Використання стратегії інноваційної діяльності в управлінні підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ЗМІСТ ТА РОЛЬ СТРАТЕГІЙ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Значення інноваційної діяльності в управлінні підприємством

1.2 Функції інноваційної діяльності в управлінні

1.3 Види стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством

РОЗДІЛ 2. ВИКОРИСТАННЯ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

2.1 Особливості використання підприємством стратегій інноваційної діяльності

2.2 Діагностика ефективності використання стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством

РОЗДІЛ 3. СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ПРОСТІР ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ НОВОВВЕДЕНЬ

3.1 Мотивація інноваційної діяльності в організації

3.2 Практичні рекомендації щодо використання стратегії інноваційної діяльності на підприємстві

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Активізація економічних процесів, обмеженість ресурсів екстенсивного зростання визначають перехід підприємств на інноваційний тип розвитку, який дозволяє забезпечити стійке функціонування компанії за рахунок ефективного використання власних потенціальних можливостей, підвищення росту продуктивності виробничих ресурсів, концентрацію зусиль на розвитку сфери науки і техніки. Прискорення темпів науково-технічного розвитку призводить до підвищення швидкості оновлення продукції (послуг) і звикання споживачів до новинок, тобто, до скорочення життєвих циклів продукції, технології, попиту, до підвищення інтенсивності конкурентної боротьби на ринках збуту підприємств.

Для українських підприємств активізація інноваційної діяльності стає не лише ключовим фактором успіху в конкуренції, але і умовою виживання на ринку. Модернізація технологій, оновлення і модифікація товарного асортименту, вдосконалення систем організації і управління дозволяють вітчизняним підприємствам адаптувати свою продукцію до вимог ринку, підтримувати необхідний рівень попиту, скорочувати витрати, стабілізувати і покращувати фінансово-економічні результати діяльності.

Таким чином, актуальність обраної теми дослідження обумовлюється тим, що сучасна спрямованість нового економічного мислення потребує кардинального перегляду використовуваного методичного інструментарію розробки і реалізації стратегії інноваційного розвитку, яка дозволяє реалізувати не лише головну цільову установку функціонування підприємства, але і забезпечити підвищення конкурентоспроможності, впровадження і ефективне використання сучасних технологій в організації управління підприємством.

Проблемам інноваційного розвитку економіки присвячені праці відомих в Україні та за кордоном вчених: Бурлакова В., Вовканича С.Н., Гальчинського А.С., Гейця В.М., Губенка П.Г., Денисюка В. А., Долішнього М.І., Домречева В., Дорофієнка В.В., Калиновича С.В.,Колосюка В.П., Маліцького Б.А., Поповича О.С., Семиноженка В. П., Соловйова В.П., Федулової Л. І., Цихана ТВ. та ін.

Питання стратегічного планування в реалізації інновацій досліджено Сергієм Михальчиком та Ольгою Гавриш. Аналізом ролі стратегічного управління у процесі створення новацій у західних країнах займалися Роберт Моклер, Діан-ГабріельТремблай, Томас Давенпорт.

Серед українських вчених, що внесли вагомий внесок у дослідження стратегій інноваційної діяльності, слід назвати праці О. Галушко, Н. Гончарової, Б. Данилишина, Л. Дейнеко, С. Дорогунцова, Е. Зіня, О. Кухленко, А. Лисецького, М. Паламарчука, В. Павлова, Ю. Пахомова, М. Фащевського, М. Хвесика, Д. Черваньова, Л. Чернюк, В. Чижової, М. Чумаченка, І. Ястремського та ін.

Метою дослідження є висвітлення стратегій інноваційної діяльності та надання практичних рекомендацій щодо їх використання на підприємствах.

З огляду на поставлену мету у роботі передбачається вирішення ряду завдань:

- з'ясувати суть стратегій інноваційної діяльності;

- охарактеризувати функції стратегій інноваційної діяльності та їх види;

- дослідити використання стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством;

- розробити практичні рекомендації щодо використання інноваційних стратегій на підприємствах;

- вивчити шляхи мотивації інноваційної діяльності в організаціях.

Об'єктом дослідження в курсовій роботі виступає інноваційна діяльність підприємства.

Предметом дослідження є процеси стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємствах.



РОЗДІЛ 1. ЗМІСТ ТА РОЛЬ СТРАТЕГІЙ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Значення інноваційної діяльності в управлінні підприємством

Теперішній стан економічного розвитку України характеризується наближенням вітчизняного господарства до моделі країн з ринковою економікою. Підприємства перебудовують свою діяльність з врахуванням таких ринкових чинників, як економічна конкуренція. Вільне ціноутворення, свобода вибору напрямів діяльності, часті зміни споживчого попиту тощо. Специфіка перехідного періоду зумовлює необхідність швидкої і ефективної реорганізації виробництва, освоєння нових напрямів у сфері управління та підприємництва. Забезпечити високу ефективність виробництва в умовах динамічних змін, коли рівень визначеності економічних і соціальних явищ дуже низький, можливо лише на основі управління нововведеннями. Це означає, що сучасний підприємець повинен володіти таким типом мислення, як інноваційний.

