Основные виды организационных патологий, их симптомы, причины их возникновения

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМАХ

1.1 Патологии в строении организации

1.2 Патология в управленческих решениях

1.3 Патологии управленческих команд и лидерства

1.4 Патологии в организационных отношениях

2. ПРОБЛЕМА БЕЕСУБЪЕКТИВНОСТИ КАК ОРГПРОБЛЕМА

2.1 Бессубъектные оргсистемы

2.2 Типология субъектов деятельности

2.3 Отношение субъекта к собственности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

"Болезни" организации описываются и изучаются организационной патологией. Целью работы является рассмотрение природы организационной патологии, основные виды организационных патологий, их симптомы, а также причины их возникновения.

Хотя само по себе патологическое состояние организации является ненормальным с точки зрения работы предприятия для достижения поставленных перед ним целей, само основание этого состояния - организационная патология - является нормальным и естественным результатом действия процессов и явлений, которые сами по себе являются нормальными и необходимыми для существования и функционирования организации. Таким образом, сами по себе процессы, которые приводят к появлению и поддерживают патологию организации, являются нормальными и свойственными "здоровой" организации. Патология возникает в результате нарушения системных взаимодействий этих процессов.

Известно, что организации, как и люди, болеют. С. Кордон описывает эти "болезни" как организационную патологию, которая развивается исподволь. Нет четкого разделения между здоровой организацией и немного больной. Количество симптомов лишь постепенно перерастает в качество. Поэтому важно заметить суммацию отдельных симптомов - симптомокомплексы, называемые в медицине.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена целым рядом обстоятельств.

Во-первых, в новой России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Во-вторых, путь предупреждения оргпатологии - избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Цель работы подразумевает решение следующих основных задач:

1) описание патологии строения организации;

2) описание патологии управленческих решений;

3) характеристика проблемы бессубъективности;

4) описание других "болезней" организации;

5) обозначение симптомов и путей "излечения" "болезней" организации.

1. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМАХ

1.1 Патологии в строении организации

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота - рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше. Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом. Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой. Например, когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете -- как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом - на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация «личного усмотрения».

Таким образом, эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Стагнация - это пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема - в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием - успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д. Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Часто можно встретить феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим. Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Преодоление противоречий между ростом и развитием, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости, так как причины ее различны.

Конфликт. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С того момента, когда структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное, конфликт становится патологическим. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Например, был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. В этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

Нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами, привело к глубокой организационной патологии. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. Например, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. В областной администрации создается аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Дублирование связано с тем, что бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Например, владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил: «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент - это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Таким образом, для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ её устранения. Выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации.

1.2 Патология в управленческих решениях

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать - повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Например, к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

За маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Осуществляемость управленческих решений - важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Так следует диагностировать характер таких отношений руководства - подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Таким образом, управленческие решения прямым образом влияют на производительность труда - невзвешенные маятниковые решения, а также демотивирующий стиль управления, приводят к разрыву между решением и исполнением, и инверсии.

1.3 Патологии управленческих команд и лидерства

управленческий решение организационный исполнение

Примером патологии управленческих команд и лидерства служит фраза лорда Эктона: «Любая власть развращает, но абсолютная власть развращает абсолютно». Этот тезис едва ли не еженедельно находит подтверждение в темах газетных сообщений.

Например, в произведениях Софокла зрителю представляются образы всесильных правителей, исполнившихся вследствие своих былых побед чувства собственного величия и значимости. Эта спесь делает их нетерпимыми ко всем тем, кто не согласен с их мнениями или желаниями. В конце концов они сами оказываются раздавленными событиями, над которыми не властны. Толпа превозносит Эдипа, называя его (и он верит этому) «богоподобным», но уже вскоре он оказывается поверженным. Царь Креон, находясь в зените своей политической славы и военного могущества, терпит поражение, потому что необоснованно уверен в непогрешимости своих взглядов и решений.

«Не завидуйте власть предержащим, - предупреждает нас Софокл, - пока не увидите их финал». Это предупреждение не утратило своей актуальности и сегодня, о чем свидетельствуют результаты сравнения деятельности сильнейших и слабейших корпоративных работников. Специалисты Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших работников ряда фирм и сравнили их деятельность с деятельностью 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в фирму имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и так далее. Тем не менее, через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности.

Выявленные учеными факторы, приводящие к крушению карьеры менеджера:

* бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугивание;

* холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

* чрезмерная амбициозность, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

* утрата доверия других;

* неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

* сверхзависимость от других (например, от ментора).

