Управление персоналом производственного цеха ЗАО "ЭКОХИММАШ"

1.6 Факторы, определяющие эффективность команд

Результативность команды нельзя охарактеризовать лишь общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Однако не до конца ясно существует ли стандартный набор критериев эффективности, присущий командам, с помощью которого можно сполна оценить их деятельность.

Лей Томпсон в своей работе «Создание команды» акцентирует внимание на четырех основных критериях, которые ранее были предложены учеными Д. Хакманом и Д. Грюнфильдом. Именно по данным критериям следует, по их мнению, оценивать эффективность деятельности команд (рисунок 1).

Рисунок 1 - критерии эффективности деятельности команд

Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Продуктивность команды в значительной степени связана с ее целями, а также со способностью команды адаптироваться, изменяться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и изменяющегося рынка.

Критерий продуктивности задается вопросом, удовлетворяет ли результат работы команды потребностям тех, кто должен их использовать, то есть конечных пользователей. Недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что этот результат удовлетворяет некоторым объективным критериям деятельности. Если продукция команды неприемлема для тех, кто должен ее использовать, рассматриваемая команда неэффективна.

Сплоченность - второй основной критерий деятельности команды. Для команды это слово связано с процессами, которые заставляют ее членов держаться вместе, и объединяют их. По мнению большинства менеджеров, сплоченность однозначно предсказывает показатели работы команд, работающих над тем или иным проектом. Если членам группы не нравится работать в команде, обязательно будут страдать показатели работы. В эффективно работающих командах способность их членов работать совместно над будущими проектами поддерживается и усиливается.

Обучение также является важным критерием успешного функционирования команды как единого целого. Каждый дипломированный специалист, кто когда-то посещал лекции по менеджменту, может подтвердить тот факт, что сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для роста и развития своих членов. Команды должны быть чуткими по отношению к своим членам и предоставлять им возможность вырабатывать новые навыки.

Интеграция - четвертый критерий успешности деятельности команды. На практике очень часто команда больше печется о своих собственных интересах, чем о глобальных задачах организации. Для команды важно понимать задачи организации и не забывать о них, для того чтобы работать в направлении их реализации. Командам нужно объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание всевозможных повторов (например, в одной организации могут повторно изобретать вещи, уже разработанные данной организацией). На практике это означает, что команды должны распространять информацию, результаты своей деятельности, отчеты о состоянии дел, неудачи, опыт и идеи своевременно и эффективно. Достижение интеграции требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

Рассмотрев четыре важнейших критерия функционирования команды, необходимо отметить, что этот набор не является единственно верным или стандартным. Этот список должен дополняться, меняться и ранжироваться лидером команды в целях всесторонней адекватной оценки эффективности деятельности команды, исходя из сложившихся обстоятельств. Проводить оценку деятельности следует непрерывно по ходу работы команды. Только в этом случае высока вероятность достижения поставленных целей.

Объединим эти четыре критерия успешности в единое уравнение, которое может применяться для оценки деятельности команды:

ФП = ПП + С - У (1)

где:

ФП - фактическая продуктивность;

ПП - потенциальная продуктивность;

С - синергия;

У - угрозы деятельности.

Фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, синергии и угроз.

Потенциальная продуктивность команды зависит от трех факторов более низкого уровня: требования задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

Требования задачи -- это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие выполнение задачи. Требования задачи определяют те ресурсы, которые необходимы для оптимального функционирования, и то, как эти ресурсы следует сочетать.

Ресурсами являются соответствующие способности, навыки и инструменты, которыми обладают люди, пытающиеся решить эту задачу.

Процесс связан с тем способом, которым команды используют ресурсы для удовлетворения требований задачи. Командный процесс описывает те шаги, которые совершает команда, пытаясь решить поставленную задачу, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия. Требования задачи раскрывают необходимые ресурсы; эти ресурсы определяют потенциальную продуктивность команды, а процесс определяет степень, в которой реализуется потенциал.

Синергия описывает все, что может улучшаться и улучшается в команде по сравнению с независимой работой отдельных сотрудников.