Стосовно розуміння терміну «інновація», то окремі вчені трактують його в залежності від мети, об'єкта і предмета свого дослідження. Однак, в будь-якому випадку специфічний зміст інновації становлять зміни. Відповідно, інноваційна діяльність підприємства - це процес здійснення змін (інновацій), котрий полягає в перетворенні науково-технічних ідей у результат, який має практичне застосування [9]. В повному об'ємі інноваційна діяльність підприємства включає всі види науково-дослідницьких робіт (фундаментальні, пошукові, прикладні), проектні, технологічні, дослідно-конструкторські розробки, діяльність з освоєння новацій у виробництві та у їх споживачів, тобто реалізацію інновацій.

Інноваційна діяльність підприємства - складна динамічна система дії і взаємодії різних методів, факторів і органів управління, які займаються науковими дослідженнями, створенням нових видів продукції, вдосконаленням обладнання і предметів праці, технологічних процесів і форм організації виробництва на основі найновіших досягнень науки, техніки і передового досвіду; плануванням, фінансуванням і координацією науково-технічного прогресу; вдосконаленням економічних важелів і стимулів; розробкою системи мір з регулювання комплексу взаємообумовлених заходів, спрямованих на прискорення інтенсивного розвитку підприємства [3].

Микитюк П. П. відзначає, що інноваційна діяльність - це комплекс практичних дій, спрямованих на використання науково-технічних результатів для отримання нових або поліпшення існуючих виробів, технологій, методів управління [21, с. 9].

На думку Стадника В. В. інноваційна діяльність - діяльність, спрямована на використання і комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок, випуск на ринок нових конкурентоспроможних товарів і послуг [14, с. 8].

Зянько В. В. розуміє інноваційну діяльність як один з видів творчої діяльності, спрямованої на створення нового чи вдосконаленого продукту або технологічного процесу, чи то вироблення нового підходу до надання соціальних послуг [12, с. 61].

Основними фундаментальними чинниками, які призводять до усвідомлення необхідності постійного пошуку, активізації інноваційної діяльності для підприємств є наступні [25, с. 31]:

- конкуренція між підприємствами;

- мінливий попит покупців;

- швидкий розвиток і диверсифікація нових технологій;

- позиція підприємства на ринку;

- використання наявних у розпорядженні підприємства ресурсів;

- інноваційні можливості підприємства та організаційна гнучкість.

Інноваційні можливості підприємства - це засоби, умови, необхідні для здійснення ефективної інноваційної діяльності [3].

Інноваційна діяльність безпосередньо пов'язана з вдосконаленням нових знань, доведенням інноваційної ідеї до розробок конкретного товару, послуги чи технології, які користуються попитом на ринку у розрахунку одержання інноваційного прибутку. Така діяльність передбачає здійснення цілого комплексу практичних заходів з підготовки і організації виробничого процесу, модифікації продукту і технології, перепідготовку персоналу для виконання нового завдання, застосування нових технологій, обладнання. Отже, здійснення підприємством інноваційної діяльності в першу чергу залежить від інноваційного менеджменту, тобто від управління, орієнтованого на інноваці1йну діяльність.

1.2 Функції інноваційної діяльності в управлінні

Управління інноваційною діяльністю - це сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей інноваційної діяльності підприємства [31, с. 37].

Управління інноваційною діяльністю є складовою частиною загальної системи управління підприємством і основним фактором, що забезпечує зростання ефективності роботи підприємства, поліпшення якості продукції тощо.

Управління інноваційною діяльністю здійснюється на всіх етапах розробки і впровадження в практичну підприємницьку діяльність стратегічних програм і проектів, починаючи від управління розробкою ідей до впровадження інновацій і забезпечення їх раціонального використання.

Основним завданням інноваційного менеджментує визначення основних напрямів науково-технічної і виробничої діяльності організації в таких сферах [16, с. 33]:

- розробка й запровадження нової продукції;

- вдосконалення й модифікація продукції, яка виготовляється, надання їй більшої оригінальності;

- зняття з виробництва застарілої продукції;

- залучення до виробничої діяльності нових ресурсів і нових технологій;

- освоєння нових методів організації виробництва та праці тощо.

Для реалізації цих завдань інноваційний менеджмент передбачає [16, с. 35]:

- розробку планів і програм інноваційної діяльності;

- обґрунтування проектів створення нових продуктів;

- формування і проведення єдиної інноваційної політики в усіх підрозділах організації;

- ресурсне забезпечення інноваційних програм і проектів;

- створення організаційних форм управління реалізацією інноваційних проектів.

Під функціями інноваційного управління розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.Інноваційна діяльність в управлінні виконує функції, котрі визначають формування структури системи управління підприємством при здійсненні інноваційного процесу.

