Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Наступний крок - раціоналізація бюджету НДВКР - являє собою найважливішу задачу керуючого дослідженнями, оскільки бюджет затверджується вищим управлінський ешелоном звичайно на значно більш низькому рівні, чим той, котрий запитується службами НДВКР, виходячи з описаних вище припущень. Причина такого обмеження полягає в тім, що фірма, як правило, функціонує в умовах лімітованих наявних коштів.

Які б ні були внутрішні причини обмеження витрат на НИОКР, його наслідком є заниження довгострокового росту фірми і приведених дійсних і майбутніх її прибутків.

Зовнішні причини, що приводять до обмеження дослідницьких бюджетів, більш серйозні, чим внутрішні. Велика частина фондів, що йдуть на нові капвкладення, формується з грошових надходжень, які генеруються самою компанією: цей перерозподіл прибутку й амортизаційних відрахувань. Вихід за межі таких надходжень означає нові позики або випуск нових акцій, що, природно, знижує прибутку фірми, оскільки і ті й інші вимагають виплати відсотків.

Таким чином, покриття витрат на НДВКР, особливо в галузях з довгостроковими і дорогими програмами, як, наприклад, виробництво ЕОМ, авіа космічна й електротехнічна промисловість, представляє досить значну проблему.

Оскільки проведення досліджень зв'язане з великою невизначеністю, і, отже, високим ступенем ризику, фонди на них, як правило, формуються з власних засобів корпорації: їхнім джерелом можуть служити як її нерозподілені прибутки, так і доходи, отримані від випуску акцій. Ці фонди складають так називаний ризиковий капітал, утрата якого не веде до настільки важких наслідків для положення корпорації, як утрата позикових засобів у результаті невдалого дослідницького проекту. Але на дослідження виділяються звичайно суми менше, ніж на придбання нового обладнання, необхідного для випуску нової продукції, оснащення, сировини і напівфабрикатів. У такому виділенні власного капіталу корпорації, до речі, лежить можливість його специфічного використання в організаційно відособлених підрозділах НДВКР - венчурних групах, що можуть розвиватися в самостійно функціонуючу філію і навіть - в окрему фірму. Відособлена частина капіталу, складаючи невловимі активи материнської корпорації, у той же час знижує ризик у її діяльності, страхує від можливих невдач і втрат.

Нерозподілені прибутки корпорацій, що йдуть на НДВКР, обкладаються пільговими податками, що є одним з основних важелів стимулювання інноваційної діяльності з боку держави стосовно приватного сектора і служить посиленню фінансової моці найбільших корпорацій. У 1981 р. адміністрація Рейгана прийняла новий закон про податкові пільги компаніям, що здійснюють торговельну і господарську діяльність (тобто він не стосується тих фірм, що зайняті тільки дослідженнями і розробками і ті доводять них до промислового впровадження). Основним елементом закону поряд із поруч інших, менш істотних, є положення про те, що промислова фірма одержує додаткову 25%-ную податкову знижку з будь-якої суми, виділюваної на проведення НДВКР понад базовий рівень, що визначений рівнем 1981 р. У цю суму включаються витрати на заробітну плату, лабораторне устаткування і матеріали, а також орендні платежі, наприклад, оплата дорогого машинного часу.

Період дії нової податкової пільги з липня 1981 р. до 1 січня 1986 р. Завдяки їй передові в технічному відношенні фірми зможуть збільшити витрати на НДВКР на 20-40%. Якщо, наприклад, якась фірма, витрачаючи щорічно на НДВКР 1 млн. дол. вирішить підвищити їхня вартість до 2 млн. дол., то фактично їй треба буде додати не 1 млн. долл., а 290 тис., дол., тому що вона заощадить 710 тис. дол. на податках із прибутків. Ця економія буде складатися зі звичайної46%-ний знижки з податків на доходи, що йдуть на проведені фірмами НДВКР, плюс ще додаткова 25%-ная знижка. Остання не тільки сприяє збільшенню бюджету НДВКР, але також веде до росту норм прибутку від нововведень.

Ефект підвищення норми прибутку зв'язаний з розрахунком граничної норми прибутковості від НДВКР. Так, якби інноваційні програми якоїсь корпорації генерували до прийняття закону 200 умовних одиниць прибутку при 100 одиницях сумарних витрат, то норма прибутку склав би до і після відрахування податків 2. Після прийняття закону прибутку з урахуванням виплати податків склали б 104 од. (при 48%-ний звичайній податковій ставці на прибутку), а витрати з обліком нової податкової знижки - тільки 27 од.; тоді норма прибутку від дослідницьких бюджетів склав би 3,85. Виходить, одним з наслідків нової податкової пільги є зниження граничних витрат, розрахованих на рівні активності 1981 р.

Проілюструємо це малюнком 3а: при такому зниженні в секторі П, пік кривої чистих прибутків зміститься вправо, як і рівень оптимальної дослідницької активності. Це буде означати підвищення ефективності додаткових вкладень у НДВКР.

Аналіз малюнка 3б, що враховує виплати податків, показує, що зубцювата ламана лінія, що представляє собою вартість капіталу, є результатом впливі 25%-ний податкової пільги на граничні витрати капіталу. Якщо в 1981 м, бюджет НДВКР був нижче того рівня, що був необхідний для виконання всіх гранично ефективних програм, то зниження цих витрат стимулює збільшення бюджету. Оскільки фірма при цьому повинна мати більш високі граничні грошові надходження для фінансування дослідницького бюджету, гранична норма прибутку для проектів також підвищиться. Комбінація прибутковості, що скорочується, від нових проектів і росту вартості капіталу визначить новий, більш високий граничний рівень переглянутого бюджету.

Керівники корпорацій вважають, що податкові пільги набагато ефективніше стимулюють інноваційну діяльність приватних промислових фірм, ніж інші заходи, як наприклад, субсидії або державна участь, тому що перші виключають втручання уряду в справи компанії. Як і всі податкові міри в руслі "рейганоміки", так і податкове стимулювання НДВКР більше відповідає вузькокорисним інтересам найбільших корпорацій, ніж проводилося в 70-і роки більш інтенсивний централізований перерозподіл прибутку під егідою держави.

Однак, корпорації не відмовляються і від державної участі у фінансуванні НДВКР. Так, у 70-і роки авіа будівельні фірми США жадали від уряду підвищення асигнувань на НДВКР, указуючи, що 15,5% витрат, що покриваються федеральним бюджетом, на них явно недостатньо для створення цивільних транспортних літаків, що відповідають сучасним вимогам, у той час як у Західній Європі уряду фінансують 73% аналогічних витрат.

Що стосується самофінансування через цільовий випуск акцій або облігацій під дану програму, то через високий ступінь невизначеності одержання по них доходів такі операції звичайно терплять провал, як це було з компанією "Макдоннел Дуглас", який двічі невдало намагався в 1970-71 р. випустити облігації позабанківської позики.

Весь інноваційний процес у корпораціях, таким чином, погодиться з головною метою їхньої діяльності - максимізацією прибутків. Тому ріст ефективності нововведень прямо зв'язується з підвищенням норми прибутку від них. Деякі компанії проводять ретельну реєстрацію доходів від інвестицій у технологічні інновації вже протягом тривалого часу, а інші приступили до їх фіксації порівняно недавно. Таке ретроспективне вивчення допомагає в прийнятті рішенні щодо нових інвестицій в інноваційні програми і дозволяє виявити неприбуткові або малоприбуткові, або, навпаки, - недостатні вкладення. Э.Менсфілд наводить приклад руху внутрішньої норми прибутковості однієї з найбільших американських корпорацій, що, починаючи з 1960 р., проводить зіставлення витрат на всі технологічні нововведення, що протікає на основі НДВКР, з їх результатами. Це дає детальну оцінку ефективності кожної з інноваційних програм у формі доходів. Цифри очікуваного компанією приросту грошових доходів простежуються в часі по кожнім новому продукті (з урахуванням утрат доходів від замінних продуктів), а також по кожнім новому технологічному процесі. Розрахунки переглядаються щороку і приводяться в порівнянний вид відповідно до цін, які змінюються, методами обліку і т.д.

Крім даних про витрати і прибутки по інноваційних програмах фірма веде запис про щорічні витрати НДВКР. Зіставляючи щорічний приріст грошових надходжень від нововведень з відповідними витратами на них, корпорація визначає щорічно норму прибутковості від інновацій. Результати зіставлення представлені в таблиці 3.

Таблиця 3. Зміна внутрішньої норми прибутковості від інвестування в технологічні нововведення в крупній американській промисловій корпорації (у %)

Реальна середньорічна норма прибутковості - 19% - вище запланованої на 4%. Однак при 19% середньорічних минулому роки (6 років з 13), коли норма прибутковості не доходила до запланованої. Причому прибуток від технологічних нововведень надходила більш нерівномірно в порівнянні з продуктовими інноваціями. Ці цифри ще раз свідчать про те, що успіх у керуванні нововведеннями приходить тільки з часом, що інноваційна діяльність зв'язана з ризиком, її оцінка вимагає більш тривалих тимчасових рамок, ніж рік.

Ретроспективний аналіз економічної діяльності фірм може дати не тільки оцінку ефективності нововведень у рамках окремих корпорацій, але також їхню народногосподарську ефективність. Внутрішня (приватна) норма прибутковості відбиває прибуток на інвестиції в нововведення, здійснені окремою компанією, а в народногосподарській нормі прибутковості порівнюються витрати і прибутку в рамках всієї економіки. Незважаючи на те, що підрахунок останньої вимагає обліку множинного ефекту в ряді галузей і у великому числі фірм, американські економісти, використовуючи складні методи розрахунку, вирішили цю задачу, хоча й у першому, наближеному варіанті. Результати такого підрахунку по 37 нововведенням показують, що народногосподарська норма прибутку практично завжди перевершує внутрішньофірмову. Причому, чим важливіше нововведення, тим ця перевага значніше. Якщо середнє (медіанне) значення внутрішньої норми прибутку згідно з цими даними дорівнює 25%, то народногосподарської - 70%. Для приклада можна порівняти обидві норми прибутку від упровадження нитяної прялі, скрученої на основі нового способу. Нова нитка дозволяє швейним машинам працювати зі значно більш високими швидкостями, чим стара, що веде до скороченні витрат у швейній промисловості. Це скорочення значне перевершує відповідні витрати на впровадження нового способу прядіння, тому народногосподарська норма прибутку більш ніж у 10 разів перевищує внутрішню. При цьому велика частина прибутку приходиться на швейну промисловість. Сама ж фірма-новатор не могла скористатися такими високими прибутками, тому що конкуренти зуміли швидко (за 6 місяців) і дешево скопіювати нову технологію.

На думку ряду американських економістів, така висока народногосподарська норма прибутковості від інвестиційної діяльності свідчить про істотне недоінвестування в цілому по економіці США в цивільні галузі і вимагає перегляду державної науково-технічної політики.

Підводячи підсумок, важливо підкреслити, що впровадження нововведень у даний час базується на адекватній для капіталістичної економіки їхній оцінці - внутрішній і народногосподарській нормі прибутку. Вона стає показником ефективності науково-виробничого процесу в цілому і кожного з його етапів. Така орієнтація, надаючи досить цільний і прагматичний інструмент оцінки інвестиційної діяльності, її мети, у той же час несе в собі властивому капіталізмові обмеженість і суперечливість у реалізації можливостей науково-технічного прогресу. Нерозв'язне в умовах приватної власності протиріччя між приватними і суспільними інтересами приводить до того, що головною ланкою економічної оцінки, основним мірилом ефективності НТП, є внутрішня, приватна норма прибутку, а народногосподарський підхід залишається за межами оцінюваних альтернатив вибору його розвитку.

СТИМУЛЮВАННЯ НОВАТОРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ

З погляду задач дійсного дослідження кроком, що логічно випливає з попереднього викладу, є аналіз наступних питань: які важелі і стимули використовуються для мотивації персоналу до підвищення активності і "генеруванню ідей" на всіх стадіях інноваційного процесу? Яким образом здійснюється стимулювання працівників до посилення взаємодії один з одним, до зниження втрат і затримок у крапках переходу між етапами створення нововведень? Які міри починаються для посилення орієнтації персоналу на кінцевий результат процесу нововведень? Про найбільш важливі пошуки в цій області, здійснюваних великими концернами наукомістких виробництв, піде мова в дійсній статті.