Угрозы деятельности включают все, что может пойти в команде не так. К сожалению, команды часто опускаются ниже своего потенциала; существуют значительные процессные потери или работа ниже уровня возможностей, связанные с проблемами координации и мотивации. Обычно менеджерам легче контролировать угрозы, чем синергию. Синергия может возникнуть, но, как правило, на это требуется больше времени, чем предполагают. Поэтому задача менеджера -- создавать условия для синергии, стараясь свести к минимуму все возможные угрозы .

Помимо рассмотренных параметров, характеризующих степень успешности команд, учеными разработаны модели продуктивной работы команд. Одна из моделей эффективной команды наглядно представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Модель эффективной командной работы

Мнения большинства ученых, сходятся: Эффективная команда - это в первую очередь команда, способная добиваться намеченных результатов. [4, с.37]

Таким образом, охарактеризовать эффективность команды общеизвестными критериями недостаточно, так как существуют отличительные черты, присущие только команде, например, нацеленность членов команды на конечный результат, высокая производительность, ориентация на лучший вариант решения вопроса, увлеченное обсуждение возникающих проблем, инициативность, творческий подход к решению проблем и т.д.

На эффективность команды влияют следующие факторы:

размер группы (с увеличением команды возрастает предрасположенность к организационным трудностям) Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды, оказывается затруднительным достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. С другой стороны, при малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить завершение процесса:

состав (степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели похожие точки зрения;

групповые нормы (например, лояльность к руководителю);

сплоченность (мера тяготения членов группы друг к другу и к группе);

групповое единомыслие (тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы). В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности -- держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

статус членов группы (члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом). Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.

роли членов группы. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. [17, с.125]

Таблица 1 - Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе

Приоритеты «традиционного» менеджмента	Приоритеты командной работы
Задачи и технология	Люди
Люди - необходимый ресурс	Люди - важнейший ресурс
Контроль менеджерами	Вовлечение команды
Заданность операций	Самоконтроль
Многоуровневое управление	Горизонтальная структура
Автократический стиль	Партисипативный стиль
Директива	Консенсус
Власть над работниками	Помощь в работе
Конкуренция	Кооперация
Узкая специализация	Кооперация
Стабильность и предсказуемость	Постоянные изменения, инновации
Организационная ориентация	Ориентация на потребителя
Квалификация по одной специальности	Постоянное обучение
Регулирующие правила	Гибкость
Улучшение при необходимости	Постоянное усовершенствование
Приемлемое качество и сервис	Ориентация на качество и сервис
«делать вещи правильно»	«Делать правильные вещи»
«Что я должен делать?»	«Как мы можем работать быстрее?»
«Это ТОЛЬКО работа»	«Это МОЯ работа»
«Я только работаю здесь»	«Я и есть компания»

1.7 Методы формирования команд

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. [18, с.84]

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

* неограниченное господство лидера;

* воюющие подгруппы;

* неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

* жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

* наличие ригидных защитных позиций;

* отсутствие творчества при решении проблем;

* ограниченная коммуникация;

* разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2)межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [26, с.205]

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

* вход в рабочую группу (сбор данных);

* диагностика групповых проблем;

* подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

* выполнение плана действий (активный процесс);

* мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1 Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа -- обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем -- и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч -- ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» -- единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно -- в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [13, с.83]

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5--7, реже до 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать четыре основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений. [11, с.25-27]

1.8 Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный),

- ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

- специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям: - диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

- вход в рабочую группу (сбор данных);

- диагностика групповых проблем;

- подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

- выполнение плана действий (активный процесс);

- мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

2. Объект исследования

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Вид хозяйственной деятельности

В феврале 1992 года на базе опытно-экспериментального цеха Буйского химического завода было основано предприятие «ЭКОХИММАШ». Юридический статус предприятия с февраля 1992 года по апрель 1998 года - Товарищество с ограниченной ответственностью, с мая 1998 года - Закрытое акционерное общество. Среднесписочная численность работников предприятия - 260 человек.

Начиная свое дело с небольших объемов производства, предприятие сейчас имеет в ассортименте более 100 наименований производимой продукции, при общем объеме до 20 000 тонн в год. Все это стало возможным благодаря гибким технологическим линиям производства, привлечению ведущих специалистов ВУЗов и НИИ г. Москвы, Иваново, Харькова, Киева и др., поиску новых и более совершенных материалов, что позволяет успешно решать задачи по увеличению объемов продаж и расширению ассортимента производимой продукции.

