта информация станет известной подчиненным, не всегда настроенным благожелательно. Именно поэтому у них психодиагностика вызывает внутреннее сопротивление, несмотря на актуальность потребности иметь объективную информацию о себе.

Основные психологические аспекты и направления деятельности по управлению поведением личности подчиненного в условиях профессиональной деятельности медицинских работников в системе здравоохранения заключаются в качественном примере руководителей Краевой клинической больницы №2 и оценке личностных, деловых и профессиональных качеств.

Изучение проблемы проведенного эмпирического исследования успешно выполнены его основные задачи, установлено:

1. гипотеза о зависимости стиля управления от темперамента руководителя не подтвердилась;

2. гипотеза о зависимости стиля управления от акцентуаций характера руководителя подтвердилась;

3.гипотеза о зависимости эффективности управления от уровня развития качеств личности руководителя подтвердилась;

4.гипотеза о различиях степени значимости преобладающих компонентов в структуре управленческих способностей от пола, возраста и стажа работы руководителей подтвердилась.

Как было установлено в исследовании,

- руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено, как объективными, так и субъективными способностями, зависящими от личности руководителя;

- в работе с подчиненными необходимо обращать внимание на тип темперамента, на выраженные признаки акцентуации личности сотрудника;

- руководители - мужчины и руководители - женщины выделяют разные наиболее значимые для них компоненты управленческих способностей;

- руководители с высшим образованием выделяют в управленческой деятельности наиболее важные компоненты - коммуникативные умения и профессиональный самоанализ в то время как руководители со средним образованием не придают особого значения;

- руководители со стажем более 5 лет выделяют наиболее значимые компоненты управленческих способностей: эмоционально - волевой, социально - коммуникативный и организационный, а руководители со стажем до 5 лет, считают проектировочный и конструктивный компоненты.

Данное исследование подтвердило состоятельность нашей гипотезы и возможность использования на практике разработанных психологами опросников для выявления личностных, профессиональных особенностей руководителей лечебно - профилактических учреждений.

В процессе исследования нами были сделаны дополнительные выводы:

1.разнообразие предложенных методов обеспечивает принципиальную возможность создания технологически и психологически обоснованных процедур отбора руководителей, которые сводят риск ошибочного решения к минимуму, позволяют построить грамотный психологический портрет руководителя и применять этот портрет в решении задач оценки и подбора персонала;

2. при назначении на руководящую должность необходимо направлять на курсы подготовки руководителей;

3.периодически повышать уровень руководителей лечебно - профилактических учреждений;

4.ввести в обязательную программу конференции на тему: «Организация здравоохранения».

Эти выводы позволяют в дальнейшем развивать исследования в области психологии управления в лечебно - профилактических учреждениях. Таким образом, настоящее исследование не исчерпывает всех аспектов поставленной проблемы.

Изучение этих аспектов поможет, на наш взгляд, разрешить ряд важных вопросов, связанных с успешной работой руководителей в здравоохранении.

Список использованной литературы

1. Афанасьев В.Я. Современный менеджмент в рыночной экономике. - М.: Экономика, 1994. - 80 с.

2. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности.- М.:Мысль, 1976.-158с.

3. Базаров Т.Ю. К проблеме инструментария практического социального психолога. // Вестник Московского Университета. Сер.14. Психология. № 4, 1997. - СС. 45-51.

4. Базаров Т.Ю. Новые подходы к обучению менеджеров по персоналу. // Управление персоналом, №11, 1996. - СС. 85-87.

5. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК госслужбы, 1995. - 112 с.

6. Базаров Т.Ю., Калашников М.Ю., Аксенова Е.А. Психологическая диагностика в управлении персоналом. Учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А. Климова. - М.: РПО, 1999. - 184 с.

7. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды. // Консультант директора, №2, 1998. - СС. 17-24.

8. Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно - профилактическом учреждении// Здравоохранение Российской Федерации 2003. № 7.

9. Волков И.П. Социометрические методы в социально-психологическом исследовании.-Л., 1970.

10. Вялков А.И., Райзберг Б.А., Шиленко Ю.В. Управление и экономика здравоохранения: Учебное пособие/ Под ред. А.И. Вялкова. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2002.-328 с.

11. Гурьева Л.С., Заргаров В.А., Скобеев К.М. Профессионал и специалист: руководитель в современных организационных условиях. - Томск: Изд-во Том. ун-та, 1989. - 131 с.

12. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - В сб.: Психология в бизнесе (июль - декабрь). М., 1997. - СС.68-81.

13. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160 с.

14. Журавлев А.Л. Роль личности руководителя в организации совместной деятельности коллектива // Совместная деятельность. М.: Наука, 1988. - СС.122-138.

15. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. - М.: Финстатинфарм, 2002.- 360 с.

16. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. - М.,1992. - 168 с.

17. Камынина Н.Н. Деятельность организации и мастерство менеджера// Главврач. 2003. №10.

18. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. / Под ред. В.Д.Шадрикова. - М.: Юристъ, 1998. - 440 с.

19. Калинин И.В. Стратегии подбора кадров как стилевая характеристика управленческой деятельности руководителя. Дисс... канд. психол.наук.- М.,1996.

20. Красниковский В.Я. Социально-психологические основы управленческой деятельности. Учебное пособие. - М.: МГГИ, 1998. - 84 с.

21. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев: Штиинца, 1991.- 127с.

22. Кричевский. Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1992. - 352 с.

23. Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обячения. М.1990 с.- 150 с.

24. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность.- М.: Политиздат, 1977.- 303 с.

25. Лисицын Ю.П. Общественное здоровье и здравоохранение: Учебник. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2002.- 520 с.

26. Марков М. Теория социального управления.- М.,1978.

27. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении.-Л.: Лениздат, 1991.-143с.

28. Менеджмент в здравоохранении. Учебно - методическое пособие/Под ред. В.Г. Дьяченко. ДВГМУ 2002.-544 с.

29. Немов Р.С. Психологические критерии и условия эффективности работы коллектива. -М.: Педагогика, 1982. - 64 с.

30. Нефедов В.С. Корпоративное управление учреждением здравоохранения//Главврач. 3.2003 г. 28-34 с.

31. Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. - М., 1991. - 246 с.

32. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство»Экзамен», 2002. - 256 с.

33. Поваренков Ю.П. Психология профессионального становления личности (основы психологической концепции профессионализации) - Курск, 1991. - 130 с.

34. Практикум по психодиагностике ( психодиагностические материалы).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 1988. - 141 с.

35. Психология управления. Практикум/Под ред. Н.Д. Твороговой. - М.: ГЭОСТАР - МЕД, 2001. - 368 с.

36. Розанова В.Л. Психология управления: Учебное пособие. - М. ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез». 2002.- 400 с.

37. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд. «Феникс», 1997. 480 с.

38. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб,1996.-350 с.

39. Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности. - М.: Институт прикладной психологии, 1997, 480 с.