Існує два типи функцій інноваційної діяльності в управлінні [21, с. 49]:

1. Функції суб'єкта управління, де суб'єктом управління буде один чи кілька працівників, які здійснюють цілеспрямоване управління функціонуванням об'єкта управління:

- функція прогнозування має на увазі розробку на тривалу перспективу кардинальних змін техніко-технологічного і економічного стану об'єкта управління в цілому і всіх його різноманітних систем і підсистем;

- функція планування полягає у об'єднанні в собі всього комплексу робіт з вироблення планових завдань в інноваційному процес і втілення їх в життя;

- функція організації полягає у об'єднанні людей, які спільно впроваджують інноваційну та інвестиційну програми на базі яких-небудь правил і процедур;

- функція регулювання - це вплив на об'єкт управління для отримання стану стабільності техніко-технологічної і економічної систем;

- функція координації полягає в узгодженості робіт всіх учасників системи управління, апарату управління і окремих спеціалістів;

- функція стимулювання має на увазі спонукання і стимулювання працівників;

- функція контролю - перевірка організації в момент впровадження процесу інновацій на різних його етапах, плану створення, реалізації інновацій.

2. Функції об'єкта управління, де об'єктом управління в цьому конкретному випадку будуть і інновації, і інноваційний процес, і економічні відносини між всіма задіяними учасниками ринку інновацій:

- ризикове вкладання капіталу в інноваційний проект;

- організація інноваційного процесу при впровадженні інноваційного проекту;

- організація просування інновацій на ринку і її дифузії.

Одночасне виконання всіх функцій інноваційною діяльністю в управлінні дозволяє значно підвищити ефективність даної інноваційної діяльності. При цьому, важливим є той факт, що підвищення ефективності інноваційної діяльності підприємств до рівня, якого вимагають ринкові відносини, значною мірою залежить від обраної стратегії управління в сучасних умовах підвищеної ризикованості фінансових ринків та зростання загального рівня ризикованості найефективнішого ведення стратегії скоординованого (інтегрованого) управління реальними інноваційними проектами підприємств. При опрацюванні стратегічних напрямів інноваційної діяльності підприємств у світовій практиці ця стратегія розглядається як єдиний раціональний підхід до управління фінансами підприємств, спроможний забезпечити їх виживання у висококонкурентному ринковому середовищі. В межах інтегрованої стратегії формується найбільш загальний, глобальний підхід до управління, який потребує координації різноманітних специфічних функцій, спрямованих на досягнення поставлених підприємством інноваційних цілей.

1.3 Види стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством

Інноваційна стратегія - це проект (модель) проведення головних інноваційних дій, необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які націлені на оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції [13, с. 381].

Фатхутдінов Р. А. визначає інноваційну стратегію як складову частину загальної стратегії організації, яка являє собою цілеспрямовану діяльність з визначення пріоритетів перспективного розвитку організації і їх досягнення, в результаті чого забезпечується нова якість виробництва і управління [28, с. 109].

Інноваційна стратегія фірми містить у собі прийняття рішень відносно спрямованості наукових досліджень та конструкторських розробок, використання здобутих результатів і фінансування з метою досягнення поставлених стратегічних економічних цілей на перспективу. Вона реалізується посередництвом прогресивних нестандартних управлінських рішень, які приймаються з урахуванням специфіки роботи організації.

На умови і зміст формування інноваційної стратегії впливають [10]:

- позиція керівництва щодо інновацій (нововведень);

- система управління інноваціями;

- сфера фундаментальних і прикладних досліджень;

- оцінка результатів;

- відкриття;

- патенти;

- інвестиції;

- інноваційний потенціал фірми.

Інноваційні стратегії створюють особливо складні умови для проектного, фірмового і корпоративного управління. До таких умов відносяться:

- підвищення рівня невизначеності результатів;

- підвищення інвестиційних ризиків проектів;

- посилення потоку змін в організації у зв'язку з інноваційною реструктуризацією;

- посилення протиріч у керівництві організації.

В основі розробки інноваційної стратегії лежать такі підходи [23, с. 114]:

- визначення пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань базисних стратегій фірми;

- скорочення кількості рівнів в управлінні з метою прискорення процесу «дослідження - виробництво - збут»;

- максимальне скорочення строків розроблення інноваційних проектів і впровадження нововведень, використовуючи певні принципи організації роботи: паралельне та інтегральне вирішення інноваційних завдань.

Стратегія інноваційної діяльностіпідприємства реалізується в рамках стратегічного планування. З вибором стратегії пов'язана розробка планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності. Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці. В залежності від цього вирізняють такі видистратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством [29, с. 149]:

1. Стратегія наступу - характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників підприємства у створенні та впровадженні інновацій. В реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ підприємства, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування.

2. Стратегія захисту - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від «піонерів» і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії - оптимізація співвідношення «витрати - випуск» у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувавши досягнення й помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Фірма із захисною стратегією повинна приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування.

3. Імітаційна стратегія - використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечується при цьому вдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств вона є одним зі способів підвищення наукомісткості й технологічності виробництва і, за певних захисних дій уряду для підтримки вітчизняного товаровиробника, може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій. Але така стратегія може виявитися й невдалою, якщо недостатньо вивчити кон'юнктуру відповідного ринку.

