Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Сотрудники-милленниалы: "восходящее" поколение на рынке труда

Содержание

• 1. Современные теории мотивации
• 2. Теория поколений: основания для сегментации и базовые портреты
• 3. Милленниалы: особенности целевой группы
• 4. HR практики: обзор инструментов вовлеченности молодых сотрудников
• Литература

1. Современные теории мотивации

Мотивацией называют готовность человека прилагать большое количество усилий на то, чтобы удовлетворить некоторые свои личные потребности или прихоти. Другими словами, это процесс, который сопряжен с интенсивностью, направлением и настойчивостью усилий индивида, направленные на достижение цели. Интенсивность оценивается соразмерно трудностям, который человек преодолевает, достигая цели. Это главный предмет для обсуждения, когда люди говорят о мотивацию. Тем не менее, наличие большой интенсивности или масштабы преодолеваемых трудностей не являются гарантией того, что сотрудник проявит себя лучшим образом на рабочем месте. Таким образом, качество прилагаемых усилий также важно как и интенсивность. Помимо этого важно еще и упорство, которое проявляет сотрудник, пока добивается желаемого. Это способность сотрудника оставаться один на один с заданием все то время, которое необходимо для достижения цели.

Далее будет рассмотрена история развития систем мотивации, которые в дальнейшем были использованы в создании HR-подходов к организации рабочего процесса на предприятиях.

Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные теории. Первые теории мотивации базируются на том, что рабочая активность сотрудников обусловлена только и только потребностями и сфокусированы только на их определении. Процессуальные же базируются на том, что то, как ведет себя личность, объясняется не только его потребности, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанные с конкретной ситуацией и расчётом своих возможностей с последствиями от выбранной модели поведения. По итогам комплексной оценки вышеперечисленного человек решает стоит ли принимать какие-либо действия или стоит бездействовать.

· Содержательные теории

Маслоу верил (1943), что человеческие потребности расставлены в иерархическом порядке и могут быть разделены на две главные группы: первоначальные нужны и метапотребности (потребности высшего звена).

В список первоначальных нужд входят: физиологические потребности, такие как еда, вода и сон; психологические потребности, такие как взаимодействие с другими, безопасность и чувство собственного достоинства. Эти потребности также называются "дефицитными потребностями", потому что, если у человека их нет, то он будет стремиться их компенсировать.

Метапотребности или нужды роста включают в себя: справедливость, красота, великодушие, власть, единство и т.д. Первоначальные потребности приоритетнее метапотребностей. К примеру, голодный человек не станет предъявлять претензии к недостаточному уровню справедливости или красоты в его жизни.

Согласно Маслоу, человека можно замотивировать тогда, когда его потребности, расположенные у основания пирамиды потребностей удовлетворены [30, 370-396 c.].

Позже теорию дополнил Йельский психолог Клэйтон Алдерфер (C. Alderfer). Впоследствии его теория называлась Теорией ERG. Потребности он разделил на потребности существования-existence (сюда входят материальные нужны, а также нужды психологические и безопасности), отношенчиские-relationship потребности (потребность в социальных контактах и привязонностях) и потребности роста-growth.

Главными отличиями от теории Маслоу являются следующие ремарки:

· Теория ERG утверждает, что в один период времени может быть операционированы более одной нужны

· Если потребности высшего порядка у личности приглушены, то потребности низшего порядка увеличиваются

· Согласно Маслоу человек застревает на одном уровне потребностей, если она не удовлетворяется, однако Алдерфер утверждает, что в этом случае индивид начинает сильнее удовлетворять потребности ниже рангом. Это называется фрустрационно-регрессивный аспект теории ERG

· Маслоу описал иерархию потребностей, в то время как теория ERG описывает диапазон потребностей. Таким образом Алделфер описал феномен голодного художника, который борется за личностный рост даже не удовлетворив базовых потребностей [13, 2-8 c.].

Несколькими годами позже была предложена другая концепция. В основе теории Герцберга, или в двух-факторной теории, лежат две категории потребностей, которые состоят из гигиенических факторов и мотивирующих факторов. Первые отождествляются с окружающей средой работы, а вторые непосредственно с ее характером. Согласно Герцбергу, гигиенические факторы должны существовать для того чтобы мотиваторы могли быть простимулированы управляющими. То есть гигиенические факторы, подобно первоначальным нуждам Маслоу, являются барьером перед использованием мотиваторов. Если фактор не удовлетворен, то он становится раздражителем. Потребности в этой теории больше связаны с работой и отражают те особенные вещи, которые сотрудник ожидает от работы, в противовес иерархии Маслоу, где потребности отражаются в личной жизни человека.

