Основы менеджмента

11 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

Введение

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность, однако при этом четко должны быть определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, в противном случае эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Организация как процесс представляет собой деятельность, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих

ОРГАНИЗАЦИЯ - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой, более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Делегирование

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за из выполнение. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Для того, чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять две связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, выполняющими большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо принимает на себя ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: “Честь отдается мундиру, а не человеку”. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Барнард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации».

Таким образом, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчиненному устно. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Однако эти ограничения часто широко нарушаются на практике.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, делегированное данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Люди часто используют власть, чтобы добиться целей организации.

Другими словами, полномочия определяют, что занимающее какую-то должность лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных условиях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.

Типы администра-тивного аппарата

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее яркий пример - отдел кадров. Этот аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью, что особенно проявляется, если руководитель прислушивается к мнению своего аппарата.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Этот вид штабных полномочий предполагает, что линейное руководство будет обращаться за советом к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Однако линейные руководители не обязаны так поступать, они вправе пренебречь услугами и предложениями аппарата.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Однако и после совместного обсуждения вопроса линейные руководители самостоятельно принимают решения, которые могут вовсе не учитывать рекомендаций аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Этот вид полномочий значительно облегчает процесс принятия решений в крупных организациях.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления, т.е. иметь линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых речь пойдет ниже.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг. Аппарат помогает выполнению основных функций. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Линейные полномочия и координация

Прежде всего, линейные полномочия "персонализируют" и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за из удовлетворительное выполнение. Все знают точно, кто и что может делать.

Координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд.

При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций этот принцип подтверждал свою ценность в качестве координирующего механизма.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, непосредственно подчиняющихся данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя -- все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем. Поэтому, как показывают современные исследования, величина нормы широко варьируется.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию

Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -- уклоняться от дополнительной ответственности.

У.Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение "Я это сделаю лучше". Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Ошибочность данного утверждения заключается, во-первых, в том, что, затрачивая на выполнение задания время, руководитель уже не сможет также хорошо выполнять другие обязанности, и во-вторых, в том, что подчиненные при этом не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности и не в состоянии охватить долгосрочную перспективу.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере ими инициативы, к появлению у них чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненных, то они опасаются, что делегирование полномочий может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного еще больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. Необходимо также соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

Недавние исследования выявили, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

12 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Введение

В данной главе рассматриваются альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в результате, эффективное решение стоящих перед ней задач. Также рассматриваются основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемые в настоящее время.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Задачей менеджеров является выбор такой структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование организационной культуры

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОН-НОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Это означает, что структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий при организационном проектировании следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что появившаяся в итоге разработки организационная структура -- это не застывшая форма, подобная каркасу здания. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как того требуют внешние условия.

Ниже представленны альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Порядок их представления приблизительно соответствуют очередности появления.

Бюрократия

Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Характеристики рациональной бюрократии:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих отпроизвольных увольнений.

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации".

Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры, рассмотренные ниже.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. При проектировании организации необходимо принимать во внимание отличия, существующие для разных организаций. Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональная организационная структура

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании -- это отделы производства, маркетинга и финансов (названия этих отделов в каждой компании могут варьировать). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Это - вторичные или производные подразделения. Основная идея состоит здесь в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации:

Преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно применять в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирм, диверсификацией деятельности, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам.

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции; для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок, способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры -- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связи организации с клиентами, а также связи между членами организации. Относительные преимущества и недостатки данной структуры аналогичны тем, которые присущи структурам продуктовой и ориентированной на потребителя.

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потрбностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Структура, ориентированная на потребителя, дает организаци ввозможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Выбор организационной структуры фирмы, действующей на международном уровне, определяют три основных стратегических фактора: 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне; 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо.

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере их роста данная структура начинает стеснять фирмы. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. Фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою деятельность таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур -- это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Каждая из структур имеет свои преимущества. Структурируя организацию по выпускаемой продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации. Структурируя же по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель-рынок.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

Новые, более гибкие типы организационных структур, которые многие организации стали разрабатывать и внедрять, получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название адаптивных структур -- органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Английские ученые-бихевиористы Т.Бернс и Г.М.Сталкер провели сравнение органических и бюрократических структур, которые они называли механическими. Ими было отмечено, что в механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную от остальных. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого элемента системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала регламентировано инструкциями и и решениями руководства. При управлении такой организацией, имеющей сложную иерархическую структуру, используется простая система контроля, где информация поступает снизу вверх.