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджеры с институциональной ориентацией власти используют свою власть для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать власть в собственных целях. Например, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают своих подчиненных к «героическим» трудам, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные лидеры - с личными целями. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

Уничтожение компетентных работников или компетентности - нарочито громкое выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. «Выдавливая» компетентных людей, руководитель вынужден искать им замену, но, как мы знаем, ничего дороже человеческого капитала не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала.

Есть несколько видов руководителей-терминаторов.

1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе - иллюзорные представления о реальном положении вещей.

2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе - собственная незамечаемая некомпетентность руководителя и игнорирование компетентности других.

3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работником поручаются простые задания, а недостаточно компетентным - сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда срабатывает эффект «брошенный в воду учится плавать, если не тонет»).

4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет в такой же атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет времени решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его заедает текучка. Например, руководитель такого типа лично рассматривает все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля его эффективность низка, поскольку превосходит пределы возможности человеческого мозга.

5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.

6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме поведения Томаса, этот тип управления - принуждение.

Результат этих стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть, низкие конкурентоспособность и выживаемость организации. Обычно терминаторное поведение сопровождается тем, что из-за эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности руководитель не понимает последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации.

Таким образом, изменить организацию - это значит изменить людей, входящих в её состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т.п. Осуществить это возможно посредством инициирования потребности в таком изменении.

1.4 Патологии в организационных отношениях

Конфликт. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. После жестких взаимных обвинений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Это позиционный конфликт, когда интересы разных групп объективно противостоят - в суде есть конфликтующие функции следователя и адвоката. Их "сражение" облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией, тогда неуправляемость становится патологией.

Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. В теории организации давно известен т. н. закон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное значение.

Диагностика очень часто показывает неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет. Например, у организации есть генеральная цель, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. Если как-то условно собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получить. Разница будет всегда.

Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы.

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Например, глава крупной оптовой компании жалуется: "Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас продукцию, плывут по этому течению, теряя для фирмы наш сектор рынка ".

Другой пример, руководитель: "Мне нужна не просто доходность. А доходность долгосрочная и стратегическая, а мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят".

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

Бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

Таким образом, моральный климат в организации прямым образом влияет на достижение поставленных предприятием целей - конфликты, неуправляемость и бессубъективность ограничивают их достижение.

2. ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТИВНОСТИ КАК ОРГПРОБЛЕМА

2.1 Бессубъектные оргсистемы

Бессубъектные оргсистемы - повсеместность. Преодоление этого состояния, субъективизация работника - главное направление в деятельности по модернизации общества. Это направление - в русле современных переходных процессов.

Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы - на уровне ее элементного состава, т.е. людей. Весьма рациональные, уже хорошо апробированные в других странах правовые, экономические и даже технологические системы у нас не воспринимаются или извращаются. Критическая точка обновления общества - человек, точнее, условия становления его в качестве субъекта организационно-экономических и политических отношений.

Бессубъектность - возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более - реализовать его. То есть он - не субъект в своей деятельности, в организации.

Сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Серьёзное противопоставление: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но - малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника - трудная задача.

Рассматривая закономерности взаимодействия системы с ее элементами, можно сформулировать некоторые общие посылки.

Первая из них: не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы, конкретную форму ее. В социальных системах возникает противоречие между инновационными, авангардными формами социальной организации в экономике и политике, с одной стороны, и социокультурными особенностями индивида - с другой. Если первые меняются быстрее вторых или не в соответствии с ними, то дисфункциональность неизбежна. Важно подчеркнуть, что социокультурные характеристики индивида (трудовая, политическая активность, ценностные ориентации, установки и т. д.) весьма консервативны, сопряжены с многолетними традициями. В то же время рыночный механизм, кооперативные, совместные (с зарубежным участием) предприятия, новые этнические и политические объединения граждан требуют иной культуры труда и общественного поведения, навыков социального взаимодействия (качество труда, отношение к новшествам, ответственность, обязательность перед партнером, умение вести переговоры, участвовать в дискуссиях и т. п.). При этом эффективны не столько те организации, что показали себя таковыми в других обществах, сколько те, что возникли из недр собственного общества.

Вторая общая посылка состоит в признании примата элементного состава системы по отношению к ее типу и форме в ситуации коренных преобразований. Это значит, что именно элементы системы при соответствующих условиях способны сформировать систему, а не наоборот. Качества системы влияют на поведение ее элементов. Поиск и формирование новой системы требуют соблюдения соответствия системы ее элементному составу, "подстройки" системы под него.

Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества являются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств - деятельное самосознание, то есть понимание своей личной инициативы как возможной и общественно значимой основы собственного существования.