§ 1. Новатор - основний об'єкт керування в процесі нововведень

Для буржуазного менеджменту в даний час усе більш очевидним стає той факт, що вирішальне значення для забезпечення ефективності процесу нововведень у наукомістких концернах здобувають якість "людського ресурсу" і здатність системи керування використовувати його в досягненні своїх стратегічних цілей. Як вказувалося в американському урядовому документі, "найбільшого успіху в створенні нововведень домагаються ті компанії, що визнають особливе значення "людського ресурсу.

Великі концерни мають широкі можливості, більш ефективної експлуатації особистісного фактора за рахунок стійкого фінансового становища, використання різноманітних стимулів, проведення цілеспрямованої політики керування персоналом. У той же час, в умовах інтенсивного розвитку складних наукомістких виробництв, нових технологічних напрямків, що зростає цінність працівників з новаторськими здібностями змушує менеджмент докладати додаткових зусиль по їхньому залученню. "Для того щоб досягти успіхів в умовах конкуренції і постійного тиску технологічних нововведень, фірми змушені суперничати через творчих працівників", - вказує американський дослідник Д.Роман.

Роздобувши таких співробітників, бачачи в них "рушійну силу організації", менеджмент прагне використовувати них з можливо більшою віддачею. У цих діях проглядається, насамперед, орієнтація на посилення експлуатації фізичного, психічного, емоційного потенціалу працівників, виконавських і організаторських здібностей новаторів. Як відверто висловлювався один із провідних американських спеціалістів але питанням праці Т.Міллс, "гарне керування намагається одержати нові вигоди від інтелекту й утворення, навіть від емоцій працівників в однаковій мірі як і від їхніх рук". Дійсно, у процесі нововведень діяльність персоналу, новаторів підкоряється цілям і задачам капіталістичної фірми, проходить під безустанним контролем і "по сценарії" капіталу, навіть незважаючи на місце, що має, деяке розширення повноважень і волі дій на робочому місці. Сам характер відносин у буржуазному суспільстві обумовлює власність підприємців на результати функціонування найманої праці. Тут виявляється, мабуть, сама реакційна риса капіталу - узурпація у своїх інтересах потреб людини діяти, висувати ідеї і прагнути них реалізовувати в спільній праці. Треба сказати, що капіталові, що досить реалістично оцінює творчий потенціал сучасних працівників, що застосовує різноманітні форми і методи експлуатації, удається поставити частина цього потенціалу собі на службу.

У той же час, зосереджуючи найбільш коштовні кадри на найважливіших науково-технічних напрямках, він сприяє, хоча і вимушено, визначеному розвиткові працівників з урахуванням потреб, які змінюються, змісту і характеру праці в епоху НТР.

Капіталістична практика змушена пристосовуватися до вимог науково-технічного прогресу, зокрема, враховувати існуючу диференціацію працівників з погляду їхньої ролі і місця в процесі нововведень, виділяти і робити спеціальним об'єктом керування діяльність новаторів. Строго говорячи, буржуазний менеджмент не має чітких визначень новатора, що взагалі ж мається на увазі самого поняття, та й властивій буржуазній науці керування емпіризмом. До його характерних рис найчастіше відносять здатність активно брати участь у процесі створення нововведень, діяти в умовах невизначеності, знаходити нестандартні рішення проблем, високу продуктивність і коммунікабельність. Слід зазначити, що як новатора виступає і вчений, "генеруючий ідеї", і інженер, що доводить їхній до робочих креслень, і кваліфікований робітник, що виступає з пропозиціями по удосконалюванню продукту або технології, і менеджер, що очолює проект, і ін.

Таке трактування новаторства, хоча і має під собою підстава, об'єктивно служить затушовуванню соціальних протиріч, розходжень різних груп персоналу фірми, поєднуючи і менеджерів (у тому числі вищого рівня), і безпосередніх учасників створення нововведень. Ця обставина слід зазначити особливо. У той же час, з техніко-організаційної точки зору, у спробах дати новаторові узагальнену характеристику і будувати з обліком цього механізм керування персоналом, утримується раціональне зерно. Даний підхід дозволяє поряд з кадровими, професійно-кваліфікаційними параметрами (учені, фахівці, ІТП, робітники, керуючі) і приналежністю до структурних підрозділів фірми в більшому ступені враховувати функціональну роль працівників на різних етапах процесу нововведень і, таким чином, більш цілеспрямовано підходити до рішенню питань організації і стимулювання праці.

У 70-80-і роки у ведучих наукомістких концернах починалися спроби виявлення характерних рис новаторів, типізації ключових працівників в інноваційній діяльності ("антрепренери", "генератори ідей", "інформаційні, технологічні, ринкові воротарі" і т.д.), їх сильних і слабких сторін, якостей. Це дозволяло вносити визначені корективи в організацію праці і стимулюючий інструментарій. Указуючи на проведення типології науково-технічних кадрів, радянський дослідник В.Марцинкевич відзначає, що з наявних в 60-і роки мало місце чисто ілюстративне значення науковознавчих замальовок вона перетворилася в практичні інструктивні матеріали для керівництва. Додамо тут, що значимість такої типології для менеджменту не обмежується лише сферою НИОКР, але поступово поширюється по всій "ланцюжку" інноваційного процесу. Цей факт відбиває істотну тенденцію сучасного розвитку керування системою нововведень.

Одним з важливих типів новаторського персоналу вважається "антрепренер" - керівник, підтримуючий і просуваючий ідею, можливо свою власну, і який забезпечує їй визнання аж до комерційної реалізації. Його роль особливо велика в рамках так називаного "підприємницького" підходу (див. ст.2), що враховує ступінь ризику і невизначеності, зв'язані зі створенням нововведень, і труднощі пошуку перспективних ідей і доведення їх до реального втілення. Це припускає ретельний підбор "антрепренерів" на ключові посади в інноваційному процесі, надання їм підтримки з боку вищого керівництва, надання додаткових можливостей для подолань бюрократичних бар'єрів в організації. Західні фахівці пропонують різні варіанти диференціації даного типу новатора (наприклад, "технічний антрепренер", "антрепренер-адміністратор", "соціальний антрепренер"). У ряді випадків "антрепренери" одержують формальний статус в організаційній структурі, що відбиває його "наскрізну" роль і повноваження в процесі нововведень; керівник групи по розробці і реалізації нової ідеї, керівник підрозділу нової продукції, керуючий по продукті й ін.