В число гигиенических факторов (раздражителей) входят:

· Условия работы

· Административная политика

· Зарплаты и премиальные

· Управление

· Статус

· Рабочая безопасность

· Круг коллег

В число мотивационных факторов (удовлетворителей) входят:

· Признание

· Достижения

· Продвижение/развитие

· Рост

· Ответственность

· Рабочие вызовы

На основе этой теории появилось такое понятие как "обогащение труда", которое обозначает вертикальное расширение состава работы или, иными словами, присоединение сотруднику дополнительные функции, которые раньше исполнялись его начальством. Такой процесс сопровождается также увеличением свободы сотрудника, увеличения ответственности и контроля. То есть сотрудник волен самостоятельно планировать путь решения задач, организовывать и оценивать его выполнение. Необходимо отметить, что такое расширение делается не с целью загрузить сотрудника большим объемом работы, а для того чтобы сделать рабочий процесс интереснее и приятнее [22, 67-69 c.].

Данные теории дают повод для научного дискурса и по сей день. В 2007 году применимость этой теории проверяли Сонг, Ванг и Вэй (Song, Wang, Wei), когда проводили исследование в восточном Китае. Учены проверяли насколько влияет культура и пол испытуемых, чтобы понять универсальна ли теория ERG. Они обнаружили, что мотивационный портрет не коррелируется с полом, но коррелируется с персональным типажом [44, 25-41 c.].

Дэвид МакКлелланд (McClelland) же считал, что людями движет другие три потребности: власть, успех и причастность. В терминологии Мак-Клелланда стремление к власти расположено между Маслоувскими потребностями в уважении и самовыражении. Люди, у которых эта потребность особенно развита, часто являются открытыми и энергичными, не боятся столкновения интересов и отстаивают свои интересы до последнего. Сфера управления особенно привлекательна для таких людей, так как она дает большие возможности для реализации себя [33, 3-15 c.]. Потребность в успехе также лежит между потребностями в уважении и самовыражении. Успехом именуется увенчавшееся положительным концом дело, которым занимался человек. Люди с выразительной потребностью в успехе часто предпочитают брать на себя ответственность и ожидают, что их результаты будут соразмерно оценены. Потребность в причастности же схожа с той из иерархии Маслоу, так как тоже описывает стремление людей иметь компании знакомых, налаживание дружеских связей и завязывание тесных связей с другими людьми. Также люди с выраженной потребностью в причастности стремятся оказывать помощь другим [38, 52-63 c.].

Процессуальные теории

Эдвин Лок (Locke) предложил теорию целеполагания, которая гласит, что постановка цели напрямую влияет на процесс ее достижения. Согласно этой теории подробное и конкретное описание целей вместе с сопутствующей обратной связью улучшают производительность.

Главными замечаниями теории являются:

· Готовность работать во имя достижения цели является основным источником мотивации, то есть конкретика больше мотивирует сотрудников, чем расплывчатые цели

· Цели должны быть реалистичными и труднодостижимыми. Это дает сотруднику право гордиться собой по завершению работы

· Существование обратной связи больше мотивирует сотрудника, чем ее отсутствие. Она помогает поддерживать имидж сотрудника, разъясняет все вопросы и недомолвки, а также помогает решить проблемы на пути достижения целей

Тем не менее такой подход имеет и негативные стороны. К примеру, организационные цели могут стоять в конфликте с управленческими целями. Также сложные и комплексные цели могут спровоцировать более рискованное поведение сотрудников. И нет способа, который бы доказал, что целеполагание заставляет сотрудников быть более удовлетворенными от своей работы [28].

Существует также теория равенства, согласно которой человеком движут стремления к справедливости и балансу. Это означает, что мотивация сотрудника коррелирует с его ощущением справедливости и честности. Чем выше уровень восприятия справедливости, тем больше уровень мотивации и наоборот. Во время оценивания справедливости, сотрудник сравнивает вклад в работу с результатом (с точки зрения компенсации) и также сравнивает с это же с данными равного себе сотрудника [25, 222-234 c.].

То есть из этой теории следует, что:

· Сотруднику важно не только какое вознаграждение получает он, но и другие

· Сотрудник ждет честного и справедливого вознаграждения за свой вклад в работу

· О справедливости своего вознаграждения сотрудник решает после сравнения с вкладом и результатом своих коллег

· При несоответствии дел со своим представлениями о справедливости сотрудник либо избавляется от этой несправедливости, либо видоизменяет данные на ментальном уровне, либо уходит из организации

В свою очередь теория ожидания Врума связана с когнитивными цепочками, которые приводят человека к тому или иному поведению и как они связаны, основанная на идее того, что человек верит во взаимосвязь между приложенными усилиями и вознаграждением, которое они получат за проделанную работу. Другими словами, люди будут замотивированы, когда поверят, что большие усилия принесут к желанному вознаграждению.

Виктор Врум предлагает четыре утверждения. Первое, что люди приходят на работу с ожиданиями на счет своих потребностей, мотивации и предыдущего опыта. Это все влияет на то как человек реагирует на организацию. Второе утверждение заключается в том, что поведение человека - это целиком и полностью продукт его сознательного выбора. То есть сотрудники сами выбирают для себя модель поведения, которая будет предложена их вычислениями ожидания. Третье состоит в том, что люди хотят сразу несколько вещей от организации. К примеру, это хорошая зарплата, безопасность рабочего места, продвижения). Четвертым является то, что человек склонен выбирать из разнообразия рабочих мест то, которое оптимальнее прочих покроет свои личные потребности [47, 121 c.].

