Разработка стратегии антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Задача 1

Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:

1) анализ управленческой ситуации;

2) уменьшение доли фирмы на рынке

3) низкий уровень прибыли;

4) уменьшение спроса на продукцию фирмы;

5) устаревшая продукция;

6) проблема с качеством и надежностью продукции;

7) высокая задолженность перед банком и поставщиками;

8) недовольство покупателей;

9) низкая платежеспособность покупателей;

10) недостаток оборотных средств;

11) устаревшие методы производства и продажи;

12) высокая текучесть кадров;

13) раздутый громоздкий административный аппарат;

14) нерегулярные выплаты зарплаты;

15) отсутствие гибкого управления;

16) перечень чрезвычайных мер;

17) выход на новые рынки;

18) осуществление упреждающих кризис перемен;

19) увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам то

20) варов;

21) изучение опыта конкурентов;

22) привлечение помощи консультантов;

23) отказ от нерентабельных видов продукции;

24) ликвидация непрофильных видов деятельности;

25) переобучение персонала;

26) наем персонала;

27) увольнение персонала;

28) формирование команды единомышленников;

29) сокращение административного аппарата;

30) предоставление работникам большей свободы общения и принятия

31) решения;

32) установление жесткой дисциплины;

33) ужесточение контроля за расходами, дисциплиной;

34) сокращение запасов;

35) сокращение издержек производства и обращения;

36) организация маркетинговых исследований;

37) стимулирование сбыта продукции;

38) проведение рекламных компаний;

39) формирование благоприятного имиджа фирмы;

40) отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям;

41) усиление централизации управления;

42) децентрализация управления;

43) обращение к правительству за помощью;

44) сокращение экономического пространства - частичное закрытие предприятия;

45) переизбрание совета директоров;

46) объединение с другими фирмами;

47) разводнение уставного капитала - дополнительный выпуск акций;

48) смена президента фирмы;

49) привлечение новых крупных инвесторов;

50) продажа акций работникам;

51) диверсификация производства;

52) кружки качества;

53) быстрая реакция на жалобы покупателей;

54) забота об обслуживании потребителей (какая именно?);

55) инвестиции в производство;

56) изменение стиля руководства (в каком направлении?);

57) реорганизация структуры управления (в чем состоит?);

58) введение гибкой системы стимулирования работников. Участие в прибыли;

59) поощрение предприимчивости;

60) разработка бизнес-плана;

61) участие работников в управлении;

62) объявление банкротства.

Задание. Исходя из перечня вводных данных, характерных для промышленно-торговой фирмы, определить:

признаки кризисной ситуации;

причины возникновения кризисной ситуации;

меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации;

меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис;

меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса;

меры по ликвидации последствий кризиса.

Решение. Задание выполним в форме Таблицы 1, в которой мы систематизируем имеющиеся вводные данные

Таблица 1

Признаки, причины кризисной ситуации и антикризисные мероприятия на разных этапах

Характеристики оценки кризиса	Вводные данные, соответствующие показателю
Признаки кризисной ситуации	- уменьшение доли фирмы на рынке; - низкий уровень прибыли; - высокая задолженность перед банком и поставщиками; - недовольство покупателей; - недостаток оборотных средств; - высокая текучесть кадров; - нерегулярные выплаты зарплаты; - увольнение персонала; - отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям; - сокращение экономического пространства - частичное закрытие предприятия; - переизбрание совета директоров.
Причины возникновения кризисной ситуации	- уменьшение спроса на продукцию фирмы; - устаревшая продукция; - проблема с качеством и надежностью продукции; - низкая платежеспособность покупателей; - устаревшие методы производства и продажи; - раздутый громоздкий административный аппарат; - отсутствие гибкого управления.
Меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации	- нерегулярные выплаты зарплаты; - перечень чрезвычайных мер; - осуществление упреждающих кризис перемен; - установление жесткой дисциплины; - ужесточение контроля за расходами, дисциплиной; - сокращение издержек производства и обращения; - отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям; - усиление централизации управления; - обращение к правительству за помощью; - объединение с другими фирмами; - разводнение уставного капитала - дополнительный выпуск акций; - смена президента фирмы; - привлечение новых крупных инвесторов; - забота об обслуживании потребителей; - объявление банкротства.
Меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис	- изучение опыта конкурентов; - привлечение помощи консультантов; - формирование команды единомышленников; - сокращение запасов; - быстрая реакция на жалобы покупателей; - реорганизация структуры управления (централизация); - организация маркетинговых исследований.
Меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса	- анализ управленческой ситуации; - переобучение персонала; - сокращение административного аппарата; - стимулирование сбыта продукции; - продажа акций работникам.
Меры по ликвидации последствий кризиса	- выход на новые рынки; - увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам то варов; - отказ от нерентабельных видов продукции; - ликвидация непрофильных видов деятельности; - наем персонала; - предоставление работникам большей свободы общения и принятия решения; - проведение рекламных компаний; - формирование благоприятного имиджа фирмы; - диверсификация производства; - кружки качества; - инвестиции в производство; - изменение стиля руководства; - реорганизация структуры управления (децентрализация); - введение гибкой системы стимулирования работников. Участие в прибыли; - поощрение предприимчивости; - разработка бизнес-плана; - участие работников в управлении.

Задача 2

Фирма, главный офис и заводы которой расположены в Великобритании, занимается производством парфюмерных товаров. 70% прибыли фирма получает от реализации оригинальной зубной пасты в различных ее модификациях. В течение последних трех лет около 65% сбыта зубной пасты приходится на долю одной из арабских стран Персидского залива, где данная фирма контролирует рынок аналогичной продукции, обеспечивая себе устойчивый рост прибыли за счет постоянного увеличения сбыта зубной пасты.

Другие иностранные производители зубных паст не проявляют пока интереса к распространению своей продукции в данной стране, т.к. для этого требуется пройти определенную процедуру регистрации, а также выполнить все надписи на тюбике и упаковке на арабском языке с учетом местного диалекта. Конкуренция со стороны местных производителей минимальна ввиду неразвитости их производственной базы и более низкого качества продукции.

Однако неделю назад в местных средствах массовой информации, включая радио и телевидение, началась кампания по дискредитации продукции фирмы на основании ложного утверждения о наличии в составе выпускаемых ею зубных паст добавок свиного жира, в результате чего их сбыт сократился на 70%.

Задание: разработать стратегию и тактику выхода фирмы из кризиса.

Решение. Стратегия - общее направление движения. Тактика - конкретные меры, принимаемые для выхода из кризиса.

Стратегия в данном случае - принятие немедленных мер по восстановлению доверия клиента. Однако, основа стратегии глубже - это выяснение причин дискредитации продукта. Причины могут быть различны: работа местных производителей, подготовка вторжения на рынок нового иностранного производителя. Вероятны даже политические и социальные, даже личные причины данного акта.

Тактическими мерами могут быть временное снижение цен на продукцию компании, частичная смена рынков сбыта. Но меры такого рода, если начать именно с них, не вернут утраченное доверие, скорее, могут быть восприняты потребителем как доказательство наличия свиного жира в зубной пасте, что противоречит стратегии. Таким образом, эти меры могут быть реализованы позже, а на начальном этапе выхода из кризиса среди тактических мер должны доминировать мероприятия в сфере рекламы, PR.

Доверие потребителя может быть восстановлено, если потребитель убедится в несправедливости обвинений, предъявленных компании - производителю. Хорошим доказательством могла бы стать телепередача на местном телевидении о технологии производства зубной пасты: кадры, снятые на предприятии - производителе, которые бы доказали потребителю, что свиной жир отсутствует в числе компонентов зубной пасты. Возможно также проведение публичной экспертизы продукта, причём независимыми экспертами обязательно должны быть мусульмане. Другой вариант - доказательство с помощью авторитета: нужно, чтобы в рекламе зубной пасты снялось какое-либо известное и уважаемое населением данной арабской страны лицо: политик, учёный, телевизионный деятель и т.п.; обязательно мусульманин. Желательно, чтобы в процессе рекламного ролика он чистил зубы данной пастой, давая зрителю понять, что она может использоваться любым жителем страны, так как свиной жир в ней отсутствует. Естественно некоторое недоверие местного населения к иностранному производителю. Уровень этого недоверия можно также снизить за счёт публичного взаимодействия представителей компании - продавца с местным населением.

Параллельно нужно проводить анализ рынка: его изменения, динамику, деятельность конкурентов, существующих и вероятных, может быть, из соседних стран для выяснения причин дискредитации продукта.

Сочетание указанных мер, вероятно, выведет предприятие из кризиса, восстановит уровень продаж, а возможно - и повысит его.

Задача 3

Источники финансового оздоровления и развития предприятия приведены на рисунке 2.

Активный маркетинг

Финансовая политика

Инвестиционная политика

Ассортиментная политика

Кадровая политика и управление персоналом

Внешняя деловая сеть

Интеграция с зарубежными партнерами

Внутренний экономический механизм

Организационная структура управления

Информационные сети и коммуникации

Имущественная политика

Инновационная политика

Техническая политика Формирование предпринимательской среды Программа реформирования и оздоровления

Команда

Внутрифирменная культура Система управления

Стратегия Механизм саморазвития

Задание

1. Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?

2. В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных

3. источников?

4. Какие источники финансового благополучия компании можно было бы

5. еще привести?

6. Какие источники финансового оздоровления предприятия, на котором Вы

7. были на практике или где работают ваши родственники, Вы предлагаете

8. использовать?

1. Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?

Решение: Приоритетны, на наш взгляд,

1) Работа с кадрами (включая их обучение и переобучение, отбор).

2) Система управления.

3) Техническая политика.

4) Финансовая политика.

5) Стратегия. Механизм саморазвития.

Обязательно должна присутствовать качественная программа реформирования и оздоровления предприятия. Если по блокам - тогда приоритетным станет, скорее всего, третий блок из предложенных.

2. В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных источников?

Решение. Основа деятельности предприятия (по оздоровлению предприятия - в том числе) - это кадры. Даже при наличии хорошего финансирования средства могут быть потрачены неэффективно, куплено оборудование низкого качества и т.п. Обратная зависимость также присутствует: при нерегулярной выдаче заработной платы, низкой оплате труда профессиональные кадры, которые легко могут найти лучшую работу, уйдут с предприятия. С кадрами тесно связаны все источники финансового оздоровления: в систему управления часто приходят, поднимаясь вверх по служебной лестнице на том же предприятии; степень эффективности технической политики зависит, в том числе, от профессионализма работников; те же кадры принимают деятельное участие в формировании и воплощении стратегии предприятия; механизм саморазвития запустится только в профессиональном, квалифицированном коллективе. Взаимосвязаны и прочие факторы: например, от уровня реализации технической политики зависит поступление финансовых средств, которые, в свою очередь, могут использоваться на закупку станков, повышение мощностей предприятия. Размах стратегии предприятия зависит от его финансовой политики, а перспективная финансовая политика - от степени воплощения стратегии.

3. Какие источники финансового благополучия компании можно было бы еще привести?

Решение: можно назвать аренду, проценты по банковским счетам или проценты в случае, если предприятие выступает в качестве кредитора; инноваторские решения как средство получения грантов, в крайнем случае - факторинг и т.п.

4. Какие источники финансового оздоровления предприятия, на котором Вы были на практике или где работают ваши родственники, Вы предлагаете использовать?

Решение. Двоюродная сестра работает на хлебокомбинате - предприятии, которому с нашей точки зрения финансовое оздоровление необходимо. Источниками такого оздоровления могут стать: аренда площадей (значительные площади предприятия не востребованы вообще, перспектив к расширению производства нет); новые решения в технической политике и освоение новых видов продукции; активный маркетинг, в частности, PR-акции, фестивали и т.п., где в виде подарков или их элементов выступила бы продукция хлебокомбината. Желательно наладить работу с персоналом: формирование профессионального состава менеджеров по продажам, маркетологов.

Задача 4

Особым спросом среди выпускаемых фирмой продуктов пользуется продукт "А", который позиционируется как товар престижной группы, обладающий высоким качеством и производимый по традиционной технологии. Цена на данный товар существенно выше цен на аналогичные товары (менее высокого качества) других фирм.

Неожиданно одна из этих фирм-конкурентов выпустила на рынок продукт "В", который позиционировался как полный аналог продукта "А" по совокупности качественных характеристик (что соответствовало действительности), но стоил при этом на 30% дешевле продукта "А".

Какие действия следует предпринять руководству фирмы, выпускающей продукт «А», чтобы не допустить падения объема продаж за счет переключения своих постоянных покупателей на продукт «В»?

Решение. С нашей точки зрения, возможно несколько вариантов деятельности:

1. Вероятно - дискредитация продукта «В», оценка его как менее качественного, чем продукт «А», произведённого с нарушениями технологии. Дискредитация фирмы - конкурента в целом. Этот вариант может проходить на основе судебного иска, журналистского расследования, публичного обвинения конкурента.

2. Позиционировать продукт «А» как уникальный в том или ином отношении, на основе этого утверждения проводить разнообразные акции для покупателей, в особенности - оптовых (призы и подарки клиентам).

3. Выпустить аналог продукта «В», продукт «С», превосходящий продукты «А» и «В» по ряду позиций и ненамного отличающийся по цене.

4. Если задача - только сохранение объёма продаж, то возможно кратковременное снижение цен ниже уровня себестоимости, чтобы продукт - аналог конкурента вообще не смог выйти на рынок.

5. Возможно внести некоторые изменения в обёртку продукта «А», и проводить лотереи, каждый продукт «А» станет своеобразным лотерейным билетом, что привлечёт клиентов, в особенности - порадует новой возможностью клиентов постоянных.

Задача 5

Общая характеристика предприятия. В семидесятые годы XX века предприятие «Дормаш» было крупнейшим в СССР производителем тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск составлял 4000 единиц. В середине восьмидесятых годов было принято решение освоить также производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных машин средней мощности. В результате предприятие стало производить от 2500 до 3500 бульдозеров.

Как и большинство объединений бывшего Советского Союза, «Дормаш» был высокоинтегрированным предприятием, у которого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс, работавшие только на удовлетворение собственных нужд «Дормаша».

В девяностые годы государственных заказов почти не стало. В результате выпуск бронетранспортеров на «Дормаше» практически прекратился. Продажа бульдозеров тоже сократилась на половину. Падение спроса на продукцию было не единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с нехваткой оборотного капитала, с трудностями с возвратом кредитов и другими финансовыми проблемами. Было принято решение использовать имеющиеся производственные мощности прокатного стана и кузнечно-литеиного комплекса для продажи своей продукции внешним потребителям. Результаты производственной деятельности АО «Дормаш» в отчетном году приведены в таблице 1.

Таким образом, на АО «Дормаш» сформировалось четыре производственно-коммерческих подразделения - практически самостоятельных предприятия в соответствии с видами продукции и рынками сбыта: прокат, кузнечно-литейное производство, землеройная техника и спецтехника (бронетранспортеры). По каждому виду продукции были проведены маркетинговые исследования и анализ внутренней и внешней среды предприятия. Результаты исследований по основным продуктовым группам приведены в таблице 2.

Таблица1. Объем производства (продаж) АО «Дормаш» в отчетном году

Вид продукции	Отпускная цена, у.е.	Объем производства
БТР Универсальные бульдозеры Горячий стальной прокат Литье, штамповка	150000 20000 170 130	40 ед. 1680 ед. 205000 т 96000 т

Таблица 2

Результаты маркетинговых исследований и анализа внутренней и внешней среды предприятия по основным продуктовым группам АО «Дормаш»

Факторы	Стальной прокат	Кузнечно-литейное производство	Землеройная техника	Спецтехника
Благоприятные факторы	* Более высокие цены на внешнем рынке * Невысокое значение марки производителя проката	* Растущий рынок	* Растущий рынок *Неудовлетворенный спрос в определенных сегментах
Неблагоприятные факторы	* Большое количество производителей стали в России *Недозагруженность производственных мощностей конкурентов	* Большое количество конкурентов в России *Недозагруженность производственных мощностей конкурентов	* Недозагруженность производственных мощностей конкурентов * Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ	*Сокращение спроса
Сильные стороны АО «Дормаш»	* Низкая себестоимость по сравнению с иностранными конкурентами * Хорошее качество по сравнению с российскими конкурентами	* Хорошее качество по сравнению с российскими конкурентами	* Хорошее качество по сравнению с российскими конкурентами * Низкая себестоимость по сравнению с конкурентами	* Хорошее качество
Слабые стороны АО «Дормаш»	Отсутствие опыта дистрибуции на внешнем рынке	* Высокие затраты * Невозможность конкурировать в России и странах СНГ	* Плохая система дистрибуции * Недостаточное внимание к потребностям покупателей	*Высокие затраты *Невозможность конкурировать

Задание

Обоснуйте, почему производство землеройной техники и бронетранспортеров, имея схожую технологию производства не были объединены в одно подразделение.

Решение. Разделение бульдозеров и бронетранспортёров вполне естественно, оно связано со спецификой продукции: при сходной технологии производства совершенно различен потребитель, объёмы производства и реализационные цены. Если производство бульдозеров идёт потоком, машины универсальны, то производство БТР - единично, машины практически уникальны.

Разработайте и обоснуйте программы реструктуризации и финансового оздоровления АО «Дормаш».

Решение. Обоснование необходимости реструктуризации и финансового оздоровления предприятия следует из имеющихся проблем предприятия, среди которых - высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

- низкой загрузкой производственных мощностей;

- избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов;

- значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры;

- вероятно - технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Управление из единого центра тоже, наверное, приносило проблемы. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Не ясно, разделены ли на АО «Дормаш» финансовые потоки по видам деятельности. Если нет, то привлечь инвестиции в такое предприятие сложно. И вывод о необходимости реструктуризации - естественный.

Рассмотрим программу реструктуризации на примере АО «Дормаш». Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов АО «Дормаш», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Концепцию реструктуризации представим по каждому из 4 видов бизнеса, разделим на этапы:

1. Формирование программы реструктуризации: диагностика, рыночная стратегия; описание этапов изменений и реализуемых задач; формирование плана мероприятий.

2. Реализация программы реструктуризации:

а) Юридическое оформление дочерних предприятий: организация дочерних предприятий, передача имущества.

б) Организационное построение дочерних предприятий: перевод персонала, подбор новых кадров, формирование команды на каждом производстве, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

в) Управленческое построение дочерних предприятий: децентрализация функций их управления, формирование механизмов взаимодействия между дочерними предприятиями, формирование систем их управления.