Інший тип новатора - "генератор ідей". До його характерних рис відносять здатність видавати в стислий термін велике число оригінальних пропозицій, змінювати область діяльності і предмет дослідження, прагнути до рішення складних проблем, мати незалежні судження і відноситися негативно до думок, що нав'язуються, а також ряд інших. У якості "генераторів ідей" можуть розглядатися не тільки ведучі вчені і фахівці, що висувають нові пропозиції, але й інженери, кваліфіковані робітники, функціональні фахівці, що виступають з так називаними "вторинними інноваціями".

У західній літературі маються різні підходи і до диференціації самих "генераторів ідей". Один з них, наприклад, припускає їхній поділ на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків". Перші, володіючи нестандартним мисленням, займаються постановкою проблем, виявленням на основі переробка великого обсягу інформації перспективних нововведень, напрямків і можливостей науково-дослідних робіт. "Синтезатори" комбінують різноманітні ідеї і шукають оптимальні шляхи рішення проблем, постановкою яких звичайно не займаються. Тут особливо важливої є багатодисциплінна підготовка, здатність розбиратися й у технічних, і виробничих, і комерційних питаннях. Нарешті, діяльність "аналітиків" орієнтована на створення і виробниче освоєння конкретних видів продукція. Вона зв'язана з удосконаленням вихідних результатів, лабораторними дослідженнями, технічними доробками. Ґрунтуючись на такому підході, деякі фірми використовують "матрицю" але нововведенням для каталогізації сильних сторін новаторів, оптимального підбора і розміщення кадрів. Координатами такої "матриці" є, відповідно, форми науково-технічних робіт (пошукові дослідження, розробки, технічні іспити, обслуговування) і інноваційна спрямованість проектів (від підвищення ефективності поточних виробництв до нових проектів, що вимагають повної технологічної перебудови). У крапках перетинання - формальні вимоги до працівників на різних етапах процесу нововведень. Звичайно, подібний поділ працівників більш ніж умовно, але воно допомагає менеджерам правильно орієнтуватися в практичній діяльності по керуванню персоналом.

Ще один тип новаторського персоналу - "інформаційний, технологічний, ринковий воротар" - визначається здатністю працівників уловлювати і переробляти свіжі ідеї, новітню інформацію з зовнішнього середовища. Це, наприклад, кваліфіковані фахівці з багатодисциплінною підготовкою, лінійні керівники зі стажем не менш 6-8 років, працівники інформаційних служб. У деяких компаніях публікуються офіційні списки з указівкою персоналій "воротарів", в інших випадках формалізація вважається не обов'язкової, а те і зовсім небажаної. "Воротарі" накопичують і передають прогресивний досвід, "підживлюють" творчу діяльність на різних етапах інноваційного процесу. Для їхньої діяльності потрібно гарне інформаційне забезпечення, допуск до "банок даних" до спеціалізованих публікацій, надання можливостей для активного між особистісного спілкування, участі в семінарах, конференціях, цільових групах.

Виділення новатора як основну фігуру інноваційного процесу і його типізація відбивають посилення ролі більш індивідуалізованого підходу до ключових працівників. Це вносить певна корекцію в практику керування персоналом у фірмі.

Дійсно, в останні десятиліття у великих концернах (ИБМ, "Хьюллет-Паккаря", ЗМ, "Мерхнув", "Соні", ''Мацусіта" і ін.) складається система кадрової роботи, орієнтована на процес нововведень. Це - новий момент у вдосконалених десятиліттями механізмах наймання, добору, розміщення і переміщення кадрів. Традиційні інструменти роботи зі співробітниками (тести, співбесіди, перевірки рівня інтелектуального розвитку) усі частіше використовуються для виявлення їхньої придатності до творчої роботи. У цьому ж напрямку удосконалюється вся організація праці і керування. Перед останнім ставиться задача стимулювати новаторську діяльність персоналу як у висуванні, так і в реалізації нових ідей, у досягненні кінцевого результату інноваційного процесу.

У цілому, у рішенні задач мотивації персоналу буржуазний менеджмент стикається зі значними труднощами. Про це свідчать багато західних джерел. "Список форм винагороди, що існують в організаціях, на подив великий, ... - відзначається в журналі ділових кіл "Слоун менеджмент ревю". Однак більшість організацій не в змозі керувати цими стимулами для забезпечення бажаних результатів. У підсумку, система стимулювання залишається одним із самих недовикористовуваних і неправильно застосовуваних управлінських важелів для напрямку людської діяльності. Причини тому, як відомо, мають об'єктивний характер і ідуть своїми коренями в глибинні протиріччя капіталістичного виробництва, у першу чергу, в антагонізм відносин праці і капіталу, у властивим підприємцям тенденції до розколу, роз'єднанню працівників у нездатність дозволяти протиріччя між індивідуалізацією праці й інтеграцією колективних зусиль персоналу.

Проте, аналізуючи систему стимулювання в інноваційному процесі, не можна недооцінювати накопиченого менеджментом досвіду по експлуатації творчого потенціалу працівників. Ведучі сучасні новаторські фірми відрізняє активний пошук і постійне експериментування зі стимулюючим інструментарієм. Авторитетні американські фахівці Т. Пітерс і Р. Уотерман, протягом останніх двадцяти років вивчавших практику найбільше успішно функціонуючих великих компаній (з обсягом продажів не менш 1 млрд. дол.), приходять до наступних висновків: "Подібно тому, як неможливо допустити, що лише деякі програми (керування персоналом - М.Г.) прищепляться і викликають глибокі зміни, немає основами розраховувати, що який-небудь особливий прийом збереже свою дієвість на термін, що виходить за межі декількох років. Більшість зразкових компаній дійсно мають системи керування по цілям, у них є кружки якості, вони, можливо, приклали сили до розвитку групової організації праці, і не виключене, що все це зберігають і понині. Але вони мають і багато чого іншого. По ходу нашого дослідження приходилося уражатися і числу програм, орієнтованих на персонал, і частота, з яким вони переглядаються й обновляються. Причому ці програми не мають нічого загального зі словесними деклараціями і вивертами. Ми зустрілися зі змістовними системами грошового стимулювання, але це збігалося з нашими чеканнями. Ми знайшли такай неймовірно широкий набір нематеріальних засобів заохочення і разюче різноманіття експериментальних, тільки програм, що вводяться що в дію. Від жодного способу дій - навіть у найкращих організаціях - не чекають, що він буде ефективним вічно. Суть справи в тім, щоб підходити до цій проблемі так само, як до виклику, зв'язаному зі створенням нововведень. Потік постійно повинний бути заповнений черговими серіями підготовлених програм, незважаючи на те, що більшість з них може виявитися марними, як це відбувається з ідеями з приводу нової продукції.