Теория основанная на этих утверждениях приводит к следующим главным элементам: ожидание, инструмент и валентность. Человек замотивирован в той степени до которой он или она убежден(а), что вложенные усилия приведут к приемлемому результату (ожидание), результат же будет вознагражден (инструмент), а значимость вознаграждения максимально положительна (валентность).

Все эти представления научного сообщества о системе работы мотивов человека в последствии стали прародителями HR-стратегий, которые менеджеры HR отделов создавали для внедрения на своих предприятиях.

2. Теория поколений: основания для сегментации и базовые портреты

В рамках данной работы будет проанализирована мотивационная карта сотрудников, представляющая интересы молодого поколения сотрудников. За основу сегрегации людей по возрастному признаку была взята теория поколений, разработанная американскими учеными Н. Хоув и В. Штраус в середине 1990-х гг. Ученые разработали теорию, согласно которой поколения людей сменяют друг друга каждые 20 (+/-) лет и образуют повторяющийся цикл каждые четыре поколения подобно временам года [24, 25-53 c.]. Границы между поколениями образуются за счет разницы в ценностях, исторического контекста и семейного воспитания. На основе этих отличительных характеристик и была создана система глубинных подсознательных ценностей, которая позволила разделить поколения на идеалистов (весна), активистов (лето), примиренцев (осень) и приспособленцев (зима).

В последнем цикле поколения представлены в следующие поколения:

Бэби-бумеры (baby-boomers/ весна) - это поколение рожденных в 1943-1963 гг. Названо в честь всплеска рождаемости, который охватил мир после второй мировой войны. Это поколение времен "хрущевской оттепели" и их отличительными чертами служат оптимизм и вечный поиск новых возможностей для личного роста и получения вознаграждений. Для них также свойственна работа в команде и легко воспламеняемый азарт в преодолении препятствий. Среди них часто можно встретить трудоголиков и людей поддерживающих активный образ жизни. Такие люди преданы своим вкусам. Предпочитают те товары и услуги, которые знают и использовали с детства. В выборе продукта в первую очередь обращают внимание на его статустность, которая должна либо им соответствовать либо улучшать.

Поколение X (generation X/ лето) - это люди рожденные в 1963-1983 гг. Период перестройки, дефицита в стране, увеличение количества разводов и постоянно занятые на работе родители-бумеры в своей совокупности создали такие условия, в которых следующее поколение стало самостоятельным и более гибким с точки зрения взаимоотношений. Данное поколение характеризует личностный индивидуализм, самостоятельность в принятии любого решения и расчитывание только на самих себя. Для этих людей важны наличие равных прав полов, прагматизм, нонконформизм и возможности для личностного развития.

Поколение Y (generation Y/ оcень) - это поколение людей также известное как "поколение милленниалов", которые родились в период 1983-2003 гг. В этот исторический период распался СССР, были произведены ряд открытий и усовершенствований в сфере информационных и коммуникационных технологий. Люди стали свободно пользоваться интернетом и мобильной связью. Представители этого поколения легко управляемы, так как привыкли в детстве к чрезмерной заботе своих контролирующих все родителей (поколение X), но одновременно и уверены в своей уникальной ценностности. Эти люди выросли на заре развития социальных сетей, которые сегодня занимают существенное место в их жизни. Принципиально важное место в системе их ценностей занимают мораль и ответственность, вместе с тем их отличает наивность и одержимость положительными эмоциями. Они лучше поддаются нематериальной мотивации, так как склонны работать за идею, за положительный опыт. Поэтому им так важно знать, зачем они проделывают свою работу, и чтобы потом их работа была оценена по достоинству.

Поколение Z (generation Z/ зима) - люди, рожденные в период 2003-2023 гг. Это поколение, которое приходит после экономических кризисов в мир, где начинает формироваться какая-то стабильность. Замкнутые в свой внутренний и виртуальный мир, они превращаются в идеалистов. Из-за еще большей опеки своих родителей, представителей поколения Y, они напрочь лишены самостоятельности и боятся всего нового и неизвестного. Их отличительными чертами будут инфантильный эгоцентризм, который почти полностью нивелировал значимость духовных ценностей, превратив их в потребителей. Однако замкнутый образ жизни и идеализм вкупе дает отличную возможность для рождения талантливых культурных деятелей. Хотя представители этого поколения и склонны к конфликтам и поиску легкой жизни, их интересы всегда практичны [28, 10-29 c.].

