Основы менеджмента

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет в какой степени планируемые изменения могут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации в целом, так и им лично.

Использование участия работников в управлении для осуществления перемен

Как мы уже подчеркивали раньше целесообразно использовать высокую степень трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между отдельными уровнями организации:

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению, рекомендуют действия, которые должны быть предприняты.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способы ее решения осуществляются, как правило высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия могут быть эффективными, когда подчиненные восприимчивы к законной власти.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущества данного подхода заключаются в уменьшении возможности будущего сопротивления переменам и создание широкого диапазона мнений по данной проблеме.

Преодоление сопротивления переменам

Неизбежным явлением всех изменений является возможное сопротивление со стороны подчиненных. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут их последствия.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, что лучшее время для преодоления сопротивления - это период их возникновения. Ниже приводятся несколько проверенных методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1/. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2/. Привлечение подчиненных к принятию решений.

3/. Облегчение и поддержка являются средствами с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

4/. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.

5/. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6/. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

ПРИРОДА СТРЕССА

Что такое стресс

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытывает его. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, боли в сердце и спине, астма. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Причины стресса

Причины стресса очень разнообразны: он может быть вызван факторами связанными с работой и деятельностью организации (перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа), или личной жизни индивидуума (неприятности дома, скандалы, плохое самочувствие).

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса

Прежде всего руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы:

Разработайте систему приоритетов в своей работе.

Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

Не соглашаетесь с вашим руководителем или кем - либо, кто начинает выставлять противоречивые требования.

Сообщите своему руководителю когда вы почувствуете, что ожидания или оценки не ясны.

Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

Найдите каждый день время для отключения и отдыха.

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение основных функций - планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, организации коммуникаций, принятия решений, лидерства. Они должны заботиться о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем конкуренты.

Воздействие на производительность пронизывает весь управленческий процесс. Оно наиболее четко проявляется в двух областях управвления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью). В связи с этим в главе 19 рассматривваются практические вопросы набора и мотивации труда работников. В гл. 20 и 21 рассматривается такая важная область управления, как управление операционной деятельностью, что прямым образом связано с эффективностью и экономичностью превращения исходных ресурсов в конечный продукт. В гл.22 сведены воедино все проблемы управления и рассмотрены через призму производительности.

19 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Введение

В данной главе внимание будет сосредоточено на проблемах эффективного управления людьми - трудовыми ресурсами организации. Прежде всего будут рассмотрены вопросы планирования потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Затем обсуждаются вопросы повышения качества людских ресурсов методами обучения работников и подготовки руководящих кадров.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Управление людьми имеет огромное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Однако для эффективной деятельности организации важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на различные должности, развития их профессионального опыта, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной, однако не следует забывать и о людских ресурсах.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ представляет собой применение процедур планирования для комплектации персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. С этой целью в некоторых компаниях применяется система ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, при крупных организационных изменениях (открытие нового завода, внедрение нового товара и т.п.) нужно будет оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. Закон устанавливает стандарты по технике безопасности, запрещает расовую, половую, религиозную, и национальную дискриминацию.

Договоры, заключаемые с профсоюзами тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д.

АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами, поскольку с его помощью добывается информация, необходимая для реализации всех остальных функций управления.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.

Сбор информации посредством собеседования с работников или его непосредственным начальником. (субъективизм искажает точность информации).

Работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор должен проводиться по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работ по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:

публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах

обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры

направление заключивших контракт людей на специальные курсы в колледжах

приглашение местного населения подавать заявления на возможные в будущем вакансии

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Это обходится значительно дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. К методам набора за счет внутренних ресурсов относятся:

продвижение по службе

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего “выгоднее продать” свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

Отбор кадров

Отбор кадров является следующим этапом управления планированием кадров и заключается в отборе наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе должно быть объективным, основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Существует множество видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, устные сообщения или письменные работы). Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность в себе и т.п.) Для того, чтобы эти испытания были полезными для отбора кандидатов, руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. Сегодня многие крупные компании используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования, т.е. ставят кандидата в определенную управленческую ситуацию (упражнение “в корзине для бумаг”). К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому используются обычно только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, хотя исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизованными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

В ходе своего собеседования сконцентрируйте внимание на требованиях к работе.

Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Определение заработной платы и льгот

Определение заработной платы и льгот, предлагаемых организацией, имеет важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Термин “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она также направлена на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми; не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Поэтому некоторые организации разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система имеет ряд явных преимуществ, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные расходы, а также потому, что некоторые льготы (страхование) обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации с хорошо поставленным делом управления считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Стоимость большей части материальных ресурсов со временем снижается, в то время как ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Поэтому, как для блага организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Профессиональная ориентация и социальая адаптация в коллективе

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Организация - это общественная среда, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Во время этого периода приспособления к новой организации через социальную адаптацию у человека вырабатывается новое отношение к работе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения и т.п.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих надеждах, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

1. Когда человек поступает в организацию.

2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности является продолжением функции контроля и требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Суть этого этапа заключается в том, что он позволяет работникам исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому, а руководству - определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД, ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного.

Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе, поскольку она часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.

Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо.

Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных знаний в будущем. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (перемещение по разным звеньям). Еще одним важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.

Управление продвижением по службе

Управление продвижением по службе является важным звеном в программе по подготовке руководящих кадров. Такие программы помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

ЖЕНЩИНЫ - РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Однако в настоящее время женщины в основном занимают должности в среднем и низшем звене управления. Основные причины такой несправедливости уходят глубоко корнями в нашу культуру и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1)развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2)оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3)обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами и т.д.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Под “качеством” можно понимать некоторую степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности посредством своей работы в организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда

Совершенствование организации труда необходимо для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. В свою очередь, возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ - два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда.

ОБЪЕМ РАБОТЫ - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто (работа на сборочном конвейере). Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко (банковский кассир).

СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. УКРУПНЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ? В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Одна из наиболее оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

20 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Введение

Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. В этой главе будут рассмотрены вопросы о планировании организацией производственных операций в соответствии с общей стратегией обеспечения своей конкурентоспособности. Будут обсуждены решения, принимаемые при создании системы, которая превращает исходные ресурсы в товары или услуги.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

Операционная функция

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать. Термины “операции” и “производство” взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин “операции” шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг. Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию.

Операционная система

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из трех подсистем.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.

ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот большой объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Сущность управления операциями

Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:

Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации.

Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ.

Планирование и контроль текущего функционирования системы.

Отсюда следует, что управляющему операциями приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. Для того, чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед управляющим операциями, следует обратиться к понятию эффективности системы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ - это рыночная стоимость произведенных выходов, деленая на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных входов, так и целым рядом других факторов. Например, такими:

Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.

Качество выходов системы.

Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям.

Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат необходимо учитывать:

По каким ценам приобретались материалы?

Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования?

Во что обошлись заказ и приемка материалов?

Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?

Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?

Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы:

Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?

Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе?

Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и другие аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой. Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами.

Классификация операционных систем

В соответствии с классификацией, основанной на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов, можно выделить следующие типы операционных систем:

СИСТЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОЕКТЫ (каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или каким-либо другим важным признакам).

МЕЛКОСЕРИЙНАЯ СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА (отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнение различных операций).

СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА (отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации).

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ (производит значительные объемы однородного выхода).

Взаимосвязь с другими функциями организации

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями.

Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции.

В сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей работы, операционная функция зависит от финансовой функции. Для того, чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а иногда и обучение кадров для работы в операционной системе.

Стратегия производства и фирма

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой “ПРОИЗВОДСТВО - ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ”. Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей. В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.