Менеджмент цілком виразно ставить задачу "розвитку нової структури винагороди для стимулювання творчості і новаторства. Інтенсивні пошуки в цьому напрямки зосереджені навколо форм і методів, що дозволяють, з одна сторона, активізувати новаторську діяльність і продуктивність працівників, а з іншого боку - орієнтувати персонал на кінцевий результат інноваційного процесу. Це відноситься і до менеджерів - суб'єктові керування системою нововведень , і до безпосередніх учасників створення нововведень - дослідникам і розроблювачам, виробничому персоналові, представникам маркетингу, служб післяпродажного обслуговування. Конкретні форми і методу стимулювання можна поєднувати в двох груп: по-перше, матеріальна винагорода і моральне заохочення і, по-друге, організаційні важеля, що мотивують до творчої роботи, до поліпшення взаємодії персоналу в процесі створення нововведень. На цих питаннях варто зупинитися докладно.

§ 2. Матеріальне і моральне стимулювання новаторів

Для персоналу капіталістичних фірм головним стимулом до продуктивної творчої діяльності, безсумнівно, є матеріальна винагорода. Незважаючи на місце, що має, розширення форм нематеріального стимулювання і різні заяви теоретиків менеджменту про падіння ролі, що відбувається нібито, "грошового фактора", практика провідних компаній показала, що виплати новаторам за подачу і реалізацію нових ідей, премії і додаткові бонуси керуючим за успішне здійснення нововведень, спеціальні титули і звання з диференціацією зарплати є найважливішим важелем у забезпеченні інноваційного процесу.

Прагнучи підвищити ефективність використання праці всіх учасників створенні нововведень, менеджмент ставить задачу утягувати можливо більш широке коло новаторського персоналу. У той же час бізнес особлива увага приділяє керуючому, вважаючи його центральною фігурою всієї системи виробництва. Причому керуючому, що має енергію і прагненнями реалізувати нові ідеї, орієнтований на кінцевий результат інноваційного процесу. Положення, висловлене одним з керівників компанії "Хьюллет-Паккард", що "люди-новатори повинні бути на всіх рівнях керування організацією", має важливе значення для ведучих наукомістких концернів. Дійсно, саме керуючі у фірмі мають можливість впливати на процес нововведень "не вроздріб, а як на цілісну систему, у якій погоджуються різні функція і підходи". Тому з розвитком системи нововведень потрібно "перебудова управлінського мислення, особливо до приводові виконання щоденних операцій", а також цілеспрямоване стимулювання менеджерів, у першу чергу, "грошовими важелями", до просування нововведень, забезпечення інтеграції задіяного персоналу, зміцненню зв'язків з іншими керівниками і фахівцями.

Різні форми матеріального стимулювання керуючих по-різному зв'язані з рішенням задач нововведень. При відсутності достатньої гнучкості окремі форми систем заохочення (наприклад, за поточний випуск старої продукції) можуть навіть гальмувати, стримувати зацікавленість у відновленні асортименту і т.д. Однак в останні роки усе більше число компанії проводить експерименти з преміюванням за кінцевим результатом. Наприклад, у рамках загальної перебудови системи керувань у компанії "Дженерал Моторс" на початку 80-х років під гаслом "ризик - відповідальність - винагорода" були внесені істотні зміни в систему стимулювання керуючих. Попередньою умовою з'явилася "каталогізація" професійної підготовки, сильних і слабких сторін близько 10 тис. керуючих різного рівня. Значний акцент був зроблений на посиленні ролі премій, додаткових виплат у залежності від ефективності роботи підрозділів по створенню нової продукції. Перебудові піддалася система преміювання 500 вищих керуючих, причому частка премій у загальній сумі грошових виплат була тим більше, чим вище ранг менеджерів. Розширилося застосування так званих "відкладених премій". Це означало, що за будинок нової продукції установлювалися високі премії для керуючих, залучених у процес нововведень, але виплата їх відкладалася на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення терміну попередньо встановлений розмір премії коректувався на коефіцієнт від 0 до 1,4 у залежності від комерційних результатів нововведень протягом даного часу, від "поводження" нової продукцій на ринку і її оцінки споживачем. Система "відкладених премій" знайшла застосування й у ряді інших компаній, наприклад у ІВМ, "Галф енд Вестерн", "Літтон" і ін.

Важливе значення знаходить облік оцінок і побажань споживачів нової продукції при визначенні додаткових виплат. Наприклад, у компанії ИБМ щомісяця проводяться обстеження думок споживачів, і ці оцінки закладаються в систему преміювання причому найбільшою мірою вони впливають на розміри премій керуючим вищої ланки.

У деяких фірмах у відділеннях, що знаходяться на самостійному балансі, для підвищення зацікавленості менеджерові в освоєння і випуску нової продукції створюються особливі преміальні фонду. Їхні розміри безпосередньо залежать від прибутку, отриманої від нової продукції, і її частки в загальному обсязі прибутку відділень, а також від витрат на створення нововведень. Подібні фонди формується на довгостроковій основі, наприклад на 5 років (по "ковзному" принципі), і покликані доводити до свідомості менеджерів той факт, що через подібні преміальні виплати вони можуть одержати більше, ніж утратять по поточних преміях за випуск старої продукції. В окремих компаніях (наприклад, "ЗМ", "Проктер енд Гембл") формування преміальних фондів тісно зв'язано з виконанням відділеннями нормативів по частці новій продукція в загальної обсязі продажів. Так, у компанія ЗМ для усіх відділень установлений такий норматив: не менш 25% обсягу продажів повинне приходитися на нову продукцію, що не вироблялася п'ять років тому. Відмітною рисою даного підходу є формування преміального фонду не на корпоративному рівні або рівні груп, а для кожного з більш ніж сорока відділень компанії.