3. Милленниалы: особенности целевой группы

Многие популярные книги по менеджменту сегодня акцентируют внимание на милленниалах, поколении интернета или поколении Y. Это самое молодое поколение, представленное в рабочей силе. Из-за того, что этот сегмент с каждым днем занимает все больше места среди общего числа сотрудников, это тема стала постоянно присутствовать в бизнес прессе и в тренировочных программах по менеджменту. К примеру, сегодня насчитывается 92 миллионов милленниалов в США, 61 миллионов людей поколения Х и 77 миллионов бэби-бумеров [4]. На данный момент около 25% рабочей силы США состоят из милленниалов, к 2020 ожидается, что этот процент вырастет до 50% по миру. Также важным моментом является то, что это поколение будет работать на растущее старшее поколение. Это связано с увеличением продолжительности жизни населения. Руководители компаний заявляют, что удержание кадров-представителей поколения милленниалов является одной из важнейших целей, так как это поколение является сегодня основным поставщиком талантливых сотрудников. Однако проблема заключается в том, что эти сотрудники склонны к мобильности и предрасположены к смене рабочих мест [11, 4 c.]. В России же эта проблема стоит острее, так как наше поколение милленниалов это люди, которые были рождены в период демографической дыры в 1990-х годах [6]. Это означает, что сегодняшние поставщики талантов на рабочих местах имеют очень ограниченное количество кадров. То есть работодатели должны создавать такие условия, в которых они могли бы иметь конкурентное преимущество в погоне за молодыми специалистами.

Эта проблема также важна еще и потому, что если в США поставщиком молодых талантов являются страны во всем мире, граждане которых приезжают в США, то в России иммигранты привозят с собой не так много ценных кадров. Это связано напрямую в внешней политикой страны, которая создала условия, в которых гражданам других стран сложно иммигрировать в Россию из-за сложностей с визовым режимом. Страны же, с которыми у России установлен безвизовый режим, в основном поставляют в Россию не высокопрофессиональную рабочую силу. По данным ФМС за июнь 2015 года в России число трудовых эмигрантов увеличилось на 100 тыс. человек по сравнению с прошлым годом [5]. Сегодня трудоспособное население России на 8% состоит из приезжих из других стран. Это высокий показатель для развивающейся экономики, однако такой показатель отнюдь не свидетельствует о привлечении талантов.

В связи с вышеописанной ситуацией работодателям в России необходимо понимать, кто такие милленниалы и как их привлечь и удержать у себя на предприятии. Специфику поведения и отношения к работе поколения милленниалов можно списать на юный возраст и относительное отсутствия большой ответственности [29, 6-12 c.]. Действительно, поведение и приоритеты людей меняются с приходящим возрастом, однако будет ошибкой игнорировать отличия поколений, ссылаясь только на отличный возраст. Отсутствие лояльности и готовность к переменам у этого поколения является той загадкой, которые работодатели должны разгадать, чтобы преумножить свои доходы и успешно существовать на рынке в долгосрочной перспективе.

Милленниалы в первую очередь ассоциируются с людьми, которые максимально интегрированы с технологическим миром. Это поколение привыкло к постоянному большому потоку информации по средствам смартфонов, компьютеров и социальных сетей. Это первая волна сотрудников, которые с легкостью охватывают большую часть технологического инструментария на рабочем месте, чем более взрослые сотрудники.

Характеристикой этого поколения является абсолютная готовность к новому. Они выросли в среде этнического разнообразия и технически подкованы, так как выросли в мире смартфонов и социальных сетей, которые заменили письма и проводные телефоны. Милленниалы ассоциируются с такими негативными характеристиками как: постоянная необходимость в обратной связи, нереалистичные представления о своих правах, отсутствие лояльности к своим руководителям или компаниям. Это зачастую объясняют тем, что этих людей воспитывали чересчур заботливые родители и другие социальные институты, которые поощряли чувства уникальности и важности каждого ребенка. Например, практика вознаграждения каждого участвующего в соревновании ребенка могла притупить критическую оценку себя.

Из-за того, что эти люди росли во время мирового экономического кризиса, они формировали свои жизненные приоритеты с акцентом на свои личные нужды, отдавая меньше предпочтения нуждам организации. Поэтому милленниалам зачастую сложно смириться со строгой корпоративной культурой, медленным карьерным ростом и монотонной работой, им крайне важен постоянное говорили о том насколько они успешно или неуспешно выполнили задания, чтобы чувствовать свою вовлеченность в работу, значимость своего вклада и ориентироваться в рабочем пространстве.

Согласно Gallup's State of the American Workplace американский бизнес не так успешен в вовлечении милленниалов на работу. Конечно, возможно, что это не связано с уникальными особенностями этого поколения, а это вина других обстоятельств [20, 9-10 c.]. Например, высокий проходной порог возраста на свободные на данный момент рабочие позиции. То есть многие рабочие места требуют большой опыт работы, которого нет у молодых сотрудников ввиду своего юного возраста. Тем не менее большинство компаний озабочены проблемой здоровой коммуникации с поколением милленниалов, так как для компаний крайне важно привлекать талантливых сотрудников из поколения, которое стремительно заполняет общее число всех сотрудников.

Подобные открытые вопросы ставят в тупик менеджеров HR-отделов, потому что они не до конца уверены в необходимости изменения их привычного уклада управления. Тем не менее нельзя отрицать, что поведение работников-представителей разных поколений отличаются.

К примеру, бумеры более лояльны своему руководству и реже меняют рабочие места, также они прилежнее следуют корпоративным правилам чем их молодые коллеги. Поколение X и Y менее склонны работать сверхурочно. Это может быть объяснено тем, что их родители тратили большую часть времени на работу, а не на семью. Это могло привести к тому, что более молодое поколение сформировали в себе потребность в балансе между работой и личной жизнью [34, 5 c.].

