Численность персонала гостиницы «Золотой колос» представлена в таблице 2.

Таблица 2. Анализ численности персонала гостиницы «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

Численность персонала в 2009 г. уменьшилась на 83 чел., а в 2010 г. увеличилась на 71 чел. и составила 435 чел.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимает обслуживающий персонал, доля которых в 2009 г. уменьшилась на 1,1 %, а в 2010 г. увеличилась на 0,26% и составила 58,16 %, что свидетельствует об увеличении потенциала предприятия. Наименьший удельный вес в структуре занимает тех. служащие, доля которой составляет менее 1%.

Таблица 3. Структура менеджеров гостиницы «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

Количество обслуживающего персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилось на 53 чел. и составило 211 чел., а в 2010 г. увеличилось на 42 чел. и составило 253 чел.

Рис. 3. Возрастная структура сотрудников гостиницы «Золотой колос» за 2008 - 2010гг.

гостиница персонал менеджер конкурент

В структуре обслуживающего персонала наблюдается рост удельного веса ведущего обслуживающего персонала. В 2009 г. их доля увеличилась на 1,96 %, а в 2010 г. на 3,54 %, что способствовало росту выручки от продажи на 10,99 тыс.руб. и на 40,24 тыс. руб. соответственно.

Рис. 4. Половая структурагостиницы «Золотой колос» за 2008 - 2010гг.

Рис. 5. Образовательная структура «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В структуре персонала преобладают работники в возрасте от 40 до 49 лет (31 % от общей численности), чуть меньшую долю занимают работники в возрасте до 30 лет (25 %) и от 50 до 59 лет (22 %).

Таким образом, можно сказать, что наблюдается увеличение числа сотрудников среднего возраста, что положительно сказывается на работе предприятия.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают женщины - 53 %.Можно отметить, что за исследуемый период значительных изменений в половом составе сотрудников практически не произошло.

62 % сотрудников предприятия имеют высшее профессиональное образование.

Также можно отметить, что на предприятии происходит сокращение числа сотрудников с высшим образованием, предприятию необходимо принять меры по увеличению числа сотрудников с высшим образованием.

Таблица 4. Анализ показателей движения сотрудников «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В анализируемом периоде наблюдается рост коэффициента оборота по приему: в 2008 данный показатель составил 0,03, в 2009 году он увеличился на 0,07 и составил 0,1, в 2010 г. коэффициент увеличился на 0,15 и составил 0,25. Рост данного показателя связан с увеличением количества принятых сотрудников.

Коэффициент по выбытию в 2010 году составил 0,11, против 0,17 в 2008 году и 0,12 % в 2009 году.

Коэффициент текучести кадров в анализируемом периоде в 2009 году уменьшился на 0,04% и составил 11%, а в 2010 году уменьшился на 0,01 % и составил 1 %. Одним из результативных показателей использования трудовых ресурсов и эффективности деятельности в целом является производительность труда. Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Таблица 5. Анализ производительности «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В анализируемом периоде наблюдается увеличение показателей производительности труда. Это связано в первую очередь с ростом выручки от реализации. Среднегодовая выработка сотрудников в 2009 г. увеличилась на 35 тыс. руб. (9,3 %), а в 2010 г. - на 62 тыс. руб. и составила 489 тыс. руб.

Среднедневная выработка сотрудников в 2009 г составила 1.51 тыс. руб. В 2010 г. среднедневная выработка сократилась на 0,37 тыс. руб. и составила 1,14 тыс. руб.Среднечасовая производительность труда в 2010 г. составила 0,24 тыс. руб., против 0,23 тыс. руб. в 2008 г.

Таблица 6. Анализ заработной платы «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В анализируемом периоде наблюдается увеличение среднечасовой, среднемесячной и среднегодовой заработной платы.

Таблица 7. Показатели производительности труда и среднегодовой заработной платы «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В 2009 г. наблюдается опережение темпов роста средней заработной платы (14,3 %) над темпами роста производительности труда (9,3 %), а в 2010 г. опережение темпов роста производительности труда (25,5 %) над темпами роста заработной платы (20%), что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Таблица 8. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату «Золотой колос» за 2008 - 2010 гг.