Преміювання керуючих за кінцевими результатами одержує усе більше поширення й у західноєвропейських компаніях. Наприклад, за результатами вибіркового обстеження у Великобританія частка фірм, що використовують дану форму стимулювання в 1983 році зросла до 27% у порівнянні з 6% у 1978 році.

Мабуть, тільки японські компанії негативно відносяться в подібному практику. Премії керуючим за успіх конкретних видів нової продукції на ринку у великих наукомістких концернах звичайно не передбачені. Це зв'язано з традиційною практикою винагороди працівників за загальнокорпоративними результатами й у залежності від стажу, рангу, статусу. У той же час результати роботи керуючих ретельно враховуються при здійсненні "ротацій", тобто регулярних перекладів працівників на нові посади з відповідним підвищенням окладу. Для японських компаній характерними є чітко відпрацьовані принципи "ротацій", що має, безсумнівно, важливе стимулююче значення. Так, у компанії "Міцубісі" усі керуючі протягом перших 14 років роботи повинні перемінити місце не менш трьох разів. У компаніях "Мацусіта", "Соні" і раді інших установлений норматив 5% на частку керуючих, що повинні бути переміщені на нові посади протягом року.

Іншим важливим стимулюючим важелем для керуючих є підвищення матеріальних виплат у зв'язку з розвитком підрозділів по новому продукті, зміною його статусу і відповідним переглядом розмірів окладів і премій керівників і фахівців.

Строго говорячи, участь менеджерів, а також кваліфікованих співробітників і талановитих вчених у венчурних фірмах, у нових структурних утвореннях під розробку і реалізацію ідей, у висування яких вони брали участь, - безсумнівно, сильний стимул для новаторів. Тут вони цілеспрямовано працюють над конкретним нововведенням, віддаючи йому свої сили й енергію, мають значні повноваження, можуть бачити реальний кінцевий результат. Створення венчурів і удосконалювання оплати праці в них - один із засобів подолання негативних моментів, зв'язаних з негнучкістю традиційних систем преміювання. Істотну в ряді наукомістких концернів практику ілюструє наступний приклад, проведений професором Массачусетського технологічного інституту Э. Робертом. У компанії ЗМ службовий статус і рівень оплати автоматично міняються в залежності від росту обсягу продажів даної венчурної групи. Наприклад, технічний фахівець може починати працювати з окладом у межах звичайної вилки зарплати для інженерних посад. Як тільки нова продукція виходить на ринок, він одержує посаду "інженера по продукті". Коли річний обсяг продажів досягає рівня в 1 млн.дол., нововведення попадає в розряд освоєної продукції, а статус і оклад даного працівника знову змінюються. У момент досягнення обсягу збуту 5 млн. дол. він уже стає "технічним керуючої" по даному виробництву. Якщо ж рівень продажів перевищує 20 млн. дол., то утвориться незалежне продуктове відділення для випуску даного виду продукції. І якщо працівник представляє ключову фігуру у виробництві нововведень, його призначають "технічним керуючої" або "керуючої НДВКР" у даному відділенні.

Приведений приклад показує, що великі компанії безпосередньо погоджують кар'єру й оплату праці менеджерів з успіхами в створенні і комерційному освоєнні нововведень. Оскільки робота нововведень, що керували в процесі, сполучена зі значний ризиком, при їхньому перекладі у венчурні, знову створювані підрозділи, фірми можуть приймати себе зобов'язання (як це робить, наприклад, ЗМ) забезпечити менеджерів роботою зі статусом і окладом не менш, ніж до їхнього перекладу, якщо проект зазнає невдачі або даний підрозділ буде розформовано. Одночасно, для того щоб розташувати менеджерів до прийняття ризикованих проектів, у деяких випадках передбачається додаткова компенсація.

Поряд з винагородою менеджерів важливою проблемою є удосконалювання матеріального стимулювання безпосередніх учасників інноваційного процесу; учених, фахівців, інженерів, робітників. Прагматично мислячі представники менеджменту підкреслюють, що для керування - "смертельна помилка вважати, що творчі особи не турбуються про зарплату". Тому в наукомістких фірмах розробляються різні системи посад і титулів для науково-технічного персоналу, відповідно до яких визначаються оклади. Розміри оплати залежать від кваліфікації працівників, статусу проекту, у якому вони беруть участь, займаної посади і т.д. Доходи ведучих вчених і фахівців нерідко порівнянні з грошовими виплатами керуючим вищого рівня. Конкретні дані, однак, часто мають конфіденційний характер.

В даний час у ведучих наукомістких концернах США спостерігається тенденція до розмежування наукових і науково-адміністративних функцій працівників у сфері НДВКР. У зв'язку з цим використовуються специфічні схема розвитку кар'єри персоналу з відповідними системами окладів. Тут варто помітити, що в США відсутня єдина система наукових звань для персоналу промислових лабораторій.

В останні роки визначене поширення одержали так називані "сходи просування". Наприклад, у ряді великих компанія (ЗМ, "Мобіл", "Монсанто", "Дженерал Мілз" і ін.) для стимулювання вчених і інженерно-технічного персоналу застосовується система "подвійних сходів" ( або "двох напрямків у кар'єрі"). Вона спрямована на розширення альтернативних можливостей кар'єри (як по "наукової", так і по "управлінській" лінії) з відповідними варіантами оплати. Використання принципів "подвійних сходів дозволяє забезпечити службовий ріст ініціативних працівників з обліком їхніх індивідуальних здібностей, але без залучення їх на адміністративні посади. Ефективність даної форми залежить від ряду умов, до найбільш важливий з них відносять наступні. По-перше, повинна бути розроблена формальна система розвитку кар'єри з чітким і ясним поділом (по рівнях), виконуваних функцій і відповідальності. По-друге, обходжене схвалення і контроль застосування такої схеми з боку вищого керівництва фірм, включаючи віце-президента з питань персоналу. За впровадження і використання "подвійних сходів" може відповідати спеціально створений комітет. По-третє, потрібна розробка шкал бальних оцінок, ув'язаних з оплатою і просуванням, де знаходять висвітлення результати діяльності працівників. По-четверте, система припускає охоплення великих груп персоналу, від недипломованих фахівців до ведучих учених, інженерів, менеджерів. За свідченням практиків керування, "подвійні сходи", хоча і має недоліки, проте дозволяє поліпшити ділові, створити більш широкі перспективи розвитку кар'єри для учасників інноваційного процесу, для осіб, що володіють новаторськими здібностями. Подальше її удосконалювання припускає створення умов для більшої ротації керівників, учених, інженерів, фахівців.

