Управление персоналом производственного цеха ЗАО "ЭКОХИММАШ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Команда

1.1 Команда как организационная форма коллективного управления

1.2 Понятие команды

1.3 Формирование команд

1.4 Типология и факторы формирования команд

1.5 Этапы командообразования

1.6 Факторы, определяющие эффективность команд

1.7 Методы формирования команд

1.8 Теоретические подходы к формированию команд

2 Объект исследования

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЭКОХИММАШ»

2.2 Управление персоналом производственного цеха ЗАО «ЭКОХИММАШ»

3 Формирование команды с целью повышения эффективности производства

3.1 Алгоритм и содержание мероприятий

3.2 Оценка эффективности проведенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Введение

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар, являются наиболее привлекательными на рынке труда; организации, которые делают все, чтобы привлечь, помочь развитию и удержать наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Поэтому одна из главных задач собственника успешного бизнеса - формирование команды, и не просто команды - а команды талантов. Такая команда приносит колоссальную пользу компании тем, что эффективно, осознанно и творчески работает на достижение общей цели.

Цель исследования в данной дипломной работе:

- анализ эффективности управления персоналом в производственном цехе;

- разработка рекомендаций по формированию команды в производственном цехе организации.

Задачи:

- исследовать теоретические аспекты эффективного командообразования;

- проанализировать деятельность предприятия в области управления персоналом цеха;

- изучить проблемы реализации планов;

- определить направление командообразования;

- предложить рекомендации по внедрению эффективного командообразования.

Объект исследования в дипломной работе ЗАО «ЭКОХИММАШ»

Проблемы существующие на предприятии и требующие вмешательства менеджера для создания команды, следующие:

- непонимание и несогласованность целей на разных уровнях;

- преобладание большинства личных целей сотрудников над общими;

- непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

- недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

- недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание.

Перед любым руководителем всегда стоят две задачи: внешняя - рентабельность производства, и внутренняя - рост профессионального уровня сотрудников.

Решая эти задачи руководитель обязан правильно расставить приоритеты: ведь если на первое место поставить решение внутренней задачи то, обучая работать свой коллектив слаженно, руководитель может избежать многих противоречий и конфликтов, возникающих внутри группы людей, мешающих их общей работе и достижению конечного (финансового) результата. Поэтому под развитием трудового коллектива следует понимать не финансовый результат его деятельности, а расширение круга вопросов (задач), которые сотрудники могут решить самостоятельно, действуя активно и инициативно. В этой ситуации решение внешней задачи (получение прибыли, рентабельность) является прямым следствием решения внутренней задачи.

Признаком, позволяющим судить об эффективности командообразования, является наличие в структурном подразделения сотрудников, которые:

1. работают увлеченно и с удовольствием;

2. хорошо мотивированы;

3. понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации;

4. рационально распределяют между собой роли;

5. не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

6. не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;

7. работают творчески и эффективно.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них -- отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности каждого. При выполнении данного условия и возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Несмотря на индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом социальным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершал свои первые шаги и с которой не расстается на протяжении всего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.

В последнее время участились дискуссии об эффективности командной работы по сравнению с индивидуальной работой. Однако не везде и не всегда команда сотрудников может быть более эффективна, чем отдельный профессионал, да и к тому же вопрос формирования команды остается довольно сложным. Всякую ли группу людей, объединенных общим делом, можно считать командой? В каких случаях возникает команда? В чем ее принципиальные отличия от других групповых форм работы? Какие меры стоит предпринимать для формирования команды? Как команды следует развивать и укреплять?

Под командной формой организации работы можно понимать объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, индивидуальной организации работ.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”,а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы. [15, с.25]

команда управление эффективность стратегический план

1. Команда

1.1 Команда как организационная форма коллективного управления

Выделяются семь принципов организации командной формы работы:

1. Принцип коллективного исполнения работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается)

2. Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

3. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

4. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

5. Принцип автономного самоуправления команды - управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

7. Принцип добровольности вхождения в команду.