Милленниалы задают абсолютно новые тренды в экономике и в социуме в целом. Они позже покидают родительские дома и позже женятся. Если в 1970-е средний возраст вступления в брак был 23, то в 2010-ом это были 30 [18]. Если раньше для людей было важно иметь атрибуты, которые транслируют в общество статус человека, то для поколения Y уже совсем не важно быть собственником в принципе, им важно иметь доступ к услуге. Поэтому для них актуальнее, к примеру, арендовать машину или дом, чем иметь их в собственности.

Относительно демографической ситуации идет следующее замечание. По данным ГКС в 2015 году поколение милленниалов составляло более 23% от общего числа населения РФ и 39,8% от трудоспособного населения. То есть это поколение уже начало занимать большой объем от общей рабочей силы страны, поэтому работодатели не могут игнорировать вопрос сотрудничества с этим поколением.

Чтобы анализировать одну конкретную группу людей, нужно ее подробно описать и рассмотреть контекст ее формирования [25, 105, 178 c.]. В данном исследовании рассматриваются люди, рожденные в России (в Санкт-Петербурге) с 1983 по 2003 годы.

За это время Россия претерпела большое количество судьбоносных экономических и политических событий. Период "перестройки" Горбачева, распад Советского Союза, переход государственных активов в частные руки и установление законов и порядков В. Путиным. Последний в свою очередь повлиял на становление России как суверенной демократической страной с авторитарным оттенком.

После дефолта 1998-го года Россия в период с 2003-го по 2007-й показывала стабильные результаты экономического роста, составляющего в среднем 8% в год [9, 11 c.]. Такой хороший результат обуславливался продажами нефти и газа, дивиденды от которых составляют половину гос. Бюджета [19].

В то время было проще контролировать бюджет и быть на хорошем счету у населения, предоставляя им субсидии, выплаты невыплаченных зарплат и обнадеживая прогнозами о стабильном будущем. Однако из-за колебаний цен на нефть и политического кризиса в стране, складывались обстоятельства, при которых население начало чувствовать себя не в безопасности. В этих обстоятельствах росло поколение Y в России.

Согласно исследованию Hays, которое проводили с целью изучения поколения Y в России, видно, что, хотя милленниалы в США и в России очень похожи, все равно остаются отличительные черты, которые в первую очередь связаны с исторической подоплекой.

В чем отличаются русские милленниалы от американцев так это в стремлении иметь свой личный бизнес. 76% молодых людей надеются в ближайшее время начать вой бизнес, а 11% уже на себя работают [9, с. 84-85]. Такое предпринимательское рвение опережают только Бразилия и Китай. Тем не менее это поведение вполне объясняемо тем, что люди, которые частично столкнулись с коммунизмом и его отголосками, пытаются на полную мощность использовать появившиеся возможности. Стоит также отметить, что для русских очень важна возможность быстрого карьерного роста (См. Рисунок 1).

Рисунок 1. Решающие факторы при выборе потенциального работодателя

Интересно отметить, что русские милленниалы не так сильно ценят собственный вклад в работу. Это важно только 21%, и такой результат самый низкий по миру.

В чем русские милленниалы схожи с американцами так это в стремлении к четко сформулированным рабочим обязательствам. 58% российских представителей поколения Y считают, что руководитель должен четко давать понять своим сотрудникам, что от них требуется. И также дела обстоят с саморазвитием. Для 64% крайне важно на работе получать ценный опыт и повышение квалификации [2, 17 c.].

Что занимательно, русские представители поколения Y, согласно исследованию Deloitte [17], единственная страна из развивающихся рынков, где только 61% молодых сотрудников думают о смене работы в ближайшие пять лет. Это самый лучший показатель среди развивающихся стран, хотя, конечно, в целом по миру это скорее указывает на то, что молодое поколение не лояльна к своей организации и рабочему месту.

4. HR практики: обзор инструментов вовлеченности молодых сотрудников

мотивация персонал поколение милленниал

На сегодняшний день существуют большие и малые предприятия, которые задают интересные и практичные образцы решений для работодателей по всему миру. На этих предприятиях персонал полностью или в большей степени состоит из молодых специалистов. Как правило в таких предприятиях понимают, что привлечение талантов требует от работодателей создания таких условий, в которые бы таланты стремились попасть и хотели бы там остаться [3].

Именно такая рабочая среда дает возможность компаниям развиваться за счет стимулирования выраженных мотиваторов у своих сотрудников [11, с.33-40]. Далее будут описаны некоторые из существующих практик в сфере HR, которые были сформированы с учетом специфики поколения Y.

· Facebook

Компания Facebook входит в топ рейтинга Fortune компаний, основанные милленниалами. Стратегия управления человеческими ресурсами разработана Лори Голер, главой HR и рекрутинга. Далее будут представлены шаги, которые были предприняты в компании с целью привлечения и удержания молодых сотрудников.