В 2010 г. по сравнению с 2008 г. практически все показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату имеют положительную динамику, за исключением показателя зарплатоотдача. Так за счет роста прибыли увеличилась рентабельность персонала и прибыльность заработной платы на 3,15 тыс. руб. и 0,04 тыс. руб. соответственно. В 2009 г. на 1 тыс. р. расходов на оплату труда приходилось 5,95 тыс. руб. выручки от реализации против 6,22 тыс. руб. в 2008 г.В 2010 г. по сравнению с 2009 г. все показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату имеют положительную динамику. Так за счет роста прибыли на 10879 тыс. руб. увеличилась рентабельность персонала и прибыльность заработной платы на 8,07 тыс. руб. и 0,09 тыс. руб. соответственно. В 2010 г. на 1 тыс. р. расходов на оплату труда приходилось 6,22 тыс. руб. выручки от реализации против 5,95 тыс. руб. в 2009 г.

Таким образом, из проведенного исследования, можно отметить, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Золотой колос».

Чтобы повысить качество трудовых ресурсов гостиницы, предлагается разработать определенные требования, которым должны соответствовать сотрудники гостиницы. Рассмотрим теоретические аспекты разработки требований организации к персоналу в гостиничной индустрии.

2. Теоретические основы требований организации к персоналу

На сегодняшний день, основными требованиями к персоналу организации выступают:Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер . - 12-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2010. - 814 с.: ил. - (Классический зарубежный учебник)

1. Образование и производственный опыт:

- работа автономно, под чьим-либо руководством;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность.

3. Целеустремленность:

- желание повышения по службе (интерес к карьере);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- способность к абстрактному мышлению;

- реакция на действия менеджера;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

- находчивость;

- многословность;

- ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Оценка выполняемых требований производится отделом кадров как во время собеседования, так и во время работы сотрудника в организации.

Рассмотрим взаимодействие оценки соответствия требований персонала при собеседовании и дальнейшей работы сотрудника в организации.

На сегодняшний день основные требования к персоналу организации подразделяются на 3 уровня:

- I уровень - соответствие качеств работника требованиям организации;

- II уровень - соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

- III уровень - соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим подробнее данные уровни.

I уровень - соответствие работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит - будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования, иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

- предыдущим местом работы;

- условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

- уровнем материального вознаграждения;

- отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике - несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень - анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Выявлены следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:Стальная В. А. Маркетинг в индустрии развлечений / В. А. Стальная / / Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - N 6. - С. 95-100

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

- профессиональных способностей;

- высокой общей работоспособности - может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);

- психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

- коммуникативных способностей;

- лидерских качеств - умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки - допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий- переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1. внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

- выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;

- прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;

- разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III уровень - анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН).Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2009. - 287с.

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.

Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

3. Разработка требований к персоналу в гостинице «Золотой колос»

Таким образом, на основе проведенного анализа, можно описать основные, дополнительные и личностные требования, которые должен выполнять обслуживающий персонал гостиницы «Золотой колос».

Менеджерский состав команды периодически должен проводить оценку личного вклада каждого работника в работу коллектива.

Работник оценивается по четырехбальной системе, приведенной ниже:

1. Выдающиеся показатели - ни с чем не сравнимое превышение обычных требований к работе. Постоянно делает крупный личный вклад в достижение успешной работы предприятия.

2. Отличные - крайне способные работники, чьи показатели явно перекрывают ожидаемые результаты от работы в данной должности и на рабочем месте: по качеству, количеству, инициативе и умению принимать самостоятельные решения.

3. Хорошие - отвечают всем требованиям должностной инструкции, без мотивации или с минимальной мотивацией вносит свой вклад в работу гостиницы «Золотой колос».

4. Требующие работы над собой - дает минимальные удовлетворительные результаты, явно нуждается в работе над собой в некоторых областях. Показатели не отражают работы с полной отдачей. Членам группы, которые были аттестованы как «требующие работы над собой» назначается определенный срок для улучшения рабочих показателей, в течении которого они обязаны исправить положение, в противном случае работник может быть освобожден от работы.