Значимость этого принципа определяет его как ключевой, потому что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности. [34, с.112]

Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж команды.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда не может достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены. [25, с.33]

То, что работа в коллективе, в группе благотворно сказывается на результате, на индивидуальной эффективности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечается, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость выполнения задач. Объясняются такие факты эффектом социальной фасилитации - сам факт присутствия других людей активизирует индивида, положительно влияя на его эффективность. [6, с.17]

В тоже время, в литературе описываются исследования, результаты которых демонстрируют совершенно обратное. Уже в классических исследованиях М. Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой работы по подниманию грузов, исследователь предполагал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме индивидуальных усилий. Однако результаты показали совсем обратную картину. В группах по семь человек потери индивидуальной эффективности составили от 33 до 16%. Объясняются эти потери индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. [21, с.98]

И. Штайнер в своей книге "Групповые процессы и продуктивность" предложил рассматривать три детерминанты продуктивности группы: требования задачи, индивидуальные и групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются. Приведенное исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, может иллюстрировать принцип, согласно которому реальная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности (а она определяется знанием требований задачи и групповых ресурсов) за вычетом мотивационных и координационных потерь.

Таким образом, феномен Рингельманна подтверждает, что с ростом группы индивидуальная продуктивность ее членов уменьшается. Среди возможных причин этого явления исследователи называют отсутствие сравнительной обратной связи, а также эффект "потерянности в толпе", при котором люди испытывают меньшую личную ответственность. [17, с.56]

В тоже время, для деятельности команд характерен принцип синергии, согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп, которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?

Одно из принципиальных отличий - отсутствие координационных и мотивационных потерь. В этом смысле координация и мотивация в команде становятся не потерями, а своего рода "бонусом" в коллективной продуктивности. Для групп характерно стихийное возникновение, как правило, инициатива создания группы исходит изнутри этой самой группы, ее цели аморфны и туманны, роли внутри группы динамичны, а функции участников полусвободны. Команда же в организации возникает в рамках определенного плана, инициатива ее создания исходит извне - как правило, от руководства организации или подразделения, цель работы команды конкретна, ясна и разделяема членами этой команды, их роли закреплены, а функции распределены, процесс взаимодействия как внутри команды, так и ее отношения с другими командами и подразделениями четко регламентированы. [34, с.25]

В литературе описывается феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. Важно, чтобы это общение, было прямым, методически грамотно построено с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Прирост качества выработанного таким образом решения (решенной задачи, достигнутой цели - не принципиально) называется эффектом синергии. [33, с.25]

Кроме того, члены эффективной команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам их взаимодействия:

- ясность целей и единство понимания методов ее достижения;

- единство мотивационных стимулов - мотивация должна быть взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды;

- единство ценностей и ценностных ориентаций членов команды.

Немалую роль в превращении координационных и мотивационных потерь в "бонусы" должно играть взаимоуважение, высокий уровень психологической совместимости членов команды, а также уровень мастерства лидера этой команды. [11, с.17]

1.2 Понятие команды

Слово "команда" ассоциируется в первую очередь со спортом. И только в последние несколько лет о команде стали говорить как о необходимой части организации. Бизнес становится все более соревновательным, и другие спортивные термины входят в обычную бизнес-лексику: лидер, победитель, аутсайдер. Лучше всего о технике построения команды рассказали бы тренеры игровых видов спорта. Но и современного руководителя можно сравнить с тренером, задача которого - сформировать и построить команду высококлассных игроков, нацеленных на достижение лидерства своей организации. Добиться результатов в инновационных видах бизнеса, связанных с Интернетом, телекоммуникациями, информационными технологиями, невозможно без четкого распределения ролей в командах, выработки стратегии взаимодействия на игровом поле, командного духа и видения. Лидер команды все чаще становится играющим тренером, проектная работа все больше похожа на игру сборной команду, которая "сыгрывается" уже на поле. Об умении построить команду говорят, как об одном из необходимых навыков современного менеджера. Эффективная деятельность современной организации невозможна без кооперации. Организационная структура компании уже предполагает разделение на отделы или департаменты. Все более популярной, особенно в высокотехнологичных видах бизнеса, становится проектная работа, когда для выполнения проекта организуются рабочие группы. Но так ли близок путь от рабочей группы, созданной под проект, до реально эффективно действующей команды? Разница между рабочей группой и командой высшего качества примерно такая же, как между дворовой футбольной командой и командой высшей лиги. Деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. [27, с.117]

Постоянство состава групп.

Вне зависимости от количества человек, работающих в команде, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать, учитывать и принимать во внимание особенности каждого. Кроме того, одной из отличительных черт команды является формирование собственной субкультуры с высокой выраженностью чувства принадлежности у членов этой команды. А такое чувство может появиться у ограниченного количества людей, которые постоянно находятся во взаимодействии и более или менее изолированы от изменения своего количественного состава. Это способствует превращению совокупности отдельных людей в коллективного субъекта.