4. Залежна стратегія - характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як «батьківські» стосовно «залежних» фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції. Отже, завдяки «залежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

5. Традиційна стратегія - цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього «життєвого циклу». Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Водночас, ця стратегія передбачає вдосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. Незважаючи на традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно вдосконалюються.

6. Стратегія «за нагодою», або стратегія «ніші», є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших чинників. Напрями вибору інноваційної стратегії можна, зокрема, представити у вигляді двовимірної матриці (рис. 1.1).

Ринкова позиція	Слабка	Придбання іншою фірмою	Стратегія «вслід за лідерами»	Технологічне лідерство, інтенсивні НДДКР
	Сприятлива	Раціоналізація	ВИБІР	Пошук вигідних сфер застосування технологій
	Сильна	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація	Організація «ризикового проекту»
		Слабка	Сприятлива	Сильна
		Технологічна позиція

Рис. 1.1. Матриця вибору інноваційної стратегії [29, с. 154]

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати й те, що вона має відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Водночас важливо пам'ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Це великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища.



РОЗДІЛ 2. ВИКОРИСТАННЯ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

2.1 Особливості використання підприємством стратегій інноваційної діяльності

Національна мережа будівельних гіпермаркетів «ЕпіЦентр» не має аналогів з-поміж операторів з продажу будівельних матеріалів в Україні. У грудні 2010 року виповнилося сім років від дня народження першої на українському ринку роздрібної торгівлі будівельними матеріалами мережі вітчизняних гіпермаркетів «ЕпіЦентр». Цей унікальний проект просто приречений на успіх у країні, де будівельний бум, схоже, не збирається спадати. Та навіть якщо і спаде, люди завжди щось будуватимуть і ремонтуватимуть. Доки існує суспільство, будівництво, виготовлення та продаж будматеріалів залишатимуться вічним бізнесом.

Завдяки мережі «ЕпіЦентр», сьогодні рівень задоволення потреб покупців у регіонах її присутності не поступається столиці. Рівних національній мережі будівельних гіпермаркетів «ЕпіЦентр» в Україні сьогодні немає.

«ЕпіЦентр» пропонує понад 100 000 різновидів товарів. Наявний спектр будівельних матеріалів та європейські стандарти обслуговування приваблюють найрізноматніші верстви населення:

- покупців, які самостійно вибирають будматеріали і власноручно будують чи ремонтують,

- майстрів-одинаків,

- будівельні бригади;

- будівельні фірми.

Оскільки «ЕпіЦентр» закуповує товар великими партіями, клієнтам вигідніше придбати потрібний асортимент саме в мережі, а не у кожного з виробників окремо. Виходить дешевше. Ціни тут привабливіші, аніж у конкурентів. На деякі види товарів вони нижчі на 15-20 %, в середньому - на 5-10%. Присутні в гіпермаркеті і будівельні матеріали, ціни на які залишаються фіксованими.

Основною особливістю інноваційної стратегії діяльності підприємства є спрямування на якість. В той час, як переважна більшість (якщо не всі) українських супермаркетів за певну плату готова виставляти на свої полиці продукції будь-яких виробників чи посередників, особливо не переймаючись дотриманням ними стандартів якості, для керівництва гіпермаркету «ЕпіЦентр» головним критерієм виступає якість товару. Для представлення власної продукції у гіпермаркету виробнику слід довести її високу якість наявністю відповідних сертифікатів і посвідчень якості.

Внаслідок цієї інноваційної стратегії діяльності підприємства його величезний асортимент завжди більш якісний і конкурентоспроможний порівняно з товарами інших підприємств. Негативним моментом такої інноваційної стратегії є те, що підприємством втрачаються чималі суми коштів, які можна було б отримувати від виробників та дистриб'юторів. Однак, позитивних моментів у даної стратегії набагато більше:

- в гіпермаркеті завжди присутній якісний і правильно підібраний асортимент товару;

- в ньому відсутні промоакції, що зменшує витрати дистриб'юторів і, таким чином, здешевлює сам товар;

- у відділах працюють кваліфіковані консультанти, які можуть детально розповісти про особливості використання того чи іншого товару.

Іще одним важливим моментом інноваційної стратегії управління гіпермаркету «ЕпіЦентр» є максимальна турбота про колектив компанії. Практично жодне підприємство такого рівня, як «ЕпіЦентр» в Україні не може похвалитися:

- безкоштовним харчуванням для своїх працівників,

- гарантованим медичним обслуговуванням,

- створенням професійно-технічного центру для підготовки кадрів.

Терміни щорічної відпустки в гіпермаркету «ЕпіЦентр», передбаченої чинним законодавством, ніколи не порушуються адміністрацією; постійно проводиться виплата 13-ої зарплати торговельному персоналу. Люди відчувають не тільки причетність до команди цієї величезної будівельної імперії, а й надійну соціальну захищеність. Зрозуміло, що працювати в цій компанії престижно і вигідно. Так само, як і бути її діловим партнером, бо тут цінують честь та добре ім'я.

Головна мета компанії - максимальне задоволення потреб покупців. І їй вдалося цього досягти завдяки злагодженій роботі згуртованого колективу. Поєднання професіоналізму персоналу з високою якістю продукції приваблює до гіпермаркету все більше покупців кожного разу, а, отже, змушує вітчизняних виробників виготовляти якісний конкурентоспроможний товар.

