Технология работы Центра оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство сельского хозяйства и продовольствия

Республики Беларусь

УО «Гродненский государственный аграрный университет»

Кафедра менеджмента, маркетинга и права

Стратегический менеджмент

Выполнила:

Студентка 4 курса 1 группы

Экономического факультета

Фролова О.С.

Проверила: Гудкова Н.А.

Гродно 2006

Содержание

Введение

Глава 1. Assessment Center: технология оценки и развития персонала

Глава 2. Анализ необходимости внедрения технологии Центра оценки персонала

Глава 3. Модель внедрения технологии Центра оценки персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Большинство людей хотя бы раз в жизни подвергалось оценке или аттестации на рабочем месте, причем у многих от этой процедуры остались не самые приятные впечатления -- у одних это событие ассоциируется с серьезным стрессом, а другим и вовсе пришлось сменить работу. Так или иначе, больше всего нас пугает неизвестность и неопределенность.

Оценка персонала производится тогда, когда необходимо оценить профессиональные возможности работников, их потенциал. В зависимости от целей и задач инструментами оценки могут выступать тестирование, аттестация, технология оценки и развития персонала (Assessment center). Оценка персонала обычно производится раз в год или полгода. Все зависит от целей. А цели проведения оценки персонала могут быть разными. Во-первых, выяснить каких компетенций и качеств не хватает сотруднику, какие надо развить и оценить сильные и слабые стороны сотрудников, их соответствие требованиям, необходимым для успешного функционирования компании, и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития. На основе этих данных делаем выводы и производим изменения и перестановки -- либо повышение в должности, либо горизонтальное перемещение, либо направляем на обучение и так далее. Вторая часть оценки -- прогноз: будет ли сотрудник успешен и будет ли соответствовать уровню компании через полтора-два года, ее стратегическим целям и задачам. На этом же этапе отслеживаем не появился ли в компании «балласт», который легче сбросить, нежели перевоспитать и обучать, так как в последнем случае цена решения слишком высока. Ведь не всех сотрудников можно и стоит переобучать, с теми, кто достиг своей некомпетентности и на этом остановился надо, расставаться. Вторая цель -- создание резерва сотрудников с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки смогут занять будущие вакансии на управленческие позиции. Соответственно выясняем чему еще нужно обучить, обучаем, и таким образом формируем кадровый резерв компании. Целью оценки персонала может быть проведение аттестации, которая позволит изменить систему мотивации, пересмотреть и обновить социальный пакет, проследить динамику развития сотрудников за определенный период. Оценка персонала может применяться на этапе отбора, когда из ряда похожих кандидатов на вакансию надо отобрать наиболее успешного и перспективного. В этом случае применяется Assessment Center для получения прогноза, насколько каждый из претендентов будет соответствовать должности, каких компетенций ему не хватает и каковы его сильные стороны. Здесь же проявляются и личностные характеристики, ведь нанимают сотрудников, как правило, по личностным качествам, а увольняют -- по профессиональным, потому что в квалификационном справочнике нет позиции «хороший парень».

Исходя из этого, в данной работе необходимо рассмотреть теоретически технологию Центра оценки персонала, определить необходимость внедрения данной технологии на предприятиях в РБ, а также разработать модель внедрения этой технологии.

Глава 1. Assessment Center: технология оценки и развития персонала

Впервые Assessment Center (далее - Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954г. в рамках исследовательской программы, а уже в 1958г. его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70гг. многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970г. Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 г. - уже около 2-х тысяч.

Примерно с 1998г. данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го - повсеместно применяется в России. В Украине до сих пор лишь единичные консалтинговые структуры имеют реальный опыт применения данной технологии.

Центр Оценки - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

Цели применения Центра Оценки персонала:

анализ кадрового потенциала организации;

заполнение вакантных управленческих позиций;

формирование кадрового резерва организации;

отбор персонала с четко определенными компетенциями;

создание программ развития и обучения;

планирование индивидуальных карьер.

Технология Центра Оценки персонала: Центр Оценки - это современная технология оценки персонала, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями:

Интегральная оценка - каждый испытуемый оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других;

Наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, в которых моделируются ключевые моменты деятельности;

Оценка производится на основании предварительно сформированной системы критериев;

Процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности;

Оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах;

Оценивается потенциал кадров.

Применяются следующие формы оценки:

«экспертная оценка» - сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;

развивающая оценка - Development Center;

самооценка - Self-Assessment.