Регулярность совместной работы.

Определенный ритм совместной работы приводит к появлению у участников команды своего рода условного рефлекса на конкретные дни и часы, что дополнительно стимулирует и мотивирует их к повышенной деловой активности, участию в командной работе.

Предмет работы.

Для любой команды (управленческой, исполнительской, творческой) характерен свой определенный предмет работы - то, чем команда должна заниматься, какие вопросы и проблемы она должна решать.

Командные правила и нормы

В любой команде со временем вырабатываются формальные или неформальные правила поведения, взаимодействия как внутри команды, так и взаимосвязи ее с внешним миром. Эти правила должны разделяться и приниматься всеми без исключения членами команды.

Общая цель.

Любую команду объединяет не только предмет ее работы, но и то, ради чего эта работа осуществляется, цель, к достижению которой движется команда. [31, с.125]

Единомыслие и схожий подход к решению проблем членов команды не должны являться обязательным критерием эффективной команды. В команде должны приветствоваться разносторонние подходы к решению задач, креативность и нестандартные взгляды на проблемную ситуацию. Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате.

Среди преимуществ командной работы можно выделить:

- команда обычно достигает больших результатов чем отдельные ее члены;

- работа в команде способствует выдвижению новых идей и предложений;

- позволяет увидеть другую точку зрения на происходящие события;

- дает возможность получения новой информации от других людей;

- снижает риск принятия непродуманных решений;

- способствует повышению взаимопонимания между людьми.

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями:

- современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур -- им свойственна “меняющаяся геометрия” зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода. [12, с.78]

Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. [24, с.62]

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечаетcя:

«…современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними». [33, с.44]

1.3 Формирование команд

При формировании и развитии команд необходимо принимать во внимание и то, в какой среде будет работать команда, как и с кем она будет взаимодействовать. Субъект, развивающий или формирующий команды должен учитывать некоторые формы "заболеваний" команд.

Перечень возможных болезней управленческих команд:

1. "Пассажиры автобуса" - каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.

2. "Мы и он" - глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

3. "Один на поле, остальные на трибунах" - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек" - большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. "Хор солистов" - все члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной работе.

6. "Серпентарий единомышленников" - все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!" - руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. "Грозный отец и напуганные дети" - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. "Много умных, мало взрослых" - специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общеорганизационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

10. "Негативная селекция" - сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю.

Так или иначе, многие из патологий, перечисленных в этом списке можно преодолеть, закладывая "основы иммунитета" еще на стадии формирования или развития команды. Во многом это определяется тем, с каким типом команд мы имеем дело.

Наиболее часто встречаемый подход в типологизации команд выделяет несколько наиболее часто встречающихся типа команд:

Координирующие - сеть полуформальных команд в организации, координирующих работу организации в целом.

Внутренние - существуют внутри каких-либо подразделений организаций и обеспечивают работу данного подразделения.

Самоуправляющиеся команды - им делегировано право принимать любые решения, касающиеся их деятельности, за исключением того, что должна делать команда - это решение предопределяется стратегией компании.

Другой подход разделяет команды на управленческие, исполнительские и творческие, постоянные и временные, а также и по др. критериям. Безусловно, при формировании или развитии каждого типа команды должны учитываться как этот тип, так и цели дальнейшей работы развиваемой команды. Здесь может быть масса различий, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения концепции. Однако есть и общие черты формирования и развития команд

Один из главных принципов командообразования - его единство с решением общеорганизационных задач. Это может означать, что только соединение групповой динамики с содержательными аспектами работы может принести положительные результаты командообразования. Процесс создания команды проходит по трем этапам: диагностическому, тренинговому и этапу психологического сопровождения команды.

В рамках диагностического этапа проводятся мероприятия, направленные на оценку совместимости членов команды, коррекцию ее состава путем отбора кандидатов, а также определения потенциала к совместной деятельности и форм проявления творчества у кандидатов.

Тренинговый этап по данной модели состоит из двух программ: "Эффективное взаимодействие в команде", в ходе которой группа последовательно двигается по пяти ключевым психологическим идеям взаимодействия в команде: от доверия к сотрудничеству, от сотрудничества к работе на общий результат, к творческим действиям и конструктивной самореализации; а также программы "Технологии эффективного решения проблем", в рамках которой отрабатываются навыки ситуационного анализа.