Опросы местных сотрудников показывают, что молодые сотрудники ищут рабочие места, которые дают им чувство удовлетворения от проделанной работы и смысл, позволяют им быть искренними и раскрывать свои сильные стороны, открывают возможности для личностного роста и развития, а также дает им право быть инициативными.

1. Предлагать работу наполненную смыслом

Очень часто в компаниях под работой наполненной смыслом понимают переформулированные цели компании. То есть переписывание заданий так, чтобы они благоприятнее звучали. В Facebook сотрудники непосредственно сами учувствуют в формировании своего представления о том, что такое работа наполненная смыслом.

К примеру, новым инженерам позволено самим выбирать место для своего обоснования, где они, по их мнению, смогут принести большую пользу компании и обрести смысл своих занятий. Может показаться, что такие требования излишне эгоистичны и требовательны к работе, однако такие условия стали набирать обороты вне зависимости от поколений и не только в Facebook.

Руководство Facebook создает условия работы таким образом, чтобы сотрудники находили смысл и на работе и в работе. Именно вовлеченность помогает компании держать свои темпы роста и делают из компании место, куда стремятся попасть многие специалисты по всему миру.

2. Поощрять истинную подлинность

Часто милленниалов называют нарциссами из-за слишком большого количества отдаваемой информации на всеобщее обозрение. Отчасти это правда, так как, к примеру, это поколение более других склонны выставлять свои фотографии в социальных сетях. Однако многие милленниалы наоборот утверждают, что они эгоисты не более других поколений или даже меньше. Молодые люди объясняют свое поведение эпохой и технологическим прогрессом. Тем не менее в Facebook поощряется любая интеграция личной и рабочей жизни. Руководство считает, что нет ничего плохого в том, чтобы выражать свою сущность по средствам Facebook. Такое явление отлично отражает как сотрудники компании используют свой продукт для сотрудничества и взаимодействия друг с другом по рабочим вопросам, создания групп по интересам и обмена информацией из личной жизни.

3. Поощрять использование своих сильных сторон и талантов

Милленниалы склонны делать упор на свои сильные стороны не потому что они слишком ленивы или боятся провала и делать что-то новое, а потому что они стремятся делать лучшее на что они способны и достигать то, что психологи называют "потоковое состояние" -- то состояние, когда человек полностью вовлечен в то, чем он занимается и нацелен на успех [15, 598-698]. Если такой критерий не соблюден на рабочем месте, то милленниал склонен менять свою роль в организации или уйти на поиски другой работы. Это имеет смысл. В недавнем исследовании McKinsey[2, 17 c.], говорится, что в организациях, где достигнуто потоковое состояние, продуктивность сотрудников в среднем выше в пять раз. Исходя из этих данных, руководство Facebook стремится всеми силами соответствовать и подходить к сотрудником, беря в расчет специфику их способностей и интересов. Они подстраивают роли сотрудников под людей, а не вгоняют в созданные рамки. К примеру, сотрудникам предоставляется выбор становиться менеджером или оставаться помощником. Для карьерного роста от сотрудника не требуют становиться управленцем. Существует параллельная карьерная лестница, где сотрудники могу продвигаться в своей карьере, оставляя за собой право заниматься тем, в чем они хороши. Будь то писание кодов или ведение группы.

4. Предоставление возможностей для обучения.

Милленниалы хотят немедленную обратную связь, постоянный каучинг и возможность обучаться намного больше чем предоставляют большинство корпоративных культур в организациях. К примеру, основатель Facebook Марк Цукерберг, после обращения одного стажера с жалобой на то, что ему не хватает навыков публичного выступления, прислушался проблему и незамедлительно начал ее решать. Поблагодарив стажера за замечание, Цукерберг основал еженедельные встречи, где обсуждалась теоритическая часть выступлений, а также проходили практические упражнения нацеленные на развитие ораторских навыков. Далее стажера наняли в постоянный штаб.

5. Возможности проявлять инициативу.

Молодые сотрудники не отличаются терпением: соблюдения своих прав они требуют незамедлительно вне зависимости от их положения в иерархии предприятия. Милленниалы хотят стать действующими агентами, сами выбирать своих лидеров и часто делают это неофициально. По итогу такие процессы не привносят в компанию анархию, а наоборот заряжает и рабочий процесс и каждого отдельного сотрудника. Поэтому команда HR в Facebook призывает сотрудников на всех уровнях выдвигать свои идеи и предложения. К примеру, идея "радужного фильтра" для фотографий профилей Facebook в честь отмечания дня признания Верховным Судом однополых браков принадлежала двух стажерам. Это не было частью их задания, однако они увидели возможность и воплотили свою идею в жизнь. В компании большое значение придают предоставлению свобод для сотрудников, так как милленниалам свойственно ревностное желание иметь и отстаивать свои свободы. Предоставление возможности проявлять инициативу не навязывает рабочим новые обязанности, однако удовлетворяет потребности сотрудников и открывает для компании новые возможности, которые предоставляют им самые инициативные сотрудники.