В 2002 году предприятие ЗАО «ЭКОХИММАШ» получило международный сертификат качества ИСО 9001:2000.

ЗАО «ЭКОХИММАШ» производит и реализует химическую продукцию производственно-технического назначения, которая делится на 3 основные группы:

продукция пожарно-технического назначения

промышленная химия

пигменты и наполнители

На многие виды производимой продукции предприятие владеет патентами и лицензиями, в том числе используются и изобретения работников ЗАО «ЭКОХИММАШ». Системный подход к обеспечению качества продукции - фундамент стратегии развития компании. «ЭКОХИММАШ» проводит последовательную политику управления качеством. Ключевая позиция производственной программы «ЭКОХИММАШ» для отраслей российской экономики: машиностроения, металлургии, нефтегазового комплекса.

За годы работы сложился определенный круг постоянных потребителей: ОАО «ГАЗ», УАЗ, ОАО ТЗК «КАМАЗ», АО «АвтоВАЗ», ОАО «Москвич», з-д «Атлант» г. Минск , «Ижмашавто», З-д холодильников «Стинол» г.Липецк, ОАО «Северсталь», ОАО «Пожтехника» г.Торжок, Останкинский молочный завод, ОАО «Ярпиво» и другие.

Постоянное совершенствование технологических процессов, расширение производства, внедрение всего нового и передового, высокое качество продукции и приемлемые цены, гибкое реагирование на спрос - позволяют ЗАО «ЭКОХИММАШ» всегда быть конкурентоспособным.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО «ЭКОХИММАШ» линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

2.2 Управление персоналом в производственном цехе ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Разобьем работу цеха и персонала на несколько этапов.

Этап 1 «планирование»

На основании плана продаж предоставляемого коммерческой службой составлялся план производства. В плане продаж указана подекадная потребность отдела сбыта в готовой продукции, но нет точной даты отгрузки, что приводило к сложности при изготовлении готовой продукции и создавало помехи в работе начальников участков и сменных инженеров-технологов.

План производства обсуждался только на уровне высшего руководства и не учитывалось мнение ИТР цеха. Так же при планировании работ на месяц не составлялся график ППР и не закладывались регламентные работы. Опытные партии перспективных продуктов проводились в конце месяца по мере освобождения технологических линий или откладывались на время возникновения «окон».

Начальник участка, на основании плана производства, формировал заказ сырья на сутки. При формировании заказа сырья учитывались потребности отдела сбыта, количество аппаратчиков в смене, исправность технологического оборудования. Планирование в данном случае носило хаотический характер, производство продукции велось сразу по нескольким направлениям. В некоторых случаях нарастал запас невостребованной готовой продукции на складах предприятия и создавался дефицит по отдельным направлениям.

График поставки сырья существовал только в отделе снабжения и был ориентирован не на декадный план, а на удобство работы менеджеров ОМТС. В некоторых случаях происходили простои технологических линий из-за отсутствия требуемого компонента продукта.

Этап 2 « производство продукции»

Производство продукции контролировалось по нескольким направлениям

- качество;

- объем (исходя из мощностей технологической линии);

- рациональный расход сырья и материалов;

- соблюдение технологических регламентов и инструкций.

Заказ на производство продукции и полупродукта выдается начальником участка в виде сменного задания. Контроль за соблюдением технологических параметров осуществляют аппаратчики, ведущие процесс в соответствии С технологическими картами процесса. Инженер-технолог смены обеспечивает проведение технологических процессов в соответствии с требованиями технологии.

Начальник участка выборочно проверяет действия инженера-технолога, делая соответствующие записи в журнале. При выявлении несоответствий он осуществляет анализ причин: невыполнения производственных планов, норм выработки сменами, выпуска бракованной продукции, нарушении норм технологического режима, норм расхода материала, разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по их устранению.

Этап 3 «Управление персоналом цеха»

Ежесменно инженер-технолог выдает сменное задание аппаратчикам, производит рациональную расстановку работников смен в соответствии с их квалификацией.

Организует обучение практическим навыкам выполнения работ (стажировка вновь принятых), проводит инструктаж на рабочем месте.