Таким образом, оценка является:

объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;

комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;

доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;

встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Центр Оценки позволяет руководителям:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников;

оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации;

получить полную информацию о кадровом потенциале организации;

принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:

отбор при приеме новых сотрудников;

оценка и аттестация персонала;

формирование управленческого кадрового резерва организации;

оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Диагностические процедуры Центра Оценки персонала:

В основу Центра Оценки, как правило, положен набор разнообразных диагностических методик, дополняющих друг друга, ориентированных на выявление профессионально значимых личностных, деловых и узкопрофессиональных компетенций работников.

В состав применяемых диагностических процедур могут входить:

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;

Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций);

Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи);

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию;

Биографическое анкетирование;

Описание профессиональных достижений;

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;

Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки. При этом каждый метод ориентирован на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Основные этапы Центра Оценки персонала:

Проектирование Центра Оценки:

Уточнение целей и задач проведения оценки;

Анализ деятельности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном этапе изучается организационная культура. Создается формализованное описание деятельности: функции (задачи) в соответствующих условиях;

Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности);

Формулирование их в виде психологических диагностируемых критериев;

Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их под задачи и особенности организации-заказчика;

Разработка программы Центра оценки;

Проведение диагностических процедур. Проведение процедур Центра Оценки персонала в соответствии с разработанной программой;

Обработка результатов:

Анализ полученной информации экспертами;

Согласование оценок между экспертами и формулирование психологического заключения и рекомендаций;

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе;

Предоставление результатов заказчику. Предоставление результатов заказчику в заранее установленной форме и в согласованные сроки;

Проведение обратной связи. Все участники оценки (при внутрифирменной оценке) знакомятся с индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления профессионального и личностного совершенствования.

Достоверность и эффективность технологии Центра Оценки персонала:

В таблице 1 приведены данные о достоверности результатов оценки персонала, полученные на основе исследований Британского психологического общества. Приведенные данные свидетельствуют об объективном потенциале различных методик оценки персонала. При этом необходимо учитывать, что достоверность и информативность полученных результатов зависит также от компетентности специалистов, непосредственно применяющих ту или иную технологию.

Таблица 1

Методы оценки	Достоверность результатов, %
Центр оценки персонала Поведенческое интервью Моделирование рабочей ситуации Проверка рекомендаций Традиционное интервью	65-70 48-61 54 23 5-19

персонал оценка assessment center

В качестве резюме можно констатировать, что технология Центра Оценки персонала позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы данной технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации. На основе результатов оценки персонала по технологии Центра Оценки можно разработать программу обучения персонала и тем самым увеличить и качественно развить кадровый потенциал организации.

Глава 2. Анализ необходимости внедрения технологии Центра оценки персонала

Как было сказано в первой главе, технология уже успешно применяется в России, но в Республике Беларусь она не получила своего распространения.

Целью нашего исследования является теоретически рассмотреть возможность применения технологии Центра Оценки персонала к студентам-выпускникам высших учебных заведений с предоставлением заключений по каждому студенту на момент распределения.

На данном этапе процедура получения первого рабочего места находится в стадии незаинтересованности двух сторон: нанимателя и нанимаемого. Это можно подтвердить цифрами: ежегодно на предприятия АПК направляется около 2 тыс. выпускников, но доезжает не более 75%, а закрепляется примерно 30% молодых специалистов, отработавших 2 года после распределения.

Анализ качественного состава кадров показывает, что есть большая необходимость в специалистах с высшим образованием. Только 89% руководителей имеет высшее образование, а, учитывая тот факт, что средний возраст руководящих кадров составляет 47 лет и полученное высшее образование рознится с современными подходами при подготовке высококвалифицированных специалистов, все это связывается с необходимостью принятия комплекса мер по закреплению в отрасли молодых специалистов.

На уровне государства уже предприняты некоторые меры - Государственная программа возрождения и развития села на 2005-2010гг., одобренная указом Президента Республики Беларусь от 25 марта 2005 года №150, а также разработанная на основе концептуальных направлений и мероприятий по реализации данной программы - Программа кадрового обеспечения агропромышленного комплекса Республики Беларусь «Кадры 2006-2010гг.»

В соответствии с Государственной программой возрождения и развития села на 2005-2010гг. разработан следующий комплекс мер, направленных на закрепление кадров на селе:

- повышение уровня доходов сельского населения;

- совершенствование инфраструктуры сельских населенных пунктов;

- развитие жилищного строительства;

- совершенствование профессиональной подготовки кадров;

- повышение качества образования в сельской местности;

- улучшение медицинского обслуживания и развитие культурно-досуговой деятельности;

- улучшение социально-бытовых условий жизни.

В целях повышения уровня доходов работников аграрного производства и престижности сельскохозяйственного труда предусматривается:

- обеспечить формирование заработной платы с учетом условий сельскохозяйственного производства, а также факторов, влияющих на результативность оплаты труда;

- обеспечить нормирование рабочего времени в сельскохозяйственном производстве в соответствии с трудовым законодательством;

- усилить меры государственной поддержки сельских семей, воспитывающих детей;

- приблизить к 2010г. среднемесячную заработную плату работников сельского хозяйства к 320-360 долларам США в эквиваленте.

Совершенствование инфраструктуры сельских населенных пунктов, формирование качественно новых типов сельских поселков - агрогородков - позволит обеспечить более высокий уровень жизни сельского населения и создаст основу для улучшения демографической ситуации и повышения престижности проживания в сельской местности.

В целях улучшения жилищных условий сельских жителей, привлечение в сельское хозяйство молодых специалистов предусматриваются следующие программные мероприятия:

- выделение молодым семьям и специалистам жилья, а также льготных кредитов для индивидуального строительства с погашением части их за счет средств организаций;

- осуществление строительства жилья, заказчиком которого выступает сельскохозяйственная организация, с учетом индивидуальных пожеланий будущих жильцов, включая выбор конкретного проекта жилого дома (квартиры), хозяйственных построек, малых архитектурных форм. При этом расходы по строительству такого жилья пропорционально распределяется между сельскохозяйственными организациями и гражданами;

- выделение земельных участков для индивидуального строительства, оборудованных инженерной инфраструктурой, за счет средств инновационных фондов министерства и ведомств, местных бюджетов и жилищно-инвестиционных фондов в объеме на менее 70% сметной стоимости.

Действенными мерами на пути решения задачи закрепления молодых специалистов на селе являются:

- повышение конкурентоспособности сельских школьников при поступлении в ВУЗы через:

1) создание лицейских классов на базе учреждений агрообразования;

2) обеспечение приема студентов и учащихся по договорам на целевую подготовку специалистов сельскохозяйственного профиля;

- создание областных и районных фондов подготовки кадров.

Именно при полной реализации программы возрождения и развития села, а также программы кадрового обеспечения агропромышленного комплекса многие молодые специалисты, которые закончили ВУЗы и отработали 2 года на селе после распределения, останутся там работать дальше. Но для этого необходимо иметь хорошие знания, умения и навыки для работы в агропромышленном секторе. Поэтому мы и предложим модель внедрения технологии Центра оценки, которая будет предусматривать качественную подготовку студентов для дальнейшей их деятельности с одновременной оценкой их знаний, умений и навыков.

Глава 3. Модель внедрения технологии Центра оценки персонала

Целью внедрения технологии Центра оценки персонала является внесение изменений в систему подготовки специалистов для АПК, подготовку специалистов экстра-класса, способных работать на руководящих должностях, главной задачей которых является в кратчайшие сроки выводить предприятия из кризисных ситуаций на путь устойчивого развития.

Рассмотрим модель внедрения технологии Центра оценки по отношению к студентам-выпускникам высших учебных заведений.

Оценка проводится в три этапа экспертной комиссией. Данная экспертная комиссия состоит из представителей факультетов (деканы, заместители деканов), а также местных и приглашенных специалистов (психологи, специалисты научных центров, фирм) для достоверности проведения оценки.

Рассмотрим все три этапа подробнее:

Отбор «способных». По результатам зимней сессии 3 курса, по результатам успеваемости, проведения психологических тестов, тестирования по наиболее важным предметам, которые были пройдены за время учебы, отбирается контингент студентов (т.е. «способных»), отличающихся от основной массы студентов хорошей успеваемостью, инициативностью, с ярко выраженными лидерскими качествами, креативностью мышления. С данными студентами проводятся встречи, объясняются цели осуществления такого отбора, а также разъясняются их возможные перспективы. Перспективой здесь будет являться то, что ждет студента в будущем после окончания учебы в ВУЗе, а именно то, что его ждет место работы, которое предоставит университет, а также ему будет гарантирована высокая заработная плата, отдельное и комфортное жилье не зависимо от семейного положения, служебный транспорт.