· Mindvalley

Эта компания появилась на свет в 2002 году в Пало Альто, Нью-Йорк. С 2004 года она стала базироваться в Малайзии. Компания помогает своим клиентам в личностном развитии и бизнес трансформировании, помогает им опубликовывать их работы в рамках современной медиа: через интернет-программы, сайты, фильмы, аудио и видео тренинги и многое другое. Больше 70% клиентов компании являются американцами, поэтому крайне важно иметь хорошее обслуживание клиентов.

1. Создание атмосферы, где работники действительно любят свою работу.

В компании, где вместе собраны около 200 сотрудников, руководители создают атмосферу работы, где каждый сотрудник не просто удовлетворен своей работой, а любит то что он делает. У каждого есть возможность делиться своими идеями и предложениями непосредственно с директором, без какой-либо необходимости ждать содействия от посредников. Также положительной атмосфере способствует и гибкий рабочий график, который каждый сотрудник подстраивает для себя сам, и неформальная открытая обстановка в офисе. В совокупности все эти факторы делают из Mindvalley привлекательное место для талантливых милленниалов. Конечно, не каждое предприятие может себе позволить такой формат общения и работы. Во многом это зависит от размеров компании и от предмета деятельности. Тем не менее, по мнению специалистов Mindvalley, руководители любого предприятия должны стремиться к тому, чтобы их сотрудники любили свое дело, потому что только в этом случае можно ожидать эффективность работы сотрудников и повышение результативности.

2. Предоставление сотрудникам возможность совершенствоваться.

Глава компании объясняет, что для поколения Y, при выборе работы, приоритетным становится возможность получать дальнейшее образование. Так как это, чаще всего, сотрудники, которые недавно закончили колледж и еще не успели обзавестись семьей. Далее по значимости идут условия работы или насколько весело будет работать у того или иного работодателя. Затем уже идут деньги и социальная ответственность.

Mindvalley является результативно-ориентированной компанией, и поэтому руководители нацелены брать в свою команду таких сотрудников, которые жаждут себя блестяще проявить и озабочены результатом. В компании каждое достижение соответственно отмечено и вознаграждено.

В компании также проводится политика 45-5, когда на каждые 45 рабочих часов отводится 5 часов на то, чтоб сотрудник узнавал что-то новое. Это могут быть как самостоятельные занятия так и предоставляемые компанией курсы.

3. Создание своей модели компетенций

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, которые необходимы сотрудникам компании для успешного достижения стратегических целей компании, где есть конкретные показатели того насколько успешны они в своей деятельности. Такая модель служит индикатором для менеджера проблемных мест в компетенциях сотрудника, и помогает сотрудникам видеть ориентир для достижений.

В Mindvalley в создании модели участвовали все бизнес-лидеры и исполнительные руководители, так как это важнейшие двигатели талант менеджмента. При вовлечении ключевых сотрудников, которые воплощают в себе движущую лидерскую силу, можно организовать такую бизнес-модель, в которой все немногочисленные сотрудники смогли бы быть максимально вовлечены в работу.

Такая модель находит положительный отклик среди молодых сотрудников, которым так важны быстрые результаты своей работы и наличие обратной связи. В случае успешно проделанной работы сотрудник получает свои лавры в виде признания и других поощрений, а в случае неудач он получает информацию как исправить свою ошибку и что делать в будущем, чтобы не возникало подобных проблем. Это выгодно как и работодателем, потому что они будут отслеживать рабочий процесс на каждой ступени, так и сотрудникам, так как модель отвечает их запросам [40, 8-11 c.].



Рисунок 2. Система управления талантами основанная на Модели Компетенций

Каждый из четырех блоков системы (См. Рисунок 2) отвечают за создание максимально конкурентной среды на рынке предприятий, которые борются за талантливых молодых сотрудников. В блоке контроля талантами целью является создать рабочее место, которые бы развлекало молодых сотрудников, и где они бы могли сами создавать правила работы. Это необходимо так как милленниалы не воспринимают писаные корпоративные правила, так как они их сковывают. Тут же заботятся и о вдохновляющей системы оценивании трудов сотрудников, и о социальной ответственности компании. Последнее играет роль так как поколение милленниалов - это первое поколение, которое сталкивается с таким большим количеством экономических, политических и экологических кризисов.

Исполнительный менеджмент важен особенно в первое время развития стартапа, так как он формирует темпы работы сотрудников. Важно, чтобы четко поставленные цели компании подходили к существующей команде сотрудников, а не были лишь рациональными, а благодаря обратной связи талантливые сотрудники будут давать больше результатов.

Блок по тренингам и развитию отвечает за постоянное вовлечение сотрудников в процесс саморазвития. Этот мотиватор занимает одно из важнейших мест у милленниалов, и важно давать сотрудникам возможность идти вперед. Этот же процесс задерживает их на работе, так как заинтересовавшись сотрудники остаются на весь тренировочный трек занятий.

Обзор талантов и планирование успехов отвечает за предоставление сотрудникам возможности преследовать свои долгосрочные цели. В Mindvalley признают, что время от времени необходимо сверять не противоречат ли цели сотрудника с целями компании [14, 11 c.].