В управление персоналом входит и мотивация сотрудников, которая была разработана, но действовала однобоко, только в сторону депремирования.

Структура организации отличается четкой вертикалью управления, преобладанием вертикальных связей (взаимодействие руководителя и подчиненного) над горизонтальными В организациях типа существует четкое разделение функций, каждая из них выделяется в отдельное подразделение. Таким образом, характерной особенностью организации становится проблема взаимодействия разных подразделений, которые связаны друг с другом общими задачами.

Адекватным стилем руководства является классическая бюрократия, поскольку конечный продукт организации требует длительной работы значительного количества людей. Бюрократическое управление предполагает, что каждый работник ответственен за определенный участок, все работники оцениваются по результатам труда по качеству исполнения работы на их отдельном участке. Руководитель вмешивается во все дела сотрудников и стремится взять на себя как можно больше функций контроля. Отчетность и жесткий контроль составляют неотъемлемую часть управления.

Мотивация специалистов строится на принципах отрицательного подкрепления: на страхе потерять место, на системе штрафов, взысканий и т. д. Размер заработной платы становится основным положительным механизмом мотивации. Обучение специалистов практически отсутствует. Однако при возникновении проблем с кадрами организация склонна приглашать специалистов извне для урегулирования проблем, набора персонала и т. д.

В связи с тем, что руководством цеха были допущены ошибки в стиле управления, это привело к следующим отрицательным результатам:

- непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

- преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

- непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

- недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

- недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только наказание.

Нами было проведено анкетирование 85 работников цеха с целью выявления проблем и определения направления работы по созданию команды. Были получены следующие результаты (таблица 2). Текст анкеты находиться в приложении.

Таблица 2 - Результаты анкетирования работников.

Вопрос	Процент
Отметьте, пожалуйста, уровень вашей квалификации: низкий средний	8 92
Возможно ли повысить Ваш уровень знаний при существующем обучении: Да Нет	73 27
Какая форма обучения для Вас более приемлемая - практика на рабочем месте под наблюдением более опытного аппаратчика - самостоятельное изучение инструкций - проведение лекций по существующей технологии - привлечение со стороны практикующих специалистов - все вместе	63 8 13 8 8
Что мешает Вашей работе (расставьте цифры от 1 до 8 в порядке приоритета) неорганизованность подготовки сырья и материалов для работы смены - изношенность оборудования - непонимание требований руководства - напряженность производства - низкая квалификация - отсутствие четкого планирования сменного задания - отсутствие взаимопомощи в смене - отсутствие помощи со стороны технолога	10 7 8 6 3 4 42 30
Какая система оплаты более приемлема для Вас - сдельно-премиальная - фиксированная ставка	92 8
Как Вы оцениваете уровень знаний непосредственного руководства - высокий - средний - низкий	9 73 18
Каких знаний не хватает Вашему непосредственному руководителю - знаний производственного оборудования - знаний технологии производства - умения управлять персоналом	17 17 67
Что Вам мешает гордиться Вашей работой - мнение посторонних о Вашей низкой квалификации - отсутствие востребованной профессии - мнение посторонних о репутации фирмы - статус аппаратчика на предприятии - другое	68 32
Какие положительные стороны в вашей работе на фирме (расставьте цифры от 1 до 4 в порядке приоритета) - социальный пакет - стабильность - престиж фирмы - сменный график работы	14 42 28

Для проверки эффективности работы цеха был проведен опросник среди 60 работников и получены следующие результаты (таблица 3).

Таблица 3 - Результаты опроса работников цеха.