Поряд з довгостроковими матеріальними стимулами важливе значення мають різноманітні преміальні виплати новаторам за подачу нових ідей, винаходів, що підлягають патентуванню, оригінальних пропозицій по нововведеннях, раціоналізаторських пропозицій по удосконалюванню технології і продукту і т.д. Ефективність різних систем залежить від рішення цілого ряду "управлінських" по змісту питань висування, оцінки, винагороди пропозицій новаторів. Найбільш важливі умови японський дослідник Х. Ясухіса формулює в такий спосіб: 1) установити порядок висування пропозицій у масштабі всієї організації; просто призвати співробітників до роботи недостатньо, необхідно дати їм докладне пояснення по змісту порядку висування пропозицій і способам їхньої подачі; 2) збільшити число висунутих пропозицій; потрібно прийняти також міри, щоб будь-який співробітник міг запросто висувати пропозиції; 3) оголосити результати прийому пропозицій, прискорити терміни розгляду пропозицій і повідомляти результати оцінки; тривалий термін розгляду знижує зацікавленість працівників;4) установити порядок винагороди, поряд з матеріальними потрібні і моральні стимули (премії, почесні грамоти, заявки і патентні відомства, оголошення у внутріфірмових бюлетенях, публічні нагородження, змагання); 5) стимулювати висування групових пропозицій; 6) постійно приводити мотиви на користь висування пропозицій (наприклад, лекції, бесіди).

В останні роки новаторські фірми активно удосконалюють системи преміювання за винахідництво і раціоналізаторство в зазначеному напрямку. Підсилюється державне втручання в упорядкування стимулюючого інструментарію. Так, у США недостатня обробка механізму матеріальної винагороди за винаходи і відкриття називалася в якості однієї з причин зниження числа зареєстрованих патентів у 70-і роки (у розрахунку на 1 млн. населення - з 225 у 1970 році до 169 у 1980 році). На удосконалювання патентної системи, що характеризувалася як "вкрай обмежена" і "не дає стимулів для великої винахідницької активності", були спрямовані значні зусилля. Проблема обговорювалася поруч комісій американського Конгресу, що запропонували установити мінімальний рівень премій у 200 дол. за винаходи, що дають фірмі економічний ефект до 20 тис. дол., а при перевищенні цього рівня вирішувати спірні питання через судові інстанції. Істота справи полягає в тім, що в США при найманні вчені, фахівці підписують контракт, по якому права на можливі відкриття, винаходи і т.д. апріорно передаються фірмі. І при відсутності гарантій преміювання зацікавленість у подачі ідей знижується. Часті навіть випадки приховання винахідників від керівництва.

Одним зі шляхів удосконалювання систем стимулювання винахідництва є встановлення преміальних нормативів. Так, у ряді великих концернів за винаходи виплачуються премії в розмірі 10-25% від економічного ефекту протягом року і при необхідності - 10% у наступному році. Інший досить ефективний варіант - створення спеціального преміального фонду з частини прибутку, одержуваної від нового виду продукції для новаторів - учасників його створення.

Наприклад, на початку 80-х років у США відбувалося бурхливе зростання виробництва відеоігор у зв'язку з масовим поширенням персональних комп'ютерів. І деякі фірми створили преміальні фонди в розмірі 10-15% отриманого прибутку для заохочення розроблювачів нових відеоігор. Безсумнівно, велике мотивуюче значення знаходять розробка формальних фінансових моментів у зв'язку зі створюваний венчурних фірм, фірм "спін-офф", визначення статусу і винагороди вчених, що беруть участь у них, і фахівців.

У західноєвропейських концернах, як правило, розрізняються самостійні відкриття і винаходи, зроблені в ході виконання основних службових обов'язків (це - 80-90% їхнього загального числа). В останньому випадку новатори преміюються за рішенням керівництва, а в спірних ситуаціях (коли пропозиції підпадають під такі формулювання, як, наприклад, "виняткові наслідки для підприємця", винахід, що може революціонізувати компанію або ціла галузь промисловості" і т.п.) розміри грошової компенсації визначаються в судовому порядку, Такий механізм діє у ФРН, Великобританії, деяких інших країнах.

У японських компаніях створюються Ради по винаходах, що винагороджують новаторів як за правилами, установленим Японським патентним керуванням, так і по власних схемах. Звичайно виплачувані суми порівняно невисокі (до 10 тис. дол., тоді як у США - до 100 тис. дол.). Це порозумівається тим, що в японських компаніях подача винаходів розглядається як "внесок у загальну справу", а системи преміювання персоналу ґрунтуються на економічних показниках функціонування фірми в цілому.

Для процесу нововведень важливе значення має стимулювання так званих "вторинних інновацій" - ідей, що виникають по ходу розробки і виробництва нового продукту. Відповідно до результатів одного з досліджень, проведених консультативною фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", 44% нововведень зв'язані з модифікацією, перекомпонуванням товарів, зниження собівартості, підвищення якості. Взагалі в капіталістичних фірмах у розряд "пропозицій" попадають не тільки питання раціоналізації, удосконалювання технології, але і будь-які інші прийняті керівництвом ідеї працівників (включаючи питання поліпшення умов праці, організації керування і т.п.). Одночасно варто враховувати, що участь працівників у пошуку резервів продуктивності, у раціоналізаторстві носить специфічно капіталістичний, примусовий характер. З урахуванням цих обставин, як відзначають радянські дослідники, тільки і можна правильно оцінювати вражаючі, але і явно віддають "рекламою" показники кількості рацпропозицій.