В социальном смысле субъект - это автор выбора. В организационно-экономическом смысле субъектность можно представить как единство целеполагания и целеосуществления в одном лице. Субъект есть лицо, способное к выбору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения. Его отличают суверенность, то есть возможность и желание самому определять свою судьбу, образ жизни, стремление раздвигать рамки реальной независимости и компетентности. Суверенность и функциональность - главные признаки субъекта.

Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель ("приказчик"), который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданных объеме, режиме, целях.

Субъектность - свойство, приобретаемое и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, так как является производным от общественных условий и личных особенностей. При одинаковых условиях существования вариантность личных качеств бесконечна.

Другой пример пути формирования субъективного самосознания - снятие ограничений, тем более создание условий для трудовой самоактуализации, приводит в деятельное состояние социально активный элемент общества, для которого важны не столько стимулы, сколько возможности; ориентация на достижение успеха у него преобладает над ориентацией избежать неудачи.

Социально активный элемент - стихийный производитель и основной носитель субъектного самосознания, он обладает свойством расширенного самовоспроизводства. Поэтому в управленческом смысле опора на эту категорию населения может обеспечить социальную базу для радикальных нововведений и, следовательно - проблема опознания и поиска такой базы.

Наиболее верный способ нахождения социально активного элемента - открытие новых деятельностных возможностей: снятие ограничений на коммерческую, политическую активность, объявление аукционов на выкуп средств производства, создание иных каналов реализации инновационного потенциала этой разновидности социального меньшинства.

Другой путь субъективации - обращение к социальным технологиям по формированию субъектности на первичном уровне системы. Социальная технология представляет собой процедуру по целенаправленному преобразованию любой деятельности. Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что "технологически сформированный" субъект гораздо менее устойчив, чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъектного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления. Субъективация элементного состава какой-либо социальной системы предполагает ориентацию на разнообразие типов субъектов.

Таким образом, бессубъективность сотрудников - безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается в том, чтобы изменить позиции персонала, а в чётком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

2.2 Типология субъектов деятельности

Основание для типологии субъектов - типы их деятельности (продуктивная, коммуникативная, инновационная и т. д.). Действующие субъекты вступают в отношения взаимной полезности не только как носители конкретных ролей (товаров, услуг). Например, изготовитель какой-то продукции может быть и инноватором, распространителем новшеств, а значение его как инноватора, возможно, превысит значение его как изготовителя.

Пример и опыт одного субъекта может использоваться многими другими. Подобное взаимоусиление партнеров через безвозмездное заимствование существует наряду с сугубо коммерческими отношениями. Такой едва нарождающийся у нас тип субъекта, как "мидл-мен" (профессиональный посредник, разыскивающий и соединяющий разнородные интересы) не уменьшается в границах одной роли.

Социальные технологии по формированию разных типов субъектов должны предусматривать также подготовку специализированных субъектов, то есть лиц, способных активизировать (консультировать, обучать, организовывать) других работников.

Типодеятельностный подход имеет преимущество по сравнению с ролевым: он привносит в рыночную коммерцию более широкое содержание, не ограничивается торгово-товарной моделью будущей системы, обусловливает большее разнообразие возможностей социального обмена и ориентирует на это потенциальных субъектов.

Еще одно основание для типологии субъектов - масштаб субъектной деятельности. Под масштабом понимается степень охвата стадий и функций какого-то производства. Можно воспользоваться различием, существующим между "дженералистами" и "специалистами", для общественного деления контингента. К первым относят тех, кто рассчитывает свою активность на несколько или много стадий, а то и на весь производственный цикл в какой-то отрасли хозяйства, ко вторым - занятых только производством или только сбытом.

Целесообразна и чисто эмпирическая типология по специализации, то есть обращение к профессиональным, организационным признакам субъектов.

Все методы и процедуры на начальном этапе переходного процесса должны быть ориентированы на конкретную социальную базу - экономически наиболее активные группы, интересы которых максимально совпадают с целями реформы, а их деятельный потенциал позволяет им выполнять пионерские функции.

Выявить эти группы можно разными способами. Прежде всего, полезен профильный подход, согласно которому любой контингент рассматривается как неоднородный, то есть имеющий разную степень готовности (неготовности) к каким-либо изменениям. Определить установки конкретной группы можно различными методами: групповой работой, переговорными процедурами, тестированием, анкетированием и т. п. Однако эти методы, помимо высокой трудоемкости и длительности ограничивают поиск уже известным набором работников, в то время как наибольшую эффективность могут проявить люди, пришедшие из других сфер деятельности.