· Google

Компани Google признана как одна из ведущих мульти-платформ в интернете, которая ведет свой бизнес в более чем 40 странах и имеет 70 офисов по всему миру. В компании трудятся примерно 53600 человек и около 20000 из них связаны с исследовательской деятельностью и развитием. Сама компания была создана в 1996, а отдел HR был переформирован в People Operations (POPS), который делал особый акцент на инновации, являющиеся главным инструментом в управление персоналом. Философия управления в Google состоит в том, что человек не будет показывать лучшие результаты на которые способен, пока не станет полноценной частью рабочего коллектива. Успех в инновационном IT бизнесе может быть достигнут только в том случаи, когда акцент в управлении сделан на управлении человеческими ресурсами [46] .

Все решения принятые в компании основываются на анализе собранных данных. Только после этого в POPS создают систему вознаграждений для сотрудников. По средствам этого в компании, к примеру, уменьшили число опозданий на 35% [47]. Разнообразие рабочей силы привело к значительному увеличению числу привлекаемых молодых сотрудников. Так как в данный момент компания находится в стадии, когда приходят большое количество новых молодых талантов, благодаря сбору и анализу данных, в POPS выявили идеальное количество собеседований, необходимые чтобы нанять нового сотрудника. Таким же способом были выявлены идеальный размер рабочего места и блины очереди в местном кафе, которые бы максимально вдохновили сотрудником на продуктивную работу.

1. Признание заслуг сотрудника

Большинство сотрудников состоят из представителей поколения Y. Они владеют высоким уровнем владения техникой и с легкостью развиваются в среде, где превалирует коучинг и признание своих заслуг. В POPS эту информацию взяли на вооружение и выявили систему вознаграждений, которая наиболее эффективным образом будет воодушевлять сотрудников на эффективную работу. К примеру, уход в декрет в Google обеспечивается на одних из самых лучших условиях среди IT компаний. Для матерей предоставляется 5 месяцев оплаты труда и предоставления прочих пособий, а для отцов предоставляют 6 недель. Также программа предоставляет дополнительные бонусы для оплаты пеленок и прочих вещей [23].

POPS также создали программу преимуществ по уходу из жизни одного из сотрудников. После смерти сотрудника последующие 10 лет вдове или вдовцу выплачивается 50% от ежемесячной зарплаты покойного.

2. Забота о здоровье сотрудников

В Google была организована программа по продвижению здорового образа жизни. В дополнение к выплачиваемой медицинской страховке сотрудники имеют доступ к местным физиотерапевтам и медсестрам. Также сотрудникам предоставляется доступ к спорт-классам, спортивным залам и поощряется участие в совместных играх. Аналитики помогли руководителям POPS внедрить привычку здорового питания в рацион своих сотрудников путем предоставления здорового альтернативного питания, доступное в любое время дня для всех. Информация, которая была использована в этой программе, помогла уменьшить средний размер тарелки. Так как сотрудники проводят значительную часть жизни в офисе, руководство сделало все, чтобы пребывание на работе оставило сотрудникам право иметь полноценную жизнь. У каждого сотрудника есть доступ к беговым дорожкам, сервису по починке велосипедов, массажному кабинету, салону стрижек, центру по йоге, а также бесплатной химчистке, мойке машин и услугам консьержа.

В POPS придерживаются стратегии 80/20, которая позволяет сотрудникам 20% своего рабочего времени уделять сторонним проектам, а оставшиеся 80% времени предназначены для выполнения предписанных каждому сотруднику обязательств [34].

Литература

1. Батыргин, Г.С. Методология социологических исследований [Текст] // :Москва, Университет Дружбы Народов- 2008 - 22-30 с.

2. Исследование профессиональных устремлений, настроений и ожиданий от карьеры поколения Y в России [Текст] // Hays Recruiting experts worldwide. - 2015 - p.17

3. Огурцов А.П. Ценностные ориентации внутри корпоративнои? культуры: методы и итоги исследования [Текст] / А.П. Огурцов // Философия и культура, 2009. No 1.

4. Официальный сайт Бюро переписи населения США [Электронный ресурс] // URL: http://www.census.gov (дата обращения 08.05.2016)

5. Официальный сайт Федеральной миграционной службы [Электронный ресурс] // URL: http://гувм.мвд.рф (дата обращения 08.05.2016)

6. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] // URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/demography/ (дата обращения 08.05.2016)

7. Ричи, Ш., Мартин, П. Управление мотивацией [Текст] // Gower Publishing Limited. - 2009. - 6-14с.

8. Сдвижков, О. Непараметрическая статистика в MS Excel и VBA [Текст] // Litres. - 2015 - 76 с.

9. Синельников-Мурылеев, С., Дробышевский, С., Казакова, М. Декомпозиция темпов роста ВВП России в 1999-2014 годах [Текст] // Экономическая политика. - 2015. - 11 с.

10. Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров) // Маркетинговые коммуникации/ Фролов И.Р.- № 2, 2007.- С. 84-85.

Размещено на Allbest.ru