За даними обстеження, проведеного Японською асоціацією людських відносин і Японською асоціацією по висуванню пропозицій у 453 компаніях дев'ятнадцяти галузей за 1980 рік було висунуто 23,53 мільйона рацпропозицій, що склало не набагато більше однієї пропозиції на працівника на місяць. Це в 85 разів більше, ніж у США (0,15 пропозиції на людину в рік). До компаній, що дають найбільше число рацпропозицій, відносяться "Хитати" (4,21 млн. у 1980), "Мацусіта Денкі" (2,61), "Фудзі Денкі" 1,63), "Тое Коге" (1,35). За результатами зазначеного обстеження, частка прийнятих пропозицій у загальному числі склала 72%, а аз прийнятих - 74% знайшли своє вираження в асортименті нової продукції.

На практиці після подачі працівником пропозиції звичайно кожна ідея розглядається кваліфікованою комісією з таких критеріїв, як економічний ефект, оригінальність і винахідливість, витрачені зусилля і практична значимість. На цій основі дається оцінка і виплачується премії, відповідно одній із шести-восьми категорій. По нижчим трьох категоріях рішення про преміювання приймається на рівні підприємств, інші виносяться на обговорення вищих рівнів керування. Наприклад, японська автомобілебудівна компанія "Тойота" (51 тис. зайнятих) у 1981 році одержала 1,3 млн. рацпропозицій, 90% з яких були прийняті, і за них виплачені премії від 2 до 800 доларів. Економічний ефект лише за друге півріччя склав більш 45 млн. дол.

В електротехнічній компанії "Мацусіта Денкі" з поданих у 1980 році 2,61 млн. пропозицій було прийнято 329,1 тис. (12,6%), що дала економічний ефект за рік близько 120 тис. дол.

Значний досвід стимулювання "вторинних інновацій" накопичений у західногерманских фірмах. Положення про організації раціоналізаторської діяльності у ведучих фірмах розроблені, як правило, чітко я ясно, що робить їх зрозумілими ж доступними робітник, інженерам, фахівцям. Розміри премій працівникам за прийняті пропозиції досягають 15-20% від їхнього економічного ефекту. Премія нерідко коректується на коефіцієнт, що залежить від посади (кваліфікації, розряду), для того щоб особливо стимулювати висококваліфікованих працівників. Немаловажного значення набуває активізація групового раціоналізаторства, оскільки "цінність" таких пропозицій часто вище, ніж в аналогічних індивідуальних.

Здатність японських і західноєвропейських фірн більш афективно стимулювати й акумулювати раціоналізаторські й інші пропозиції ("вторинні інновації") нерідко називається в якості одного з важливих факторів підвищення їхньої конкурентоздатності на міжнародній арені в порівнянні з американськими компаніями. Звичайно, системи стимулювань пропозицій маються в багатьох американських фірмах. Як правило, це регламентовані форми подачі в розгляди комісіями письмових заявок працівників. Виплачувані премії складають звичайно від 10 до 100 дол. За даними одного з обстежень, 1200 компаній, що використовують цю форму, одержувала в 1981 р. більш 3,5 млн. пропозицій, з яких 25% були прийняті, а сумарний обсяг преміальних виплат склав понад 50 млн. дол. Однак реальна ефективність "систем пропозицій, по оцінках самих американських фахівців, недостатня, і виражається жаль, що "занадто багато систем дуже далекі від своїх оптимальних потенційних можливостей або через неправильний підхід до їхнього створення, або в результаті недостатньо активної підтримки з боку менеджменту.

Значну роль у забезпеченні ефективності нововведень грає новаторський підхід представників служб маркетингу. Від їхньої активності, здатності не тільки вигідно піднести нововведення, але зацікавити споживачів у нової продукція даної компанії, установити з ними довгострокові прямі контакти багато в чому залежить комерційний успіх нововведення. Стимулювати працівників збуту покликані спеціальні "інноваційні програми". У їхній основі лежать заохочувальні схеми компенсаційних виплат за реалізовану продукцію. З одного боку, використовується принцип "немає результату - немає оплати", а з іншого боку - за нові продукти встановлюються особливо високі ставки винагороди. Працівникам також представляється право вибору його форм (премія, пакети акцій, пільгові знижки і т.д.). Такі "програми" як правило, передбачають регулярний (не рідше, наприклад, чим раз у три місяці) перегляд компенсаційних ставок по нових товарах. Здійснюючи коректування, менеджмент виходить з того, що, по-перше, при більш тривалих термінах часом буває складно удержати ентузіазм працівників і, по-друге, інший новий продукт може вимагати й інших стимулів. При поганому ж матеріальному стимулюванні виникають випадки "блокування" працівників маркетингу зі споживачами, змови проти інтересів своєї компанії.

З матеріальною винагородою, як уже відзначалося вище, тісно ув'язане численні форми психологічного впливу і морального заохочення новаторів. У наукомістких концернах ведеться інтенсивна робота з виявлення "негативних" факторів, "блокуючих" інноваційну діяльність. Цим займаються кадрові служби, психологи і соціологи, а також залучаються зовнішні консультанти і представника дослідницьких центрів. Останні проводять узагальнення таких факторів і на міжфірменому рівні. Поряд з виявленням "негативних" факторів різні опитування спрямовані на дослідження суб'єктивних оцінок і появ працівників. Наприклад, обробка результатів обстеження в ряді великих фармацевтичних компаній США в середині 70-х років дозволила ранжувати оцінки, що виражають переваги учених і інженерів, де, зокрема, били виділені: справедлива матеріальна винагорода, впевненість у перспективах творчого росту і кар'єри, визнання значимості результатів роботи, наявність ступеня волі для творчого пошуку (відсутність твердих строків, можливість додаткового навчання і т.п.).

Дані подібних емпіричних обстеженні, а також облік результатів розробок буржуазних теоретиків ("збагачення праці", "позитивне заохочення" і ін.) лежать в основі цілеспрямованих зусиль менеджменту по формуванню сприятливого клімату в організації. У наукомістких концернах враховуються специфічні особливості розшукової роботи новаторів; підвищений ступінь ризику інноваційної діяльності обумовлює більш терпиме, гнучке відношення до можливих помилок працівників. Як відзначає віце-президент компанії "Мерхнув", "дослідження не розцвітають у корпоративному кліматі, де головний пріоритет віддається необхідності цілком уникнути помилок. Нерідко вказується, що в довгостроковому плані помилка менеджменту, що намагається змусити підлеглих сліпо додержуватися вказівок, значно серйозніше, ніж помилки персоналу, неминучі в ході творчого пошуку.