Однак для розуміння дійсної ефективності обраної керівництвом інноваційної стратегії діяльності слід провести її комплексну діагностику.

2.2 Діагностика ефективності використання стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством

Передумовами успішності інноваційної стратегії слугують конкретні умови, в яких вона розробляється і реалізується, стан науково-дослідницького сектору, виробничих ресурсів, маркетингу, інвестиційної діяльності, стратегічного планування і їх взаємозв'язок як основних виробничих елементів, загальна стратегія організації, організацій1на структура управління.

Найважливішими факторами ефективності інноваційної стратегії являються:

- весь накопичений досвід і потенціал, диференційовані і специфічні компетенції, котрі визначають напрямки і масштаби можливих і потенційно ефективних нововведень;

- гнучкі організаційні форми, які дозволяють поєднувати децентралізацію управління, необхідну для ефективного освоєння нововведень, і централізацію, необхідну для застосування колективних технологій і постійного перегляду організації та функцій відповідних підрозділів;

- процеси навчання, що забезпечують накопичення специфічних компетенцій в результаті досвіду, аналізу зовнішніх факторів і явищ, асиміляції нових технологій, методів виробництва і управління;

- методи розміщення ресурсів, які відповідають вимогам прибуткових капіталовкладень на даний момент, і створення можливостей для них у майбутньому.

Стосовно організаційної структури управління гіпермаркету «ЕпіЦентр», то вона є змішаного типу, тобто виступає поєднанням лінійної структури з послідовною підпорядкованістю та функціональної, що забезпечує безпосереднє керівництво на всіх рівнях за допомогою існуючих функціональних підрозділів (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Організаційна структура управління гіпермаркету «ЕпіЦентр»

Доволі позитивним у організаційній структурі управління гіпермаркету є чітке закріплення функцій за кожним з управлінських відділів, фіксація місця і обов'язків кожного працівника у процесі здійснення інноваційної стратегії діяльності підприємства, введення норм керованості.

Внутрішній документообіг у гіпермаркету здійснюється електронним шляхом між відповідними відділами, що дозволяє керівникам кожного з них постійно мати в наявності оперативну управлінську інформацію, не витрачаючи на її збір значного часу.

Стосовно організаційної структури управління гіпермаркетом також варто відзначити, що генеральний менеджер має досить високі повноваження щодо прийняття рішень з приводу здійснення поточної діяльності підприємства і не зобов'язаний щодо кожного з них радитися з вищим керівництвом (керівництвом мережі гіпермаркетів). Однак, умовою цієї самостійності є те, що всі прийняті ним рішення не призведуть до відхилення від обраного компанією стратегічного інноваційного курсу.

Для оцінки ефективності діяльності Хмельницького гіпермаркету «ЕпіЦентр» щодо досягнення стратегічної мети інноваційної діяльності підприємства, скористаємося даними табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні техніко-економічні показники діяльності гіпермаркету «Епіцентр» за 2009 - 2010 р.

Показник	Рік	Відхилення (+, -)	Темп росту, %
	2009	2010
1	2	3	4	5
Дохід (виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг, тис. грн.	215092,1	297201	82108,9	138,2
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	169103,7	212074	42970,3	125,4
Витратомісткість продукції, %	0,79	0,71	-0,08	90,8
Середньооблікова чисельність працівників (осіб):	697	715	18	102,6
- адміністративний персонал	65	73	8	112,3
- основний персонал	534	518	-16	97
- допоміжний персонал	98	124	26	126,5
Середньорічна продуктивність праці одного працівника, тис. грн. на особу	181	237,1	56,1	131
- середньорічна продуктивність праці одного робітника основного персоналу, тис. грн. на особу	236,2	327,3	91	138,5
Валовий прибуток, тис. грн.	13083,1	13855	771,9	105,9
Чистий прибуток, тис. грн.	6201,4	6525	323,6	105,2
Рентабельність доходу, %	0,06	0,04	-0,02	66,7
Рентабельність витрат, %	0,07	0,06	-0,01	85,7

З табл. 2.1. бачимо, що дохід гіпермаркету від реалізації продукції протягом аналізованого періоду зріс на 82108,9 тис. грн. або на 38,2 %. При цьому, зростання собівартості реалізованої продукції за цей же період склало 42970,3 тис. грн. або 25,4 %. З наведених даних можемо зробити висновок, що керівництво будівельного гіпермаркету підвищило націнку на свою продукцію порівняно з 2009 роком.

Говорячи про витратомісткість продукції підприємства, то слід відмітити її зниження в аналізованому періоді на 9,2 %. На кінець 2010 р. витратомісткість реалізації продукції гіпермаркету становила 0,71 коп., тобто на 1 грн. доходу від реалізації продукції підприємства припадала 71 коп. витрат і 29 коп. прибутку.