Таким образом, из тех, кто согласен с такой перспективой, отбирается группа «желающих».

Работа с «желающими». Желающих знакомят с результатами проведенных исследований, а именно оглашают рейтинг студентов исходя из количества набранных баллов в процессе проведения данных исследований. Далее комиссия обращает внимание на слабые и сильные стороны каждого студента, ими же предлагаются варианты улучшения полученных результатов. На 2 семестре 3 курса предоставляется возможность улучшить свои знания и, соответственно, количество набранных баллов по предметам предыдущего тестирования, а также предлагаются факультативные занятия. После летней сессии опять проводится оценка студентов, анализ полученных результатов по улучшению знаний, на которые обращалось внимание при осуществлении предыдущей оценки, а также анализ полученных знаний, опыта на факультативных занятиях. Определяется новый рейтинг и снова идет его обсуждение среди студентов во главе со специалистами. Далее формируются группы с целью определения умений и навыков работы в команде. В каждую из таких групп должны входить студенты с высоким, средним и низким рейтингом. Группы проходят месячные курсы, а также стажировку в специальных обучающих центрах. На этом же этапе принимаются заявки от нанимателей с характеристикой и проблемами предприятия. С этими данными и работают студенты, разрабатывают перспективы развития предприятия, ищут пути выхода из кризисной ситуации, а в завершение пишут проект и производят его защиту к зимней сессии 4 курса.

Экспертной комиссией проводится оценка приобретенных знаний, умений и навыков работы в команде, а также индивидуальный вклад каждого студента в работу команды.

В это же время проводятся факультативные занятия по иностранному языку.

После результатов зимней сессии, завершения факультативных занятий формируется новый рейтинг студентов, на основании которого отбираются наиболее одаренные студенты с самым высоким рейтингом, которые проходят стажировку за рубежом (от 1 до 3 месяцев), а затем работают на временной должности в лучших хозяйствах Республики Беларусь. Тем самым данные студенты в какой-то мере поощряются за вложенные усилия в получение знаний, умений и навыков на протяжении 1,5 года учебы по данной системе.

Работа с «подготовленными» специалистами. После написания дипломных работ и сдачи госэкзаменов, а также заключительного тестирования, проводимого экспертной комиссией по итогам всей учебы в ВУЗе, данной комиссией пишется заключение по каждому подготовленному специалисту, которые в дальнейшем рекомендуются на работу на предприятия АПК, подавшие заявки о наличии вакантных должностей.

Выпускнику высшего учебного заведения остается только приехать на указанное место работы и заняться делом…

Заключение

Таким образом, из вышеприведенного анализа можно отметить следующее:

Assessment Center - это технология, позволяющая в короткие сроки получить достоверную и прогностичную информацию о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также о соответствии кадрового состава организации целям, структуре и культуре Компании.

Технология Центра оценки полностью адаптирована к российской действительности и успешно применяется для решения широкого спектра задач современного кадрового менеджмента.

Центр оценки позволяет руководителям:

- получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

- оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

- получить информацию о кадровом потенциале организации;

- принимать решения по основным кадровым вопросам:

1) отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации;

2) оценка и аттестация персонала;

3) формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников;

4) оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Оценка является:

объективной;

надежной;

прогностичной;

комплексной;

доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;

встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Мы попытались применить модель технологии Центра оценки персонала к студентам-выпускникам высших учебных заведений с предоставлением заключений по каждому студенту на момент распределения. При этом было выделено 3 этапа данной технологии:

Отбор «способных»;

Работа с «желающими»;

Работа с «подготовленными» специалистами.

Данная оценка будет иметь следующие положительные стороны:

Выделение лучших студентов в отдельную группу и перевод их на индивидуальную подготовку;

Увеличение заинтересованности студентов в улучшении своих показателей (самообразование);

Выполнение проектов на основании реальных проблем, которые в дальнейшем могут найти свое применение;

Подготовка специалистов для предприятий «под заказ»;

Повышение статуса специалиста-агрария.

Список использованной литературы

1. Анна Неплюева. ASSESSMENT CENTRE: технология оценки и развития персонала (интернет-материал).

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

3. Государственная программа возрождения и развития села на 2005-2010 годы.

4. Программа кадрового обеспечения агропромышленного комплекса Республики Беларусь «Кадры 2006-2010 годы»

Размещено на Allbest.ru