3. Оптимизация деятельности дочерних предприятий.

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии. В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

4. Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации АО «Дормаш» должны привести к существенным результатам, в числе которых:

1) Стабилизация деятельности предприятия, сокращение точки безубыточности на 25-35% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2) Сокращение численности персонала на 10-15% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3) Создание новых дочерних структур, каждая из которых занималась бы реализацией своего вида продукции.

Финансовое оздоровление - комплекс последовательных взаимосвязанных мероприятий финансово-экономического, производственно-технического, организационного и социального характера, направленных на выведение субъекта хозяйствования из кризиса и восстановления или достижения им прибыльности и конкурентоспособности.

Основным способом вывода предприятий из состояния неплатежеспособности является санация, то есть реорганизационная процедура, при которой собственниками предприятия-должника, его кредиторами или другими лицами ему предоставляется финансовая помощь.

Круг лиц, которые могут предоставить финансовую помощь предприятию-должнику, не ограничен. Однако ходатайство о проведении санации может быть подано лишь должником, собственником предприятия-должника и кредитором.

Ходатайство о проведении санации должно быть представлено в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.

Например, суд убеждается в том, что финансовая помощь позволит предприятию-должнику расплатиться со своими поставщиками, а потом наладить производство своей продукции. Однако, если на протяжении 36 месяцев повторно подано заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, арбитражный суд не имеет права вынести определение о проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении финансового оздоровления предоставляется членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам.

В том случае, если желание принять участие в санации выразили члены трудового коллектива предприятия-должника и (или) его собственник, конкурс на участие в санации не объявляется, санация проводится данными лицами.

В 7-дневный срок со дня вынесения определения о проведении санации участники санации обязаны выработать соглашение, в котором должны содержаться обязательства об удовлетворении требований всех кредиторов предприятия-должника в согласованные с ними сроки, предусмотренные сроки проведения санации и другие условия. Ответственность за выполнение обязательств перед кредиторами участники санации несут солидарно, если в соглашении не предусмотрено другое.

Финансовое оздоровление должно проводиться в течение не более 18 месяцев. По окончании 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 40% общей суммы требований кредиторов.

Контроль за проведением санации осуществляет арбитражный суд, который вынес определение о её проведении.

Так, арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия-должника, его собственника или кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, которые ущемляют права и интересы собственника предприятия-должника, его кредиторов или членов трудового коллектива.

Арбитражный суд на основе проверки заявления может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд выносит решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Если санация привела к положительным результатам: обязательства перед кредиторами выполнены, восстановлена платежеспособность предприятия, арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства в деле о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

антикризисное управление санация реструктуризация

Задача 6. Анализ финансового состояния предприятия

В таблице приведены выборочные данные баланса предприятия Б на 01.01.2008 (млн руб.)

Внеоборотные активы	1900
Оборотные активы:
производственные запасы	150
дебиторская задолженность	350
денежные средства	5
Всего оборотных активов	505
Краткосрочные обязательства:	505
заемные средства	280
кредиторская задолженность	445
Всего краткосрочных обязательств	725
Чистый оборотный капитал	220

Задание: определите: а) коэффициент текущей ликвидности; б) коэффициент быстрой ликвидности. Охарактеризуйте финансовое состояние предприятия на основе полученных результатов.

Решение.

а) Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (англ. Current ratio, CR) -- финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Ктл = (ОА -- ДЗд -- ЗУ) / КО (1)

где: Ктл -- коэффициент текущей ликвидности;

ОА -- оборотные активы;

ДЗд -- долгосрочная дебиторская задолженность;

ЗУ -- задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

КО -- краткосрочные обязательства.

Ктл=(505-350)/725 = 0,21

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Полученное значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (англ. Quick ratio, Acid test, QR) -- финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов не учитываются материально-производственные запасы так как при их вынужденной реализации убытки будут максимальными среди всех оборотных средств.

Кбл = (Текущие активы -- Запасы) / Текущие обязательства (2)

Кбл = (505-150) / 725 = 0,49

Опять же отметим высокие финансовые риски предприятия, оно не может платить по своим счетам, поскольку коэффициент быстрой ликвидности ниже минимально необходимой отметки в 0,8.

Исходя из полученных результатов, очевиден недостаток финансовых средств у предприятия. Внушает опасения сам факт превышения текущих обязательств над текущими активами почти в полтора раза

Задача 7. Ситуация. Машиностроительный завод

Вы - в команде нового антикризисного управляющего предприятием. Вам как аналитику необходимо:

оценить текущую ситуацию на предприятии (провести SWOT-анализ,

оценить финансовое здоровье предприятия);

оценить вероятность угрозы банкротства, уровень финансового и предпринимательского рисков, чистых активов;

провести анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем -- маркетинг, производство, управление и финансы);

предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия -- маркетинг, производство, кадры управление и финансы);

оценить результаты прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия.

