Впрочем, он отмечает, что к такому инструменту аутплейсмента в Украине прибегают крайне редко, во-первых -- ввиду дороговизны подобного «вывода» сотрудников, а во-вторых, просто потому, что редко какая компания имеет реальную потребность в столь элегантном увольнении. В довершение стоит также отметить, что, несмотря на то, что в Европе, да уже и в России аутплейсмент стал привычной, и в общем-то, совершенно стандартной услугой, в Украине его предлагает пока совсем немного агентств, а те, в чьем запасе эта услуга и есть, почему-то ее особо не афишируют[4;7с.].

2.2 Аутплейсмент в России

Не востребованность. Отечественные компании медленно и неохотно признают необходимость аутплейсмента-- к кадровым службам за соответствующими услугами обращаются в основном иностранные фирмы, работающие на российской территории. И кстати, ради безопасности компании они предпочитают закрытый аутплейсмент, при котором высокопоставленный сотрудник, переставший устраивать руководство, даже не догадывается, что его готовятся переместить в новую компанию. Наши руководители и бизнесмены предпочитают не задумываться о кадровых проблемах и решают вопросы одинаково топорно: заявлением «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Им недостаёт понимания важности создания и сохранения позитивного имиджа компании, а многие просто не задумываются о последствиях конфликтного увольнения сотрудника (потеря репутации, не говоря уж о репутации уволенных). По-прежнему преобладает устаревшая точка зрения: ценность работника имеет смысл, пока он у меня работает, а потом хоть трава не расти. В большинстве случаев клиентами услуг по аутплейсменту становятся компании, которые не хотят выплачивать работнику, попавшему под сокращение, большую денежную компенсацию и предпочитают иной формальный способ расставания.

Недостаток времени. Специалисты по аутплейсменту часто вынуждены общаться с кандидатом на увольнение в спешке, и у них просто не остаётся времени вникнуть в его профессиональные и психологические особенности, чтобы предложить реальную полезную помощь. Происходит это из-за того, что руководители обращаются в агентство слишком поздно, видимо, думая, что для увольнения будет достаточно провести одну беседу. Они или не знают, что иногда необходимо не меньше месяца, или, скорее всего, просто заказывают услугу ради «понтов». В результате эффект довольно низкий.

Пренебрежительное отношение. Некоторые компании очень хорошо представляют, что такое аутплейсмент в его основной форме, но почему-то уверены, что их работникам это всё не понадобится. Главное, они думают,-- это найти для изгнанника новое хорошее место работы. И договор с представителем кадрового агентства сводится именно к этому конкретному вопросу. Правда, сюда могут быть включены дополнительные услуги -- тщательный анализ рынка труда по запросу и прочие разовые исследования. Но самый распространённый так называемый «простой вариант» подразумевает только информацию о подходящих вакансиях и посредничество между клиентом и его потенциальным новым работодателем. Мысли и настроения клиента никому не интересны.

Чрезмерная забота. Другая крайность -- стремление получить побольше. Заказывая аутплейсмент-пакет, руководители компаний почему-то уверены, что их сотрудникам необходимо абсолютно всё, что может дать соответствующий HR. Возможно, это делается ими из чувства тревоги -- чтобы сотрудник не огорчился, пусть будет обласкан со всех сторон. Все доводы о том, что необходимость, например, прохождения тренинга по английскому языку или по выживанию в критической ситуации на рынке бывает вызвана лишь определенным запросом, не работают. Что ж, кто платит, тот и заказывает музыку, но при затраченных усилиях и времени непосредственная отдача бывает мала. Клиент всего лишь претендует на аналогичную должность, а бывший начальник организует ему комплексную переподготовку по всем пунктам.

Теневая политика аутплейсмента. На российском рынке труда происходят таинственные, «темные» процессы. Один из них -- круговая порука, включающая интриги, взаимные обиды, долги и прочие особые отношения между компаниями, часто завязанные на больших и далеко не всегда легальных деньгах. Работники, попавшие под увольнение, оказываются втянуты в эти отношения, если занимают достаточно высокие должности. И вот тут начинаются проблемы для аутплейсмента -- клиент занимает твёрдую позицию в негласном рейтинге топов, это осложняется невозможностью поступить на работу в ряд компаний, иногда запретной зоной оказывается целая сфера рынка. Сталкиваясь с закрытым для других миром, эйчар оказывается абсолютно беспомощным оказать какую-либо помощь клиенту, учитывая, что сам факт увольнения последним рассматривается как передвижение шахматной фигуры в некоей таинственной комбинации, не ведомой эйчару. Руководитель компании, заказывающий аутплейсмент, часто лелеет надежду, что эйчар каким-то чудом выведет «фигуру» за пределы игральной доски. Из-за игры втёмную о рациональном подходе к исполнению услуги говорить не приходится.

Профессиональное разоблачение. Часто эйчару приходится сталкиваться с неправильно оценённым профессиональным уровнем кандидата на увольнение. Даже если тот является топ-менеджером, он может не соответствовать объективным рыночным требованиям и обладать низкой конкурентоспособностью. «Виноваты» и отсутствие единой шкалы ценности менеджеров среднего и высшего звена, и местечковость, и упомянутые выше тайные связи, в рамках которых на топовую позицию попадают недостаточно подготовленные профессионально люди. И возникают неприятные сюрпризы для карьерного будущего клиента -- ему надо либо переучиваться, либо повышать квалификацию, либо соглашаться на понижение. Естественно, оптимизма уволенному это не добавляет, и только грамотный эйчар способен переориентировать его с минуса на плюс.

Вероятность возмездия. Типичное явление -- слишком острая, гневная, иногда даже неконтролируемая реакция на факт увольнения. Конечно, специалист по аутплейсменту для того и существует, чтобы смягчать такие моменты. Именно этого ожидает и руководитель, опасающийся проблем от уволенного сотрудника. Однако у нас достаточно топов, находящихся на низком уровне цивилизованности и оттого воспринимающих своё увольнение как личное оскорбление. В трудных ситуациях они не могут ни о чём думать, кроме как о возможностях отмщения -- и готовы судиться, нанимать людей, шантажировать. Иногда действуют не в порыве гнева и обиды, а вполне расчётливо -- и это практически не поддающийся коррекции случай: клиент точно подсчитал, какую компенсацию он может получить за моральный ущерб, и не собирается отступать. К сожалению, людей, с готовностью меняющих нормальную карьеру на разовый жирный куш, полно, и даже самый опытный HR тут бессилен [15].

Заключение

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентированной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов. В трудной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности пeрсонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.

Список использованной литературы

1. Веснин, В. P. Управление пeрсоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011г.

2. Дятлов, В.А. Управление пeрсоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009г.

3. Кибанов А.Я. Управление пeрсоналом организации: учеб. пособие/ под ред.- М.:ИНФРА-М, 2006г.

4. Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ - М.: Спарк, 2009г.

5. Кибанов, А.Я. Основы управления пeрсоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2010г.

6. Кошарная Г.Б. Управление пeрсоналом (новые кадровые технологии) Методические указания Пенза 2004г.

7. Некрасов Ю. Увольняйте правильно // Кадровое дело. - №4. - 2008г.

8. Основы управления пeрсоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011г.

9. Сидоренко В.Н. Выcвобождение пeрсонала как элемент современной кадровой политики организаций. - М.: МГУ, 2005г.

10. Степанюк Л. Сокращение и квалификация // Финансовая газета. Региональный выпуск. - №5. -2004 г

11. Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой 21 декабря 2001г. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001г.

12. Шарова С.В. Порядок прекращения трудового договора // Российский налоговый курьер. - №16. - 2007г.

13. Шекшня, С.В. Управление пeрсоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. - изд. 2-е, перераб. и доп. -М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2006г.

14. http//:www.trudovoepravo.ru// Пружинин Т.А. «Business Assistant». 2011г.

15. http//:www.BuildTeam.ru// Татьяна Гойдина «7 ошибок по русски». 2012г.

Глоссарий

1. Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией-работодателем и сотрудником.

2. Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников, по причине экономического, структурного или технологического характера, с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

3. Скользящее пенсионирование - в западных фирмах - мероприятия администрации, направленные на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию. Система мероприятий скользящего пенсионирования предусматривает постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

4. Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

5. Локаут - массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

6. Топ-менеджеры - это менеджеры только крупных компаний, находящиеся в прямом подчинении генерального директора.

7. Хэдхантинг(от англ. Headhunting -- охота за головами, где head -- голова и hunting -- охота) -- это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов.

8. Рестрикционизм -- сознательное ограничение работниками своей производительности труда, использование не в полную силу своих физических и умственных способностей при выполнении служебных обязанностей. Это стратегия пассивного сопротивления и негласного контроля «снизу», также может служить признаком скрытой текучести кадров.

9. Компетентность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

10. Лояльность сотрудника - желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения.

11. Сокращение штата - это исключение из штатного расписания тех или иных должностей, структурных подразделений, что не всегда уменьшает количество работающих: могут быть просто исключены из штатного расписания незаполненные вакансии (в первую очередь подлежат сокращению именно вакантные должности, и только после - уже занятые).

Размещено на Allbest.ru