В аналізованому періоді відбувся значний приріст середньорічної продуктивності праці одного працівника - на 56,1 тис. грн. або на 31 %. При цьому, зростання чисельності працівників у цілому по підприємству склало 18 осіб або 2,6 %, а зростання доходу від реалізації продукції - 34,4 %.

Штат основних робітників підприємства у досліджуваному періоді було скорочено на 16 осіб, тобто на 3 %, а середньорічна продуктивність праці одного робітника при цьому зросла на 91 тис. грн., тобто на 38,5 %. Отже, можемо говорити, що однією з причин такого значного росту продуктивності праці персоналу є ефективне керівництво гіпермаркетом, тобто ефективна стратегічна інноваційна управлінська діяльність адміністрації в цілому і генерального менеджера зокрема.

Стосовно чистого прибутку будівельного гіпермаркету «ЕпіЦентр» у аналізованому періоді, то його значення зросло на 323,6 тис. грн. або на 5,2 %. Отже, можемо відмітити ефективність інноваційної стратегії діяльності підприємства, яка підтверджується постійним зростанням продуктивності праці персоналу та підвищенням прибутковості діяльності підприємства.

Єдиним негативним моментом є досить низькі показники рентабельності діяльності, які, при цьому, протягом досліджуваного періоду знижувалися. Так, показник рентабельності доходу підприємства знизився на 0,02 %, а показник рентабельності витрат - на 0,01 %. Тобто, зростання валового доходу підприємства відбувається значно нижчими темпами, ніж зростання собівартості його продукції та доходу від її реалізації.



РОЗДІЛ 3. СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ПРОСТІР ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ НОВОВВЕДЕНЬ

3.1 Мотивація інноваційної діяльності в організації

Інновації можуть бути реалізовані лише за умови задоволення необхідних і достатніх умов. Необхідною умовою для інноваційного розвитку будь-якого підприємства є усвідомлення необхідності інновацій з боку керівництва та внутрішня мотиваційна спрямованість працівників до їх впровадження.

Мотив є внутрішньою спонукальною причиною, що обумовлює дії і вчинки суб'єкта. Мотиваційний механізм буде ефективним лише тоді, коли ґрунтуватиметься не на засадах адміністративного впливу, а на економічних важелях, завдяки чому керуючий вплив здійснюватиметься у режимі саморегуляції. Формуванняінноваційно-активної поведінки працівників організацій - поведінки, яка передбачає їх високу ініціативність щодо участі у вирішенні проблем організацій, результатом чого є створення і впровадження новацій, спрямованих на реалізацію завдань інноваційного розвитку повинне забезпечуватися на підприємстві шляхом здійснення певного мотиваційного механізму (рис.3.1).

Рушійною силою мотиваційного механізму інноваційної діяльності є система стимулів.

Умови стимулювання для вищого менеджменту визначають власники організацій, які повинні у систему стимулювання закладати залежність винагороди менеджерів від результативності таефективності їх рішень і керівних дій.

Для того, щоб усі учасники інноваційних змін впевнилися у вигідності інновацій не лише для підприємства, а й для кожного з працівників, зокрема, необхідно стимулювати усіх.



Рис. 3.1. Складові мотиваційного механізму інноваційної діяльності організації [15, с. 530]

Тому система стимулів інноваційних процесів має включати, з одного боку, компоненти поточного стимулювання, а з іншого - стимулювання за результатами роботи всієї організації. Своєю чергою система стимулювання повинна обов'язково містити заохочення розвитку творчих здібностей працівників підприємства, що є передумовою створення інновацій. Це свідчить про те, що формування мотиваційного механізму інноваційної діяльності організації передбачає розроблення ефективної системи стимулювання, насамперед менеджерів усіх рівнів управління, яка спирається на оцінку досягнутих під час реалізації інноваційних результатів.

Отже, правильно побудована система мотивації персоналу на підприємстві повинна відповідати наступним критеріям:

- цілісність і комплексність заходів зі стимулювання;

- зрозумілість кожному працівнику цілей, принципів і правил стимулювання;

- обґрунтованість розміру базової ставки для різних категорій співробітників;

- адекватність правил оцінки результатів роботи працівників, розрахунку преміальної частини;

- значимість винагороди для працівників;

- забезпечення можливості впливати на обставини, від яких залежить розмір винагороди.

Успіх інноваційного процесу залежить від того, наскільки безпосередні учасники (персонал, зайнятий в інноваційному процесі) зацікавлені у швидкому і економічно ефективному впровадженні результатів НДДКР у діяльність організації. Саме тому в основі підходу до стимулювання праці в інноваційній сфері повинні знаходитися такі завдання керівників організацій:

- максимально активізувати творчі здібності кожної особистості;

- спрямувати цю активність у русло досягнення конкретних інноваційних і економічних результатів.

Завдання менеджерів по суті зводиться до того, щоб створити умови в яких би щонайбільше міг розкритися творчий потенціал працівника та виникла б стійка потреба в напруженій і результативній праці.

Таким чином, мотивація персоналу для здійснення інноваційної діяльності на підприємстві повинна являти собою цілісну і регламентовану систему. Умовно її проект можна представити у вигляді сукупності двох видів (методів) стимулювання співробітників: матеріальні та нематеріальні. При цьому, в системі опосередкованого матеріального стимулювання слід максимально враховувати належність до тієї чи іншої категорії посад, а також мотиваційну спрямованість конкретного працівника.