Единицы измерения показателей, приведенных в таблицах - тысячи рублей.

История

Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 г. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Белоруссия и Украина.

После 1994 г. предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 г. общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: Государственный фонд имущества -28,3%, работники и бывшие работники - 52,4, банк «Пиктет» из Женевы - 7%, прочие незначительные группы владельцев - остальные акции.

Вид деятельности -- производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников.

Номенклатура продукции включала три основных изделия:

однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 т), а также для автобусов и троллейбусов;

радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок;

товары массового спроса.

Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Анализ продаж за последние четыре года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей:

продажи снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин столкнулось с большими трудностями, то же самое происходило и с производством автомобилей;

с 1985 г. в бывшем СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 г. стабилизировался и ожидался его прирост на крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж завода в бывших советских республиках;

экспортный рынок был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем завод начал развивать продажи в этом сегменте рынка;

имеющийся рыночный срез надо дополнить информацией о рынке запасных частей. У этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему заводу требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций.

Сегменты рынка имеют различные характеристики: расчеты полных затрат продажи на экспорт не могут покрыть накладные расходы компании. И тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных

денег в компанию; подшипники продавались по более высоким ценам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера.

Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество / цена»), как, например, шведский SKF и другие, и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами по качеству и по ценам. Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа на «администрирование заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована на разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент-поставщик» с крупнейшими клиентами.

Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния на коммерческие функции предприятия.

Выводы по ключевым вопросам маркетинга:

у завода очень ограниченная номенклатура продукции (в основном подшипники большого диаметра);

внутренний рынок в среднесрочной перспективе останется самым значимым для компании;

производители автотранспортных средств переориентировались на выпуск более легких автомобилей, которым нужны подшипники меньшего диаметра;

зарубежный рынок -- единственный источник реального притока наличных средств в компанию;

коммерческая структура не ориентирована на клиентов и не построена под рынок.

Производство

Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колец -- оборудованием термической обработки; 50% оборудования было немецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50%.

Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн подшипников, но реально могло производиться 7 млн, а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров.

Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн конических шарикоподшипников и 1,13 млн игольчатых карданных подшипников, что составляет 24% теоретически возможных и 40% реальных мощностей производства продукции.

Производство характеризовалось рядом проблем:

Вопрос качества. Несмотря на определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно - ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 - по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков.

Номенклатура продукции. В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70% технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки.

Производственные затраты и ценовое позиционирование. Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29%) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем на заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20% сокращения стоимости производства.

Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17% в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников.

Ключевые производственные вопросы:

высокая доля негибкого оборудования;

система и централизованное распределение энергии и технологических жидкостей вела к росту затрат;

отсутствие контроля цены производства;

загрязнение окружающей среды и потери энергии;

огромные размеры завода, секционность планировки помещений и цеховая организация производства;

отсутствие контроля качества.

Финансы

Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности. Реально притока наличных средств не было, поскольку 65% продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату заработной платы (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья.

Ключевые финансовые вопросы:

продажи по бартеру;

высокие общехозяйственные расходы и постоянные роизводственные

расходы;

высокий уровень товарных запасов на складе;

невозможность контроля рентабельности продукции по расчетным данным компании;

невозможность определения реальной прибыли по имеющейся финансовой информации о деятельности компании.

В таблице 16 приведена финансовая отчетность предприятия за 2000 - 2002 годы.

Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс

Показатель	2000 г.	2001 г.	2002 г.
1	2	3	4
АКТИВЫ /. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения	1 34313 1805 12	1 9083 1943 12	1 9845 2291 12
Итого по разделу I	36 131	11039	12 149
//. Оборотные активы Запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция товары отгруженные прочие запасы и затраты Дебиторская задолженность (платежи ожидаются менее чем через 12 месяцев): покупатели и заказчики Денежные средства	2845 1105 338 1305 92 5 40 362 271 4	3288 1349 46 1754 139 6 271 181 23	5448 1011 672 3361 359 45 107 1354 403 14
Итого по разделу II	3251	3588	6925
Баланс	39382	14627	19072
ПАССИВ III. Капитал и резервы Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	196 37701 (8135)	196 12874 (9474)	196 12874 (10119)
Итого по разделу III	20762	3596	4241
IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	4091	4091	3853
Итого по разделу IV	4091	4091	3853
V. Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы задолженность перед участниками (учредителями)	1452 561 1681 1325 96 414	1001 506 2876 1589 169 799	1479 921 4110 2621 525 1322
Итого по разделу V	5529	6940	10978
Баланс	39382	14627	19072
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2912	4076	12028
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4174	4492	9673
Валовая прибыль	(1262)	(416)	2355
Коммерческие расходы	0
Прибыль (убыток) от продаж	(1262)	(416)	2355
Прочие операционные доходы	1741	1703	1078
Прочие операционные расходы	2202	1840	1476
Прочие внереализационные доходы	78	235	107
Прочие внереализационные расходы	12	32	2
Прибыль (убыток) до налогообложения	(1657)	(350)	2062
Налог на прибыль			545
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	(1657)	(350)	1517

Менеджмент

Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода.

Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи.

Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала.

Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний.

Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям.

Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость и защиту прав.

Ключевые вопросы управления:

отсутствие системы контроля;

традиционная лидирующая роль производственных отделов;

излишнее количество занятых в сравнении с загрузкой мощностей;

довольно напряженная социальная атмосфера.

Решение. Аббревиатура SWOT означает:

- Strengths - сильные стороны;

- Weakness - слабые стороны;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Таблица 2

SWOT - анализ ситуации на машиностроительном заводе

Сильные стороны	Возможности
1. Заводу 20 лет, накоплены деловые связи; 2. Среди основных акционеров - зарубежный банк (перспективный кредитор); 3. Внимание к социальному аспекту	1. Развитие рынка запасных частей; 2. Стабилизация экономической ситуации в стране
Слабые стороны	Угрозы
1. Ограниченность номенклатуры продукции; 2. Замкнутость на внутреннем рынке; 3. 65% продаж - бартер (недостаточность наличных средств); 4. Предприятие не ориентировано на клиентов и не подстраивается под рынок; 5. Высокая себестоимость продукции; 6. Излишек и недостаточный профессионализм кадров; 7. Отсутствие контроля качества; 8. Проблематичность анализа финансовой ситуации на предприятии.	1. Производственные проблемы у партнёров в России и СНГ (производителей автобусов, и т.п.) без особых перспектив развития; 2. Рост цен на энергоносители (последует скачкообразное увеличение себестоимости) 3. На мировом рынке присутствуют конкуренты с продукцией очень высокого качества (и высокие цены), а также с очень низкими ценами и невысоким качеством продукции (наше предприятие не может конкурировать на внешнем рынке по соотношению «Цена-качество»).

Данная таблица подчёркивает негативные тенденции для предприятия сегодня: слабые стороны количественно намного превышают сильные количественно (и более влияют на ситуацию). Внешние тенденции для нас также не самые радостные: хоть некоторые возможности и есть, но они весьма туманны, а вот угрозы - явственны.

Для прояснения ситуации оценим финансовое здоровье предприятия. Из анализа бухгалтерской отчётности радостными факторами являются рост выручки предприятия, впервые за три года обнаруживается в 2002 году прибыль по итогам года.

Один из основных показателей финансового благополучия - ликвидность. Начнём с такого показателя ликвидности, как рабочий капитал (Рк), тыс.руб.

Рк = Текущие активы - Краткосрочные обязательства (3)

Рк2000 = 3251 - 5529 = - 2278

Рк2001 = 3588-6940 = - 3352

Рк2002 = 6925 - 10978 = - 4043

Данный показатель отрицателен на всём периоде рассмотрения. Причём превышение краткосрочных обязательств над текущими активами с каждым годом растёт (хоть темпы роста и стали замедляться). Данная тенденция крайне негативна: крупное предприятие при столь явственном недостатке финансовых средств вряд ли может работать успешно. Вероятно, увольнение части сотрудников и освобождение части финансовых средств на самом деле может стать неплохим вариантом.

Далее высчитаем текущую ликвидность по формуле 1 (см. выше):

Ктл2000 = 3251/5529 = 0,58

Ктл2001 = 3588/6940 = 0,52

Ктл2002 = 6925/10978 = 0,63

Отметим, что платёжеспособность предприятия этим коэффициентом подтверждается как низкая (ниже нормативного показателя - 1). Мы видим некоторый рост текущей ликвидности в 2002 году, но не можем говорить об однозначной положительной тенденции: в 2001 году по сравнению с 2000 Ктл снизился на 0,06, в 2002 году - вырос на 0,05. Возможно, такие колебания для предприятия - норма.

Чтобы точнее оценить платёжеспособность предприятия, рассчитаем его Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами КОос:

КОос = (Оборотные активы - Краткосрочные обязательства)/ Оборотные активы (4)

КОос2000 = (3251-5529)/5529 = -0,41

КОос2001 = (3588-6940)/6940 = -0,48

КОос2002 = (6925-10978)/10978 = -0,37

Во всех случаях КОос меньше нормативного 0,1. При этом рассмотренный выше коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее двух. В этом случае структура баланса организации признается неудовлетворительной, а сама организация неплатежеспособной. Если бы одно из этих условий выполнялось, а другое - нет, то оценивается возможность восстановления платежеспособности предприятия. В данном же случае диагноз рассматриваемого предприятия достаточно печальный.