Результаты работы каждого работника оцениваются командой менеджеров. Работник имеет право обсудить результаты оценки с менеджером, сделать комментарий в письменном виде в специальной графе. Если оценка рабочих показателей работника - 4 (требует работы над собой) - работнику может предоставляться время для улучшения рабочих показателей. В конце данного периода проводится новая оценка работы. В случае, если оценка работника остается на прежнем уровне, он может быть освобожден от занимаемой должности. Менеджерская группа, при оценке работы, руководствуется следующими критериями:

- личные трудовые показатели: в соответствии с программой оценки рабочих показателей, баллы за личные трудовые успехи присуждаются на основе контрольного листа наблюдений (КЛН) и выполнения личных обязательств. Рассматриваются также такие показатели, как взаимодействие с другими членами группы, инициативность и своевременность пополнения запасов, выполнение принципа «чисти по ходу работы», забота о посетителе, выполнение стандартов качества, производительность и выполнение правил обращения с продукцией и оборудованием;

- отношение к своим обязанностям: при присуждении баллов за отношение к своим трудовым обязанностям руководящая группа гостиницы «Золотой колос» рассматривает такие моменты, - как осознание качества личного труда, культура общения с посетителями и другими членами коллектива, творческая активность, направленная на рационализацию хозяйственной деятельности предприятия и готовность принимать конструктивную критику как руководство к действию;

- дисциплинированность и сознательность: при оценке этого критерия учитываются личные качества: пунктуальность, взаимовыручка, умение хорошо работать самостоятельно, своевременное уведомление об отсутствии на работе;

- внешний вид: оценивается в зависимости от соблюдения работником норм опрятности и личной гигиены, ношения украшений, прически, чистоты обуви и униформы.

Таким образом, были разработаны основные требования, которые должны соблюдать все сотрудники гостиницы «Золотой колос».

Заключение

Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.

В свою очередь, под качеством трудовых ресурсов подразумевается совокупность различных показателей образования, профессиональной квалификации тех, кто работает, их здоровья, эмоционального настроения, добросовестного отношения к работе, желания и способности производительно трудиться.

Качество трудовых ресурсов зависит прежде всего от общего образования и профессиональной подготовки работников.

В настоящее время качество трудовых ресурсов рассматривается как наиболее важный фактор для развития производства. Затраты на поддержание и совершенствование качества трудовых ресурсов называют вложением в человеческий капитал. Затрачиваются огромные средства на создание благоприятных условий работы, профессионального роста работников, укрепления их здоровья и организацию отдыха.

Объектом изучения курсовой работы выступала гостиница «Золотой колос».

Удобное месторасположение гостиницы, высокий класс обслуживания и весьма умеренные цены делают «Золотой Колос» одним из самых привлекательных центров бизнеса и отдыха.

В настоящее время в гостинице работают порядка 450 человек.

Наилучшей для гостиницы «Золотой колос» будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед гостиницей возможности и ее сильные стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения конкурентоспособности гостиницы «Золотой колос», которая может быть реализована на основе качества трудовых ресурсов.

Анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Золотой колос».

Чтобы повысить качество рудовых ресурсов гостиницы «Золотой колос» нами предлагается использовать разработанные нами требования к персоналу гостиницы «Золотой колос».

Список литературы

1. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2008. - 325с.

2. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер с англ. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 278с.

3. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.,2008. - 215с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

5. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 330с.

6. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2007. - 600 с. - (Учебник для вузов)

7. Жуков А.А., Закорин Н.Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма, СПб: ДАРК, 2008.- 390с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер . - 12-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2010. - 814 с.: ил. - (Классический зарубежный учебник)

9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. -- 235 с.

10. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -327с.

11. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2009. - 495 с.

12. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, Уч. пособие. - М: Инфра-М, 2008. - 345с.

13. Спицын В. В. Маркетинг в инновационном развитии региона / В. В. Спицын / / Маркетинг. - 2009. - N 6. - С. 58-71. - Библиогр.: с. 71 (15 назв.)

14. Сребник Б. В. Маркетинг: учебное пособие для вузов / Б. В. Сребник. - М.: Высш. Шк., 2010. - 360 с.

15. Стальная В. А. Маркетинг в индустрии развлечений / В. А. Стальная / / Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - N 6. - С. 95-100

16. Стеганцев А. В. Стратегическое управление персоналом в области продаж / А. В. Стеганцев / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - N 3. - С. 124-129

17. технология гостиничного обслуживания, М:Академия, 2007. - 268с.

18. Трофимова Е. О состоянии гостиничного бизнеса России // Утро - 2009 . - 22.10.

19. Управление персоналом на основе процессных технологий / Р. Х. Марданов, [и др.] / / Деньги и кредит. - 2007. - N 6. - С. 8-15

20. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

21. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: КноРус, 2007. - 415 с.

22. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2009. - 287с.

23. www.zkolos.ru - Официальный сайт гостиницы «Золотой колос»

Размещено на Allbest.ru