вопросы	Да %	Нет %
1. Увеличилось ли за последние три года количество ваших потенциальных потребителей?	68
2. Потери от брака и затраты на исправление дефекта превышают 1% стоимости реализованной продукции?	72
3. Соблюдаются ли запланированные сроки работы?		56
4. В последнее время появилось множество незапланированных затрат?	52
5. Низок ли процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников в целом, независимо от «уважительных» причин?		77
6. Текучесть кадров за последние 3 года превышает 5%?	89
7. Есть ли потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов?		51
8. Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников?		74
9. Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации руководства?	58
10. Посвящают ли сотрудники выполнению своей непосредственной работе 90% времени?		92
11. Всегда ли вы и ваши сотрудники понимаете требования, пожелания, клиентов и партнеров?		97
12. Нуждается ли в улучшении микроклимат в коллективе?	88
13. В течение последних двух лет накладные расходы превышают доходы?		56
14. Как вы думаете, у ваших сотрудников есть потенциал работать более творчески, чем сейчас?	72
15. Когда ваши сотрудники остаются работать сверхурочно, то это происходит из-за того, что они не справились с работой в свое основное время?		89
16. Часто ли вместо положительной оценки со стороны клиентов (или партнеров) ваша организация получает рекламации?	56

Вывод по исследованию:

- непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

- преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

- непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

- недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

- недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание.

3.Формирование команды с целью повышения эффективности производства

3.1 Алгоритм и содержание мероприятий

Шаг первый: «Определение целей»

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Руководителю команды, начальнику производственного цеха, требовалось ответить на ряд вопросов для обозначения целей, которые и будет решать создаваемая команда. На основе полученных ответов была создана таблица с перечислением результатов к которым будет стремиться команда.

Таблица 4 - Цели команды производственного цеха

Цель	Ожидаемый результат
1. Планирование производства	Выполнение производственных заданий точно в срок, минимальные запасы сырья, своевременная поставка готовой продукции потребителю, равномерная занятость персонала цеха.
2. Качество продукции	Снижение потерь сырья и материалов, энергозатрат на переработку некондиционной продукции, выпуск продукции из цеха с первого предъявления в ОТК, перевод части продукции на самоконтроль, отсутствие рекламаций от потребителей.
3. Управление оборудованием и технологическими линиями	Уменьшение внепланового простоя оборудования
4. Управление персоналом	Уменьшение текучести кадров, повышение квалификации работников, повышение производительности труда.

Далее следует разбить цели на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели. Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

Таблица 5 - Разбивка целей команды производственного цеха на задачи

Цель: планирование производства
Задача	Чем представлен результат
1. Распределение продукции на группы по технологии производства, задействованного оборудования, квалификации работников, трудозатрат, цикличности изготовления.	Блок-схема по всем видам продукции
2. Распределение месячного плана на суточный с указанием точных дат изготовления продукции.	График выполнения производственного плана.
3. Составления посуточной потребности в сырье и материалах в течение месяца.	График поставки сырья в цех.
Цель: качество продукции
1. Создание цехового Совета по качеству.	Появление рекомендаций по предупреждению и устранению несоответствий при производственном процессе.
2. Обучение персонала цеха по технологии производства	План обучения и проведения аттестаций.
3. Определения промежуточных анализов при ведении технологических процессов	Перечень анализов и время отбора, проведения.
Цель: управление оборудованием и технологическими линиями
1. Включение в посуточное планирование периодов плановых ремонтов.	График плановых профилактических ремонтов.
2. Определение дат чистки оборудования	График чистки оборудования
3. Определить требования к оборудованию.	Инструкция по сдаче и принятию оборудования из ремонта.
Цель: управление персоналом
1. Обоснование и перечень требований по культуре производства	Критерии оценки персонала по культуре производства
2. Мотивация персонала	Положение о премировании
3. Обучение	План обучения
4. Решение социальных вопросов	Перечень социальных вопросов и график решения

Шаг второй: «Подбор и отбор кандидатов»

На предприятии имелась возможность отбора кандидатов как из работающих в цехе (инженера-технологи, старшие аппаратчики) так и из других отделов фирмы. Для них были сформулированы критерии оценки:

1. Особенности поведения.

Предварительный анализ деятельности и установления уровня культуры поведения, влияющих на эффективность в командной работе.

А. Высокий. Старается быть деликатным, доброжелательным, отзывчивым.

Б. Средний. Достаточно доброжелателен, воспитан. Иногда может быть несдержан.

В. Низкий. Может проявлять грубость, неделикатность.

2. Эффективность деятельности.

Эффективность, как функция от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критерия эффективности:

А. Высокий. Предложения по улучшению деятельности производственного цеха.

Б. Средний. Иногда выдвигает предложения коррекционного характера.

В. Низкий. Не выносит предложения на обсуждение.