В качестве субъекта могут выступать как индивид, так и группа, и организация. "В каком смысле группа или организация способны проявляться как единый субъект?" - давний и все еще нерешенный вопрос в социальной психологии и социологии организаций. Коллективно-организационные формы субъектности (они, конечно, возможны) обладают существенным недостатком: в них психологическое расстояние между трудовым вкладом индивида и контролируемым им и особо значимым для него результатом довольно велико, ибо опосредуется действиями других и размывается их участием. Надо также иметь в виду синкретический характер нашей отечественной культуры. В синкретической культуре индивид ценится не сам по себе, а в зависимости от того, к какой социальной целостности (организационной, профессиональной и т. п.) относится. В этой культуре устойчиво недоверие к индивидуальному субъекту. Между тем без преодоления синкретичности нашей культуры невозможно формировать массовую субъектность и даже создавать социальное пространство для этого.

Альтернативой синкретической культуре может стать ицдивидуалитет - социальная норма, признающая самостоятельную ценность индивидуальных различий, примат индивидуальности над коллективностью. Культура индивидуалитета выводит коллективность за рамки потребностей индивидов. Если синкретизм высшей ценностью считает надындивидуальные образования (общественные институты, оргструктуры, коллективы), а работника, гражданина - на службе у них, то индивидуалитет предполагает обратное соотношение.

Таким образом, индивид - преимущественный носитель субъектности. Из этого не следует бесперспективность поиска организационных, коллективных систем в какой-то сфере хозяйства. Вывод состоит в том, что такие системы нужно восстанавливать из индивидуальной субъектности, а не наоборот. Бесперспективно создание оргструктур на бессубъектной основе.

2.3 Отношение субъекта к собственности

В практически управленческом смысле и применительно к современным условиям это предпосылки собственности латают экономическое подкрепление субъектности через заинтересованность. Для этого в общественном производстве требуется развитие малых форм собственности (индивидуальной, мелкогрупповой), где зависимость результата от вклада очевидна и контролируется. Какие-то возможности в этом плане имеют и акционерная собственность, аренда.

Вся эта новая методология - не плод схоластических теоретических изысканий. Ее потребовали новое время, новая экономическая и социальная ситуация в стране. Кардинальные перемены во всех сферах жизни впрямую затронули и организации. Повышение роли субъекта в системе непосредственно касается субъектов организации, от которых и зависит ее управляемость.

Возникшие за последнее время организационные формы поставили существующие организации в нестандартные условия, требующие переосмысления всех элементов организации сверху донизу.

Важнейшим изменением, коснувшимся всей организационной структуры страны, стала приватизация. Многократное увеличение субъектов собственности, полное изменение психологии работников приватизационных предприятий, новые взаимоотношения между организациями - хорошо ложатся в предложенную методологию и позволяют показать модель ее практического применения. Приватизация и сама по себе меняет ракурс рассмотрения управляемости, в сочетании с новой методикой дает образец нового типа управляемости, который имеет черты, общие для любой организации в новых условиях.

Предложенная выше методология разрабатывалась главным образом для модернизации нашего общества. Приватизация стала важнейшим полем реализации этой методологии. В сущности, социальный смысл приватизации сводится к соединению собственности с субъектом. Подлинная трудность поиска путей и способов их сближения еще очень слабо осознана лицами, принимающими решения на сей счет. Одновременное и параллельное движение структурно невозможно: завод и магазин, порт и совхоз не могут преобразовываться одинаковыми темпами и методами. Социальное время, в принципе, асинхронно. Все равно где-то процесс пойдет быстрее. И от того, как он там пройдет, зависит его судьба и на остальных участках.

Поэтому исходные точки приватизации надо определять, вычислять, делать их более надежными:

1) Следует опираться на самый живой тип субъектности. Ранее говорилось, что это не столько коллектив, организация, сколько индивид. И там, где есть возможность соединить приватизацию с индивидуальным началом, у нее шансов больше. Практически это означает, что начинать нужно с малого бизнеса;

2) По линии партнерства следует делать ставку на "субъект-субъектные" отношения. Если хозяин будет иметь дело с приказчиком (а именно таковы, по большей части, наши гос. директора), а не с субъектом, то система получится не равновесная.

На начальной стадии приватизации возникает несколько принципиальных вопросов. Два из них особенно важны:

1) определить, кто будет первым прокладывать путь и на своем примере нарабатывать опыт, которым смогут воспользоваться остальные, более осторожные и пассивные;

2) способ, экономико-правовая процедура для обеспечения передачи им госимущества на первых порах.

Социальная неоднородность населения не сводится только к разнице профессий, доходов, национальности и т. п. Социальная среда спонтанно и неизбежно вырабатывает активный элемент: людей, которые психологически в большей степени, чем другие, готовы принять на себя ответственность за собственные положения и судьбу, предпринимательство и прорыв вперед, которые, тем самым, прокладывают дорогу другим. Они везде составляют явное меньшинство, не более 15% населения. Это социально активный элемент общества, т.е. природные субъекты.

Когда речь идет о крупномасштабных нововведениях типа коренных реформ, опора на экономически активные группы населения необходима. Нельзя упускать из виду, что эти группы могут и противодействовать некоторым переменам, мешать отдельным мероприятиям, если цели последних не совпадают с их интересами. Поэтому выбор опорных групп, предоставление им адекватных каналов для реализации своего потенциала - специальная и недостаточно осознанная еще задача социально-экономических реформ: определение их социальной базы.

Нельзя не отметить и типичные противоречия любых реформ - между указанным меньшинством и инерционным большинством. Нужно признать, что основная часть нынешних работников заинтересована в сохранении прежних отношений собственности, централизованного управления, государственной опеки. Поэтому она объективно противостоит упомянутому меньшинству. Кроме того, такое большинство объединяется, препятствуя продвижению более активных предпринимателей. И, в принципе, это нормальная защитная реакция.

Большинство нередко возглавляют руководители организаций, которые играют огромную роль в судьбе организаций. Неуверенность в своем будущем связывает приватизацию с потерей этой роли. Отсюда - страх руководителей перед потерей целостности системы, которую они возглавляют. Цели системы на их шкале ценностей абсолютно совпадают с сохранением ее целостности. Когда они видят, что приватизация неизбежно ставит вопрос об экономической самостоятельности каких-то предприятий или подразделений, входящих в это организационное целое, они впадают в панику и считают такого рода тенденции разрушительными. Такие руководители занимают защитную позицию по отношению к изменениям, которые неизбежно вызывает приватизация, и пытаются сохранить эти связи. Они сопротивляются дезинтеграции системы.

Все чаще встречаются руководители, отказывающиеся от старых стереотипов и готовые кс структурным и личностным изменениям. Они внедряют их и субъективно, и объективно: штат руководства молодеет, пополняется людьми, воспитанными в новых условиях. Руководители новой формации сознательно идут на дезинтеграцию организационной системы, понимая, что только таким образом и можно выжить, и пытаются восстановить эту систему отношений целесообразными в новых условиях способами, через поиск новых оснований для интеграции, а именно: коммерческих, экономических, технологических.

Таким образом, отношение субъекта к собственности непосредственно влияет на развитие организации, достижения главных целей, так как личная мотивация является главным критерием развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале века удалось добиться относительной социальной стабильности, укрепления «властной вертикали», сравнительно скромного и весьма неустойчивого роста экономических показателей (в основном за счет продажи сырья и торговли). Однако из системного кризиса страна не вышла. Нарастающий поток угроз безопасности России при наличии богатейших запасов природных ресурсов, относительно высокого уровня технологий и высочайшего интеллектуального потенциала обусловлен «системной дезорганизацией» государства и общества в целом.

Необходимы экстренные меры по повышению степени организованности государства и одновременно становлению гражданского общества в России. Такого рода процессы надо планировать и организовывать, а не надеяться на естественное их развертывание, как это было с рыночной экономикой.

Самый трудный и драматический вопрос - о субъектах исторического действия, готовых взять на себя бремя и ответственность за осуществление намечаемых целей и задач. Имеется в виду наличие и реальное состояние тех общественных и политических субъектов (или претендентов на статус таковых), которые выражают не только желание, но и обладают волей, чтобы осуществить проект на практике.

Надо лечить главную болезнь России - бессубъектность. Эта болезнь, поразила в той или иной степени всех основных участников реформационного процесса (государство, общественные и политические сообщества, институты). Главные симптомы этой болезни: блокировка рефлексии, неспособность адекватно воспринять и оценить сложившуюся ситуацию, подняться над нею, самоопределиться и самоидентифицироваться, отсутствие смелых, хорошо обдуманных «прорывных» идей и готовности, умело взаимодействуя с другими субъектами, их реализовать. Эти симптомы «грубо и зримо» проглядывают в образе мышления и действий всех основных субъектов современной России, в том числе и власти, что достаточно точно фиксируется аналитиками.

Целью данной достигнута в изучении следующих факторов: теоретических аспектов болезней организаций, влияния бессубъективности на деятельность организации, и, соответственно, формирования противоположных форм мышления.

В ходе написания данной работы были сделаны следующие основные выводы:

- в новой России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции. Путь предупреждения оргпатологии -- избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М., Теория организации. Организация производства. Учебное пособие, Издательство: Дашков и К, М., 2012. - 289 с.