Для диагностики угрозы банкротства используем двухфакторную модель оценки угрозы банкротства. В двухфакторной модели учитываемым фактором риска является возможность необеспечения заемных средств собственными в будущем периоде. В соответствии с этим, содержанием модели является определение границы между платёжеспособностью и несостоятельностью - потерей платёжеспособности:

Z = -0,3877 - 1,0736К_тл + 0,0579К_зс, (5)

где К_тл - коэффициент текущей ликвидности (см. выше)

К_зс - коэффициент капитализации, отражающий соотношение заёмных и собственных средств:

Кзс = Заемные средства (сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств)/ Общая величина пассивов (6)

Кзс2000 = (5529+4091) / 30381 = 0,32

Кзс2001 = (6940+4091)/ 14627 = 0,75

Кзс2002 = (10978+3853)/ 19072 = 0,78

Z2000 = -0,3877 - 1,0736*0,58 + 0,0579*0,32 = -0,992

Z2001 = -0,3877 - 1,0736*0,52 + 0,0579*0,75 = -0,903

Z2002 = -0,3877 - 1,0736*0,63 + 0,0579*0,78 = -1,019

Во всех случаях показатели меньше нуля. А это значит, что согласно данной методике, угроза банкротства для предприятия - меньше 50%, наименьшая она в представленном промежутке - в 2002 году.

Уровень финансового риска оценим через коэффициент финансовой устойчивости Кф уст:

Кф уст = Кзаем/СК (7)

Где Кзаем - заёмный капитал;

СК - собственный капитал

Кф уст2000 = 7734/ 29762 = 0,86

Кф уст2001 = 8936/ 3596 = 2,48

Кф уст2002 = 11289/ 4241 = 2,66

Итак, риски для предприятия с каждым годом растут, ведь доля заёмного капитала всё растёт, а показатель «собственный капитал» ежегодно снижается. Чем данный коэффициент ближе к нулю, тем риски предприятия на данный момент ниже. Здесь все показатели достаточно далеки от нуля, уровень финансового риска значителен.

Предпринимательские риски чётко оценить мы не можем, так как ни технология, ни партнёры предприятия, ни масштабы производственной деятельности нам неизвестны. Однако мы можем оценить эти риски скорее как высокие, исходя из оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проведённой в ходе SWOT-анализа.

Далее рассчитаем уровень чистых активов. Сумма чистых активов определяется как разность между активными и пассивными показателями, приведенными в Таблице 3.

Таблица 3

Расчётные данные для вычисления суммы чистых активов

Активы	Пассивы
Внеоборотные активы, отражаемые в разд. 1 бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы). Оборотные активы, отражаемые в разд. 2 бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал	Долгосрочные обязательства по займам и кредитам и прочие долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам. Кредиторская задолженность. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов. Резервы предстоящих расходов. Прочие краткосрочные обязательства

Итак, рассчитаем суммы чистых активов в 2000-2002 гг.:

ЧА2000 = 36131+1608 - 4091-5529 = 28119

ЧА2001 = 11039+1788-4091- 6940 = 1796

ЧА2002 = 12149+2892 - 3853 - 10978 = 210

Уставный капитал составляет 196 тыс.руб., то есть опасности нет, сумма чистых активов превышает уставный капитал. Однако необходимо заметить, как резко уменьшилась сумма чистых активов в 2002 году. Это связано в первую очередь с ростом краткосрочных обязательств.

Далее проведём анализ жизнеспособности предприятия, рассмотрев факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем - маркетинг, производство, управление и финансы.

Маркетинг. Факторы несостоятельности здесь:

- ошибочный прогноз спроса на продукцию: размеры подшипников изменены на предприятии не были; видимо, оставалась надежда на возобновление производства крупного автотранспорта;

- низкомаргинальный ассортимент продукции: только подшипники+даже не все виды, имеющиеся в каталогах;

- неадекватное стимулирование сбыта, точнее - практически полное отсутствие такого стимулирования;

- проблемы с дистребьютерами;

- неэффективность службы маркетинга;

- неблагоприятные изменения в сфере заказов: снижение их количества; расчёт бартером.

Современный уровень системы маркетинга на предприятии сам по себе можно уже назвать «фактором несостоятельности». Сегодня на рынке роль маркетинга очень велика, это один из определяющих моментов по уровню продаж, и его преобразование необходимо срочно.