3. Уровень достижения цели.

Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

4. Выполнение должностных обязанностей.

Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

5. Уровень компетенции.

Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

6. Особенности личности.

Подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

А. Высокий.

Б. Средний.

В. Низкий.

Вырабатываемые критерии оценки делятся на две большие группы: Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Основными критериями при определении для работы в команде служат следующие характеристики:

Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности работника. Под компетентностью подразумеваются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения - умения применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

Политики в области качества, организационной структуры предприятия,

Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии). Уровень развития профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных (КВК) качеств личности.

К корпоративно важным качествам личности относятся следующие:

Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);

Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежания неудач);

Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

Высокая работоспособность;

Порядочность, честность.

Методика отбора по выбранным критериям для кандидатов:

1. Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (А, Б, В) оценивают эксперты. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

2. Экзамен. Применялся для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводился в устной и письменной форме. Оценка компетентности осуществлялась по шкале (А, Б, В). Дополнительные методы:

3. Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применялся при оценке профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

4. Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

5. Метод собеседования.

6. Тестирование. Для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов.

Для формирования команды было выбрано 13 кандидатур, с ними проведена работа по соответствию выбранным критериям. Получены следующие результаты.

Шаг третий: «Определенное назначение и функции членов команды»

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Для всех членов команды прописываются должностные инструкции по выполнению задач при достижении поставленных целей.

Таблица 6 - Выбор кандидатов в команду

Имя кандидата	Показатели	Комментарии и выводы
	Особенности поведения	Эффективность деятел.	Уровень достиж. цели	Выполнение обязанност.	Уровень компетенции	Особенности личности
Аркадий	Б	А	А	Б	А	А	Человек команды
Юрий П.	А	Б	Б	А	Б	А	Нужно поработать над собой, но в целом подходит для команды
Евгений	А	А	Б	А	А	А	Человек команды
Дмитрий Б.	В	А	Б	А	А	А	В некоторых случаях не выдержан, человек команды
Александр	А	А	А	А	А	Б	Человек команды
Сергей	Б	Б	Б	В	В	В	Не подходит для командной работы
Юрий С.	А	Б	Б	Б	Б	А	Человек команды
Андрей	Б	Б	Б	Б	Б	Б	В принципе может стать членом команды
Валерий	Б	В	В	Б	А	А	Человек команды
Юрий К.	А	А	А	В	Б	А	Человек команды
Дмитрий К.	Б	А	В	В	А	В	Не подходит для командной работы
Марат	Б	Б	Б	Б	Б	Б	Не подходит для командной работы
Алексей	Б	В	А	А	В	В	Не подходит для командной работы

Руководителем команды является начальник цеха, определяющий направление работы команды и создает условия для выполнения обязанностей. Стиль руководства определяется как руководитель-консультант.

Характерные преимущества данного стиля управления:

- конструктивное групповое и индивидуальное общение;

- для планирования работы команды привлекаются все члены;

- консультирует команду для выработки общего решения;

- совместно определяются цели и сроки;

- делегируются полномочия всем членам команды;

- ситуационное управление;

- обеспечение необходимыми ресурсами;

- в центре внимания результаты работы.

В команду производственного цеха входят: заместитель начальника цеха по планированию производства, начальники смен (четыре человека),механик цеха, инженер технического отдела.

Заместитель начальника цеха:

- планирует месячное, подекадное и суточное производство на основании плана продаж и мощностей оборудования;

- планирует остановки оборудования для производство ППР;

- рассчитывает численность персонала по производственной необходимости для выполнения плана;

- планирует работу смен;

- контролирует работу смен по выполнению норм выработки и правильности расхода сырья и материалов;

- участвует в работе совета по качеству.

При совещаниях членов команды планирует сроки выполнения целей и распределяет обязанности между всеми.

Начальник смены:

- организует работу смен;

- координирует работу всех служб производственного цеха.

Вносит предложения по улучшению работы и согласованию различных подразделений.

Для формирования отношений внутри команды, была создана схема взаимодействия по решению возникших проблем при достижении целей.

Рисунок 4 - Схема взаимодействия по решению проблем

При создании команды учитывался японский метод управления предприятием «Организация системы производства “точно - вовремя”».

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского - “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского - “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.