Этап психологического сопровождения команды характеризуется помощью членам команды, которая уже работает над достижением своих целей, в текущем ситуационном анализе, индивидуальным консультированием членов команды, а также проведением профилактических и образовательных мероприятий.

Нужно работать над командообразованием по четырем различным направлениям (не этапам): диагностика командности, тренинг командности, командная диагностика организации, командные разработки.

Методы диагностики командности направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из них проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри нее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т.е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из участников. [29, с.28]

Тренинг командности, в свою очередь, направлен как на отработку необходимых для работы в команде навыков ее членов, так и на "рождение", укрепление в формате тренинга коллективного командного духа.

Командная диагностика организации проводится (наверное, регулярно) для сплочения и развития команды. Могут использоваться предлагаемые автором методики "Метафора", "Крестовина" "Жизненный цикл организации" и др.

Для наращивания потенциала команды наиболее эффективно работает четвертое направление - командные разработки, суть которого сводится к тому, что перед командой встает задача выработки продукта, связанного с текущей работой команды (определение служебных функций, совершенствование системы мотивации и др.)

Кроме того, работы по командообразованию могут и должны осуществляться только комплексно, с учетом многих возможных факторов, влияющих как на эффективность процесса командообразования, то есть появления у группы признаков эффективности по достижению ее целей. [6, с.112-113]

1.4 Типология и факторы формирования команд

Команды составляют основу, фундамент высокоэффективных организаций. Как ни старайся, без команд не добиться высокой эффективности. Следовательно, одним из первых шагов, которые необходимо предпринять для перехода к высокой эффективности, является решение о типах команд, которые должны существовать в организации.

У каждого эксперта -- собственная терминология. Однако, если отвлечься от названий, на самом деле есть лишь три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов.

Рабочие команды. Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, -- всё это примеры КПЭ.

Интегрирующие команды. Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

Рабочие команды и КПЭ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными -- в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т.д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. [33, с.75]

1.5 Этапы командообразования

Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд: - проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Процесс формирования команды -- процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют cверхлидером. Людьми могут руководить также:

- сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

- транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

- герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

- пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Известный исследователь групповых процессов Б. Такмен предположил наличие двух сфер групповой активности - деловой или инструментальной (решение групповых задач) и межличностной или эмоциональной (развитие групповой структуры). В каждой из этих сфер группа проходит через четыре последовательно сменяющих друг друга стадии. К сфере межличностной активности относятся: (1) стадия «проверки и зависимости»; (2) стадия «внутреннего конфликта»; (3) стадия «развития групповой сплоченности»; (4) стадия «функционально-ролевой соотнесенности». В сфере деловой активности Такмен выделил: (1) стадию «ориентировки в задаче»; (2) стадию «эмоционального ответа на требования задачи»; (3) стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями»; (4) стадию «принятия решений».

Однако в реальной жизни организаций и групп эти сферы не развиваются параллельно, как считал Б. Такмен, а взаимовлияют друг на друга, усиливая или ослабляя эффективность процесса командообразования. Это позволило Т.Ю. Базарову (1996), развив концепцию Б.Такмена, выделить пять основных этапов командного строительства:

Адаптация. С точки зрения деловой активности, это этап взаимного информирования, анализа задач и поиска членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения характеризуются чувством настороженности и принужденности, что ведет к образованию диад, ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга, поиску взаимоприемлемого поведения. Результативность команды на данном этапе низка.

Группирование. Инструментальное содержание этого этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации с целями групповой деятельности. Это приводит к созданию подгрупп по взаимным симпатиям и интересам, внутри которых начинает складываться групповое самосознание и формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит объединение подгрупп вокруг одного лидера.

Кооперация. На этой стадии ведущей становится инструментальная деятельность - происходит осознание желания работать над задачей и члены группы хорошо подготовлены к ее решению: сформирована первичная структура, развивается организационное единство. Группа переходит к более открытому и конструктивному общению на тему задачи, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности с отчетливым чувством «мы», но еще отсутствуют выраженные психологические связи.

Нормирование. На этом этапе доминирующей становится сфера эмоциональной активности: резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными, разрабатываются принципы группового взаимодействия. Характерная черта развития группы здесь - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо сработавшейся группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм по отношению к материнской организации.

Функционирование. На этом этапе группа достигает высшего уровня эффективности деятельности и социально-психологической зрелости. Это происходит за счет того, что группа признает разнообразие подходов и стилей к решению задачи, а функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает выработку наилучшего решение и конструктивный выход из конфликтов. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога, выработанные в группе, переносятся в ее внешнюю среду.

Подчеркнем два ключевых момента: Во-первых, только пройдя все пять этапов командного строительства группа становится командой.

Во-вторых, не сформируете двух абсолютно одинаковых команд даже проведя их через идентичные процедуры - настолько команда чувствительна к личным и профессиональным характеристикам своих членов (особенно, лидера), а также особенностям организационно-культурного контекста и истории своего развития.

На основании сочетания трех переменных - типа совместной деятельности, организационно-культурного контекста, типа лидера - выделяют четыре основных типа командных субкультур: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» Причем специфика командной субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командообразования.

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру, основанное на страхе применения санкций и возможности остаться без работы. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Это очень стабильная группа, действия членов которой четко определены официальными законами и кодексами, поэтому решения принимаются оперативно. Ценятся профессионализм, четкость исполнения, знание «своего места». Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта в групповой иерархии. Политика и контроль осуществляются непосредственно лидером, обладающим всей полнотой власти, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

Обычно, такая субкультура возникает в командах, либо занимающихся производством в ходе совместно-последовательной деятельности, не имеющей временных ограничений, либо в контексте бюрократической корпоративной культуры. Эффективность деятельности «комбината», как правило, зависит от производительности.

Последовательность этапов командообразования для команды с подобной субкультурой такова: адаптация - нормирование - функционирование - группирование - кооперация. Т.е. сначала команда приступает к конкретизации задач и определению своего места в производственном процессе. Затем происходит нормирование деятельности, осуществляемое наиболее компетентным членом группы или задаваемое извне (заказчиком, руководством). Четкость и понятность норм и правил, исполнение которых жестко контролируется, позволяет группе быстро перейти к этапу функционирования. И только после этого такая группа переходит к «проработке» эмоциональной сферы, ценность которой у представителей «комбината» снижена.

«Кружок». Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера-транзактора состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами, входящими в команду. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями ситуации (рынка, проекта) или личности. Индивидуальные интересы ставятся выше групповых, поэтому в группе существует значительная внутренняя конкуренция. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. Цели достигаются за счет высокой мотивации сотрудников к извлечению максимальных материальных и карьерных выгод для себя. Группа не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группки.

Обычно субкультура тип «кружок» возникает в командах, либо занимающихся подготовкой рекомендаций - проектных группах, группах по аудиту, безопасности и качеству с совместно-индивидуальным типом деятельности, либо в контексте предпринимательской корпоративной культуры. В деятельности такой команды всегда присутствует быстрое и конструктивное начало по разработке пригодных к внедрению итоговых рекомендаций, в формулировку которых каждый хочет внести свою лепту.

Траектория развития команды типа «кружок» по форме напоминает «комбинат», но принципиально отличается по содержанию: адаптация - функционирование - нормирование - группирование - кооперация. После стадии адаптации каждый член группы сам определяет свое место в решении общей задачи и переходит к самостоятельному исполнению своей подзадачи, т.е. функционированию. В ходе функционирования начинается нормирование деятельности, заключающееся в определении границ индивидуальной ответственности и согласовании отдельных подзадач между собой, причем нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», - они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы, группа переходит к установлению эмоциональных контактов. Стадию кооперации «кружок» достигает даже позже, чем «комбинат», в силу преобладания ценностей индивидуализма.

«Клика». Группа абсолютно доверяет своему лидеру-визионеру и поддерживает его видение будущего. Лидер, реализую патерналистский тип отношений, может оказать помощь свои подчиненным и регулирует распределение общих ресурсов исходя из своего видения. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Каждый должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы, фактически - из семейного типа отношений. Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на лидера, а также степенью разделяемости общих ценностей; это же определяет и его участие в процессе принятия решений. Ценятся синхронность, параллельность, исполнительность, предсказуемость.

Обычно команды с субкультурами типа «клика» возникают на почве совместно-взаимодействующей деятельности или в рамках органической корпоративной культуры.

Последовательность этапов командообразования у «клики» такова: адаптация - группирование - кооперация - нормирование - функционирование. Таким образом, можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы над инструментальной: пока члены группы не создадут благоприятный для них климат, пока не выстроят межличностные отношения, не почувствуют себя защищенными, они не перейдут к решению задач.

«Команда» ориентированна на качественное решение задач, достижению конкретного результата. Цели сменяются по мере необходимости, подходящие сотрудники и необходимые ресурсы быстро объединяются. Качество, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах открытого обсуждения проблем, комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена команды. Участие в принятии решений зависит от уровня профессионализма и компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, успешность объединения личных целей сотрудников со стратегическими целями организации. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству - лидер-тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Команда имеет рациональную структуру, обеспечивающую оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы, что позволят легко адаптироваться к изменениям ситуации, не жертвуя качеством решений.

Группы с субкультурой «команда» чаще всего непосредственно занимаются управлением процессами, реализуя совместно-творческий тип деятельность в контексте партиципативной корпоративной культуры. Поскольку цена управленческих ошибок обычно велика, для таких команд важнейшим показателем является качество принятых решений на всех этапах процесса - и правильная идентифицировали поставленные перед ними целей, и выбор оптимального маршрута их достижения, и грамотная организация «движения», и определение критериев достижения результата.

Группа с субкультурой «команда», развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобная траектория позволяет группе включить в себя элементы «клики», «комбината, «кружка», не останавливаясь ни на одной из них.

Итак, поскольку тип субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командного строительства, поэтому невозможно разработать универсальной процедуры командообразования, подходящей ко всем ситуациям и типам команд.

Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно. Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда -- и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу. Виртуальная среда позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Западная практика свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды. При формировании виртуальной команды появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты. В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен.

В западной литературе по управлению персоналом выделяются следующие типы виртуальных команд:

сетевые команды;

параллельные команды;

команды по разработке продуктов или проектов;

рабочие или производственные команды;

обслуживающие команды;

управленческие команды;

команды быстрого реагирования.

Сетевые виртуальные команды состоят из участников, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей. Чаще всего они разделены временными, территориальными и организационными границами. Сетевая команда отличается от традиционной организации тем, что состав ее участников постоянно меняется за счет того, что ее члены принимают участие в деятельности предприятия или организации в целом только тогда, когда требуется их мнение как экспертов. Нередко участники группы могут даже не знать реального состава всех участников сети.Такого типа группы часто встречаются в консультационных фирмах и организациях, работающих в области высоких технологий. Параллельные команды используются для выполнения специальных задач или функций, которые обычная организация неспособна или не желает выполнять. Такого рода команды довольно часто работают удаленно. Параллельные команды отличаются от сетевых однозначно определенным составом участников. Каждый член команды знает своих партнеров. Такие команды обычно собираются на короткий период времени для совершенствования организационных процессов или выявления недостатков ведения бизнеса в организации. Такие команды становятся эффективным инструментом оценки деятельности транснациональных корпораций с учетом глобальных перспектив развития. Параллельные виртуальные команды создаются также и в том случае, когда эксперты удалены друг от друга территориально. Команды по разработке продуктов или проектов. Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды -- новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Рабочие или производственные команды. Такие команды решают текущие задачи, как правило, ведут деятельность в одном направлении, специализируясь, например, на задачах бухгалтерского учета, финансового менеджмента, обучения персонала или научных исследованиях и разработках. Они имеют определенный состав членов и выделяются из общей структуры организации. Большинство команд подобного рода начинают функционировать виртуально, размывая границы пространства и времени. Для разработки систем в корпоративной сети выделены ресурсы, принадлежащие этой команде. При этом в системе отражается прогресс выполнения работы, что позволяет при наличии доступа функционировать как единая команда. Сервисные команды. Эти команды изначально строятся распределенными во времени и пространстве. Их задача -- сопровождение и обслуживание основной деятельности организации. Управленческие команды. Виртуальные организации охватывают не только отдельные функции управления, но и всю систему менеджмента. Управленческие команды могут работать эффективно, несмотря на распределение ее участников во времени и пространстве. Хотя участники подобных команд и разделены, они работают в пределах одной организации. Такие компании, как Eli Lilly и Whirlpool, имеют управленческий персонал по всему миру. Как и другие управленческие команды в транснациональных корпорациях, распределенные управленческие команды постоянно взаимодействуют друг с другом, используя системы видеоконференций. Команды быстрого реагирования. Они стали популярными не только в области разрешения чрезвычайных ситуаций и военных конфликтов, но и в других сферах деятельности, например, в области шоу-бизнеса, тоже могут работать виртуально. Такие команды, как правило, должны немедленно реагировать на чрезвычайные или рисковые ситуации, сенсации и другие отклонения в развитии событий от плана или прогноза. [6, с.93]