Однако, когда возникают проблемы, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить между специалистами в соответствии с определенной иерархической ролью, то в этом случае только органические системы позволят адаптироваться к нестабильным условиям. Здесь сотрудники должны будут решать свои задачи в свете задач организации в целом, значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает: они должны пересматриваться в ходе решения задач. Взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали, как консультации коллег.

Анализируя зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т.Бернс и Г.М.Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот -- больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Они представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм и реальные структуры лежат между ними. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, -- это проектные и матричные организации.

Проектная организация

Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство здания, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.п.) все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, иначе затраты на дублирование уже существующих служб становятся непозволительными.

Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации, который значительно отличается от други ее типов, получил отдельное название матричной организации. Блок-схема структуры такой организации напоминает решетку, отсюда и название - матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Иначе говоря, матричная структура представляет собой результат наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия. Кроме того, по мнению исследователей в области управления С.Дэвиса и П.Лоуренса, имеет место борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Но в то же время, если матричную структуру использовать эффективно, то появляется возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам, что и обусловливает ее использование во многих отраслях промышленности.

Организация конгломератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это динамичная форма, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом -- функциональная, а в третьем -- проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами, которые полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены корпорации, в основном, в вопросах финансов.

Важным преимуществом конгломератов является возможность быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости, в отличие от типичной департаментализации. Это объясняет популярность конгломератов в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и по вертикали, а также в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Следующим важным моментом является вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Степень централизации

Полностью централизованные или децентрализованные организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все типы встречающихся на практике структур.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Последствия этих решений;

4. Количество контроля за работой подчиненных.

В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Тем не менее в крупных фирмах важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализациии

Согласно результатам исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации -- транспорт, химическая, электро- и резинотехническая. По сравнению с более централизованными отраслями, они характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Изучив опыт децентрализации в крупнейших корпорациях, П.Друкер заключил, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд". Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация , и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными:

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше других ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры

Как уже отмечалось, современные организации делятся на подразделения по видам специализации, что резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. "ИНТЕГРАЦИЯ -- это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей", -- такое определение этого термина дали Лоуренс и Лорх.

Важнейшее условие обеспечения эффективности организации -- единство целей. Оно не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в общей структуре, то “здоровье” организации в целом будет страдать. Причем плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации спустя несколько месяцев после возникновения данной ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Один из них, который предпочитают представители "административной" школы, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

13 МОТИВАЦИЯ

Введение

В данной главе рассматриваются теории мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Здесь показано, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они очень сложны, но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

Главный смысл деятельности менеджера, как известно, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы данной организации. Для того, чтобы добиться наиболее продуктивной деятельности работника, руководителю необходимо овладеть современными моделями мотивации, позволяющими определить истинные побуждения, которые заставляют работника отдавать работе максимум усилий.

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения человека к эффективной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

Мотивы трудовой деятельности современного работника, который является более образованным и обеспеченным, чем в прошлом, будут более сложными и трудными для воздействия. Поскольку эффективность мотивации зависит от конкретной ситуации, руководителю необходимо обладать полным спектром методов мотивации. Поэтому, хотя первоначальные концепции и методы мотивации уже не столь актуальны, их изучение может быть весьма полезно.

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. Уже давно было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА был извесетн еще задолго до появления понятия мотивации, но он находит свое применение порой и в наши дни. Суть его сводится к тому, что, создав тяжелые условия труда, руководитель добивается впечатляющих результатов, когда вносит даже малейшие улучшения (например, оплата пропорционально сделанному).

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. В качестве поисков новых решений проблемы мотивации были предприняты попытки использовать в управлении методы психологии. Одним из первых ученных, кто предложил применение в управлении психологических мотивов, был Элтон Мэйо, чьи исследования и труды получили яркое признание в 20-х годах. Он пришел к выводу, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую нелогичность и нерациональность его поведения, что при накаплении может привести к срыву его трудовой деятельности. Э.Мэйо доказал, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Хорошим примером является эксперимент, проводившийся им и его группой на текстильной фабрике в Филадельфии в1923-1924 гг., где на одном из участков отмечались высокие показатели текучести и низкая производительность. Руководство не могло решить эту проблему, несмотря на все усилия стимулировать производство материально. Внимательно изучив ситуацию, Э.Мэйо определил, что условия труда прядильщиков давали мало возможностей для социального общения и что их труд был мало уважаем. Он предложил ввести два 10-минутных перерыва для отдыха и общения, показав тем самым, что решение проблемы лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него.

Современные теории мотивации

Систематические исследования поведения человека в труде послужили основой для создания современных теорий мотивации. Все эти теории разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются, в первую очередь, на определении потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Более современные

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо усвоить основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существует определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по своей природе психологические. Например потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.