3.2 Практичні рекомендації щодо використання стратегії інноваційної діяльності на підприємстві

Правильно обрана інноваційна стратегія розвитку підприємства є запорукою успіху підприємницької діяльності. Саме тому при розробці і впровадженні стратегії інноваційної діяльності слід керуватися рядом принципів:

- принцип єдності централізму і самостійності управління;

- принцип наукової обґрунтованості управлінських рішень;

- принцип поєднання загальних і специфічних інтересів при пріоритетності перших;

- принцип розподілу влади і відповідальності;

- принцип справедливості;

- принцип єдиноначальності.

Розробці стратегічних планів інноваційної діяльності на підприємстві повинні передувати:

- збір і узагальнення інформації про розвиток ринку;

- аналіз економічних показників діяльності підприємства;

- аналіз конкурентної ситуації;

- аналіз очікувань споживачів.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів, порівняння їх результатів з показниками та досягненнями підприємства дозволить краще продумати власну стратегію конкурентної боротьби, визначити становище підприємства у галузевій конкуренції.

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід визначити:

- найбільш ефективні організаційні умови,

- напрямки економічної діяльності,

- форми фінансово-господарської діяльності.

Найскладнішим етапом є саме використання обраної інноваційної стратегії, оскільки досить часто обрана інноваційна діяльність приносить свої результати не одразу. А тому на цьому етапі доцільно розробляти ряд стратегічних планів інноваційної діяльності, в яких повинні бути адекватно розраховані показники, досягнення яких очікується. При цьому доцільним є формування:

1. Стратегічного плану (на 5 - 7 років), в якому конкретизуються стратегічні цілі та стратегії розвитку підприємства. В цьому плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обґрунтовані методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку, обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати.

2. Тактичного плану (на 1 рік), який відображає завдання тактичної політики. Він повинен містити у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства, досягнення яких очікується внаслідок здійснення інноваційної діяльності впродовж року. Ці показники повинні бути обґрунтованими і реальними, розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного плану є програмою для виконання працівниками товариства, об'єктом порівнянь та аналізу господарської діяльності.

3. Оперативного плану (до 3-х місяців - 1 кварталу), який забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Цей план повинен формуватися на основі детальної системи показників. При цьому мають використовуватися конкретні методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після закінчення терміну його дії.

Лише детальне планування здійснення стратегії інноваційної діяльності та розробка вказаної стратегії з урахуванням всіх наведених положень дозволить підприємству ефективно здійснювати інноваційну діяльність, підвищувати свою доходність та рентабельність.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі було проведене дослідження стратегій інноваційної діяльності підприємств, для чого було висвітлено теоретичну сутність понять інновації, інноваційна діяльність, інноваційні можливості підприємства.

В ході написання роботи встановлено, що інноваційна діяльність безпосередньо пов'язана з вдосконаленням нових знань, доведенням інноваційної ідеї до розробок конкретного товару, послуги чи технології, які користуються попитом на ринку у розрахунку одержання інноваційного прибутку. Така діяльність передбачає здійснення цілого комплексу практичних заходів з підготовки і організації виробничого процесу, модифікації продукту і технології, перепідготовку персоналу для виконання нового завдання, застосування нових технологій, обладнання.

При вивченні управління інноваційною діяльністю було визначено його основні завдання та функції - функції суб'єкта і функції об'єкта управління.

При дослідженні інноваційних стратегій були визначені фактори, які впливають на вибір інноваційної стратегії підприємства, підходи до розробки інноваційних стратегій діяльності та охарактеризовані основні види даних стратегій, якими є:

- стратегія наступу;

- стратегія захисту;

- імітаційна стратегія;

- залежна стратегія;

- традиційна стратегія;

- стратегія «за нагодою».

Для дослідження особливостей використання на підприємстві інноваційних стратегій діяльності була вивчена стратегія інноваційної діяльності будівельного гіпермаркету «ЕпіЦентр». Внаслідок проведеного дослідження було встановлено, що інноваційність діяльності гіпермаркету полягає у двох складових:

- орієнтація лише на високу якість товару;

- соціально-орієнтована кадрова політика.

Діагностика фінансових показників діяльності підприємства дозволила визначити, що в аналізованому періоді відбувся значний приріст середньорічної продуктивності праці одного працівника - на 56,1 тис. грн. або на 31 %. При цьому, зростання чисельності працівників у цілому по підприємству склало 18 осіб або 2,6 %, а зростання доходу від реалізації продукції - 34,4 %.

Штат основних робітників підприємства у досліджуваному періоді було скорочено на 16 осіб, тобто на 3 %, а середньорічна продуктивність праці одного робітника при цьому зросла на 91 тис. грн., тобто на 38,5 %.

Отже, можемо говорити, що головною причиною такого значного росту продуктивності праці персоналу і прибутковості діяльності є ефективне керівництво гіпермаркетом, тобто ефективна стратегічна інноваційна управлінська діяльність адміністрації в цілому і генерального менеджера зокрема.

Для покращення використання стратегії інноваційної діяльності в управлінні підприємством в роботі були запропоновані заходи, основними з яких є всебічна мотивація і стимулювання інноваційної активності персоналу та детальне планування фінансових показників стратегії інноваційного розвитку.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

інноваційний управління стратегія

1. Барінов В. А. Економіка фірми: Стратегічне планування. Навчальний посібник. - М.: КноРус, 2005. - 240 с.

2. Беглиця В. П. Актуальні проблеми інноваційної діяльності в Україні // Вісник ЖДТУ. Економічні науки. - 2007. - № 51. - т. 64. - С. 112 - 115.

3. Бекетов Н. Стратегия управления инновационной деятельностью промышленных предприятий // nbuv.gov.ua.

4. Богуславська О. Г. Інноваційна діяльність як фактор забезпечення економічного розвитку // nbuv.gov.ua.

5. Васильева Л. Н. Методы управления инновационной деятельностью: Учеб.пособие для вузов/ Л. Н. Васильева, Е. А. Муравьева. - М.: Кнорус, 2005. - 313 с.

6. Ганущак Л. М. Шляхи використання зарубіжного досвіду управління інноваційним потенціалом підприємств України // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 4. - С.135 - 142.

7. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. - К.: «Магнолія плюс». - Львів: «Новий світ-2000», 2003. - 456 с.

8. Глущенко І. І. Стратегічне управління інноваційною діяльністю. - К.: Вид-во: ТОО НЦП «Крила», 2006. - 356 с.

9. Гончаров В. Н., Иванова Е. В. Концепция стратегической организации инновационной деятельности предприятий // http://maop.vorstu.ru

10. Груба Г. І. Реалізація стратегії управління інноваційною діяльністю // nbuv.gov.ua.

11. Єрмошенко М. М., Єрохін С. А., Стороженко О. А. Менеджмент: Навч. посібник. - К.: Національна академія управління, 2006. - 656 с.

12. Зянько В. В. Інноваційне підприємництво в Україні: проблеми становлення і розвитку. Монографія. - Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2005. - 263 с.

13. Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2008. - 480 с.

14. Йохна М. А., Стадник В. В. Економіка і організація інноваційної діяльності: Навчальний посібник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2005. - 400 с.

15. Карпунь І. Н. Мотивація і стимулювання інноваційної діяльності підприємства // Вісник ЛДІ НТУ. - 2008. - № 2. - т. 1. - С. 529 - 533.

16. Ковальчук С. В., Гродовський О. В. Інноваційна парадигма формування економічної стратегії підприємств: монографія. - Хмельницький: ХНУ, 2010. - 199 с.

17. Костюк Т. П. Мотивація інноваційної діяльності в сучасних умовах господарювання // Вісник ЖДТУ. Економічні науки. - 2008. - № 1 (51). - С. 24 - 29.

18. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.

19. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник - 3-тє вид., доп. і перероб. - Львів: Національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект Захід», 2007. - 384 с.

20. Макарьева В. Ю. Необходимость разработки стратегии управления инновационной деятельностью // Научный потенциал студенчества в ХХI веке. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2010. - 502 с.

21. Микитюк П. П. Інноваційнадіяльність: навч. Посібник. - К.: Центр учбовоїлітератури, 2009. - 392 с.

22. Орлов А. І., Орлова Л. А.Сучасні підходи до управління інноваціями та інвестиціями // Економіка XXI століття. - 2002. -№ 12. - С. 3 - 26.

23. Осецький В. Методичні підходи до реалізації інноваційного потенціалу підприємств // Підприємництво, господарство і право. - 2002. - № 3. - С. 114 - 117.

24. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К: Кондор, 2003. - 556 с.

25. Перерва О. Л. Экономика и управление инновационными процессами на промышленном предприятии: теория, методология, практика: Монография / О. Л. Перерва; Моск. гос. техн. ун-т им. Н. Э. Баумана. Калужский филиал. - М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2005. - 278 с.

26. Петрук А. М. Практичні аспекти стратегічного управління процесом створення новацій // www.nbuv.gov.ua

27. Семикіна М. В. Інноваційна праця в конкурентному середовищі: загальна методологія, мотиваційні основи регулювання / М. В. Семикіна, Л. А. Коваль. - Кіровоград: Степ, 2002. - 212 с.

28. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 314 с.

29. Федулова Л. І. Менеджмент організацій. - Київ: Либідь, 2004. - 448 с.

30. Хомяков В. І. Менеджмент підприємства. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Київ: кондор, 2005. - 434 с.

31. Циглик І. І., Кропельницька С. О., Мозіль О. І., Ткачук І. Г. Економіка й організація інноваційної діяльності: Навчальний посібник. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 128 с.

32. ЧулокА. И. Предпринимательство и инновации // Российское предпринимательство. - 2004. - № 4. - С. 18 - 31.

33. Шатун В. Т. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - Миколаїв: Вид-во МДГУ ім. Петра Могили. - 2006. - 376 с.

Размещено на Allbest.ru