Конкурентоспособность

Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию, т.е. товары или услуги, для удовлетворения данных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

ВЫРАЖЕННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Однако это отнюдь не единственный метод. Другие способы обеспечения конкурентоспособности посредством операционной функции перечислены ниже:

Лидерство по минимуму затрат. 2. Технические характеристики продукции. 3. Надежность изделия. 4. Прочность изделия. 5. Скорость доставки. 6. Гарантированное время доставки. 7. “Индивидуализация” изделий по требованиям заказчиков. 8. Внедрение продукции на рынок. 9. Гибкое регулирование объема.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

1. Выбор процесса производства.

2. Решение по производственным мощностям.

3. Вертикальная интеграция.

4. Организация рабочей силы.

5. Технология.

6. Материально-технические запасы.

7. Местоположение.

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.

Стратегия производства в условиях международного рынка

В последние годы в ходе международной конкуренции выявились три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу “точно во время”. В соответствии с этим принципом, фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия.

Вторая важная идея относится к комплексному контролю качества. В соответствии с этой концепцией, качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. Этот принцип требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих, т.е. рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач.

ВОПРОСЫ ЭТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

В наши дни считается общепринятым, что вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителя в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Идея о том, что бизнес играет и должен играть активную общественную роль, является почти общепризнанной.

Вопросы социальной ответственности и деловой этики имеют особо важное значение для руководителя производства по двум причинам. Во-первых, на функцию производства обычно приходится 60-80% персонала, оборудования и капитала всей организации. Поэтому по социальной ответственности и этическим проблемам при использовании столь крупных ресурсов судят обо всей организации.

Во-вторых, в силу того, что руководитель производства в деталях знает как продукцию, так и технологические процессы фирмы, он находится в ключевом положении, позволяющем осознать социальные последствия различных действий в таких критически важных областях, как безопасность продукции, удаление промышленных отходов, безопасность и права личности рабочего.

Поэтому для повышения общей социальной ответственности со стороны промышленности необходимо, чтобы именно руководители производства в полной мере осознали роль этических аспектов принимаемых ими решений.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ И ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕ

Критерии и выбор проектов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателей. Для анализа конкретных требований потребителя к данному изделию разработчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования изделий:

1. Стоимость. 2. Экономичность эксплуатации. 3. Качество. 4. Элементы роскоши. 5. Размер, мощность или прочность. 6. Срок службы. 7. Надежность в эксплуатации. 8. Требования к обслуживанию, его простота. 9. Универсальность использования. 10. Безопасность эксплуатации.

Для того, чтобы получить нужные характеристики изделия, разработчик в ходе проектирования должен сделать выбор вариантов в следующих областях:

1. Размеры и формы. 2.Материалы. 3.Соотношение стандартных и специфических элементов. 4.Модульные компоненты. 5.Избыточные компоненты для повышения надежности. 6.Элементы безопасности.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования процесса производства:

1.Производственная мощность. 2.Экономическая эффективность. 3.Гибкость. 4.Производительность. 5.Надежность. 6.Ремонтопригодность. 7.Стандартизация и постоянство результатов. 8.Безопасность и промышленная санитария и гигиена. 9.Удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать выбор вариантов в следующих областях:

1.Тип перерабатывающей системы. 2.Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изделий. 3.Выполнение некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам. 4.Методы переработки. 5.Степень механизации и автоматизации. 6.Степень специализации труда рабочих.

Современный уровень развития производственных систем

Прогресс в повышении быстродействия компьютеров и в их применении привел к революции в проектировании производственных систем.

Система автоматизированного проектирования (САПР)позволяет разработчику технических изделий работать с терминалом компьютера и создавать необходимую документацию, которую раньше приходилось выполнять вручную.

Автоматизированная система управления производством (АСУП) позволяет управлять и контролировать работу производственного оборудования при помощи компьютера.

Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость производства. Производственные процессы, в которых объединены подобные технологии называются гибкими производственными системами (ГПС).

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для их создания.

Характеристики сферы услуг

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует при производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности.