Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Определение понятия и исследование подходов по стратегическим альянсам
• 1.1 Общее определение стратегического альянса и направления развития теории стратегических альянсах
• 1.2 Исследование роли стратегических альянсов для компаний на примере отраслей с высокими технологиями
• 1.3 Существующие формы и виды стратегических альянсов
• Глава 2. Исследование стратегических альянсов в разрезе международной практики и выбранной отрасли ИКТ
• 2.1 Международный опыт в области стратегических альянсов в разных отраслях
• 2.2 Опыт формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ
• 2.3 Определение целей и особенностей формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ
• Глава 3. Исследование критериев и способов формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ
• 3.1 Методология исследования
• 3.2 Анализ собранных данных и обобщение результатов
• 3.3 Рекомендации
• Заключение и ограничения исследования
• Список использованной литературы
• Приложение

Введение

Стратегический менеджмент, как научно - исследовательская область, на данный момент сталкивается с рядом новых и неожиданных проблем, которые берут свои корни в беспокойной динамике изменений окружающей внешней среды, а также стратегических решений и действий, которые принимают компании. В результате возникших трудностей, необходима адаптация существующих теоретических и концептуальных категорий в области стратегического менеджмента.

Автор исследования концентрирует свое внимание на предметной области, связанной со стратегическими альянсами. Альянсы, как таковые существует на протяжение долгого времени, и наблюдать тесные взаимодействие среди представителей малого и среднего бизнеса можно было еще несколько веков назад до формирования самих теоретических концепций в области предпринимательства. На данный момент, в связи с постоянными изменениями и необходимостью регулярно адаптироваться под внешние условия, все больше и больше компаний стремится к сотрудничеству, особенно крупные корпорация и главные игроки рынка в разных отраслях.

В соответствии с данными OECD с 1990 по 1999 гг. в мире было зарегистрировано от 69 до 80 тыс. стратегических альянсов, а в 2000-2006 гг. около 70 тыс. альянсов, при этом более половины альянсов являлись международными [113].

Главными отраслями формирования стратегических альянсов являются образование, ИКТ, фармацевтика и биотехнологии, от 35-42% альянсов приходится на эти три отрасли[69]. Данные отрасли являются наиболее интересными не только с точки зрения бизнеса, но также и международного научного сообщества. На основе анализа базы данных Scopus можно заключить, что 1/3 научных статей в области стратегических альянсов посвящена данным трем отраслям (данные анализа поискового запроса в базе Scopus, дата обращения: 03.04.2016).

Дальнейшее внимание будет сконцентрировано на ИКТ отрасли, так как не было обнаружено работ, исследующих особенности и цели формирования альянсов в этой отрасли. Выбор компаний для анализа делался на основе списка Fortune Global 500 (список за 2015 год) [114].

Отрасль ИКТ также является наиболее интересной на основе того, что на современном этапе развития бизнеса она является связующей между всеми отраслями, а также в той или иной степени воздействует на развитие всех других отраслей. Следовательно, успешные стратегические альянсы в данной отрасли имеют прямое воздействие на развитие партнеров представителей этой отрасли и являются одним из конкурентных преимуществ, как самой отрасли, так и косвенно партнеров из других отраслей [75].

Цель исследования определить цели и особенности формирования стратегических альянсов в ИКТ отрасли.

Задачи, которые необходимо решить автору исследования:

· Дать определение и понять роль стратегических альянсов.

· Проанализировать современные подходы к формированию стратегических альянсов.

· Проанализировать международный опыт вступления в стратегические альянсы.

· Исследовать стратегические альянсы по состоянию на май 2016 года в отрасли ИКТ.

· Определить цели и особенности формирования стратегических альянсов в соответствии с формами, типами, продолжительностью и характером стратегических альянсов.

Объект исследования компании из списка Fortune Global 500, относящиеся к отрасли ИКТ, отобранные в соответствии с кодификатором отраслей.

Предмет исследования структура и состав компаний, вступающих в стратегические альянсы из выбранной группы компаний.

Степень изученности проблемы на данный момент существует обширный ряд исследований по выбранной предметной области. На основе базы данных Scopus, ProQuest и ряда других баз данных периодических изданий был определено более 5000 статей на тему стратегических альянсов из-них 423 на темы, связанные с выделением отраслевых признаков вступления в стратегические альянсы (запрос к базе данных от 03.04.2016).

Исследуемый период времени в диссертации рассматривается период времени с 2000 по 2016 год, в этот период времени наблюдается особенная активность среди компаний и повышенный интерес к вступлению в стратегические альянсы.

Теоретическая и методологическая база исследования теоретической основой исследования являются научные работы зарубежных авторов в области стратегических альянсов и стратегического менеджмента, аналитические отчеты и рецензии по компаниям из отрасли ИКТ, вступающим в стратегические альянсы из таких ресурсов, как Factiva, Passport и деловая периодика.

Методологической основой исследования является системный подход к изучению материала, синтез и анализ отобранной информации, контент - анализ на основе ключевых слов и устойчивых выражений, логическое сопоставление исторических и последних данных по компаниям.

Информационная база исследования экономические и аналитические обзоры по выбранному кругу компаний, финансовые и экономические данные по компаниям на основе финансовых и годовых отчетов компаний, информации для инвесторов и публикации в деловой периодике. Источниками информации по состоянию и актуальным проблемам по стратегическим альянсам на данный момент являются данные из научных исследований зарубежных авторов и информация от международных организаций, таких как OECD [113].

Научная новизна исследования заключается в выявлении основных целей и особенностей формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ. Рекомендации данные после исследования могу быть полезны как представителям бизнеса, так и государственным организациям при принятии решения о вступлении в стратегические альянсы с коммерческими компаниями. Также на основе выделенных целей и параметров можно будет понять обладает ли компания необходимыми качествами для получения конкурентных и экономических преимуществ от такого вида отношений.

Практическое обоснование исследования полученные в результате исследования материалы могут быть использованы для дальнейшего изучения такого вида взаимоотношений в отрасли ИКТ, также в качестве вспомогательного материала для компаний при принятии решения о вступление в стратегические альянсы.

Данная работа состоит из 3 глав, вступления и заключения, 3 приложений, 10 рисунков и 9 таблиц.

В первой главе исследуются теоретические основы стратегических альянсов: подход к определению понятия, роль альянсов на примере отраслей, использующих высокие технологии, формы и виды альянсов на основе обзора зарубежной и российской научной литературы, и статей по данной предметной области.

Во второй главе автором исследуются причины формирования стратегических альянсов в мире в разрезе отраслевой принадлежности компаний. Приводятся примеры эталонных форм стратегически альянсов по ключевым отраслям и их сценарии развития, а также выдвигаются гипотезы, определяющие цели и особенности формирования альянсов в отрасли ИКТ.

В третьей главе проводится непосредственное исследование, подтверждаются или опровергаются выдвинутые гипотезы. В результате анализа вторичных данных автором приводится информация по стратегическим альянсам в отраслевом разрезе.

По результатам исследования предлагаются рекомендации по формированию стратегических альянсов в отрасли ИКТ, которые могут быть полезны, как представителям бизнеса, также и государственным организациям.

Глава 1. Определение понятия и исследование подходов по стратегическим альянсам

Автором работы был проведен анализ количества публикаций по выбранной теме на основе базы данных Scopus на 03.04.2016 г. В базе было обнаружено 3466 статей на тему «стратегические альянсы», ключевые слова поиска: стратегические альянсы, кооперации, ИКТ отрасль, взаимодействие и взаимоотношения, партнерство и сотрудничество.

Также была проанализирована база данных ProQuest. На ту же дату в ней было обнаружено 1577 библиографических описаний магистерских диссертаций и докторских по данной теме, ключевыми словами поиска являлись те же слова.

На основе просмотренных научных работ по базе Scopus были сделаны следующие выводы по основным трендам в данной предметной области:

· Примерно треть статей фокусирует свое внимание на исследованиях в области удачных и негативных опытов вступления в стратегические альянсы.

· Также примерно 20% исследований посвящено изучению связи между вступлением в стратегические альянсы и последующими слияниями и поглощениями между компаниями.

· Наиболее цитируемые работы изданы с 1996 по 2002 года

· Наибольший интерес к стратегическим альянсам проявляют в США, Китае и Франции.

· Основные исследуемые отрасли: фармацевтика, биотехнологии, ИКТ и образование.

Выводы по публикациям в базе ProQuest:

· Большая часть исследований за последние 15 лет сфокусирована на вопросах, связанных с успешными и неудачными способами взаимодействия при стратегических альянсах, на ресурсном подходе и теории транзакционных издержек, на инновациях и рисках при таком виде сотрудничества.

· Основная часть научных работ сфокусирована на следующих четырех отраслях: ИКТ, банковское дело, фармацевтика и биотехнологии.

· Самые новые исследования, начиная с 2008 года, меняют свой основной фокус и ориентированы больше на вопросы внутри уже сформированных альянсов, связаны с передачей и распространением знаний, управлением альянсами и рисками.

1.1 Общее определение стратегического альянса и направления развития теории стратегических альянсах

В научной литературе существует множество мнений относительно определения стратегического альянса. Так, например, М. Уаткинс, профессор Гарвардской школы бизнеса, полагает, что стратегический альянс - это союз двух независимых компаний, которые получают преимущества от сотрудничества и функции контроля над совместным предприятием. При этом главное преимущество такого союза - отсутствие абсолютного преимущества над совместным предприятием со стороны каждого из членов альянса [109].

Профессор Бен Гомес - Кассерес разделяет мнения М. Уаткинса, расширяя определение пологая, что стратегический альянс также является непосредственным контрактом между компаниями, в рамках которого они определяют свои права и ограничения на владение и распоряжение совместным предприятием [47].

Такие исследователи как Б. Гаретте и П. Дуссауге основное внимание уделяют форме взаимодействия стратегических альянсов [45]. Они полагают, что альянсы - это компании, обладающие общими целями, но сохраняющие свою стратегическую независимость; не смотря на сотрудничество, фирмы продолжают отстаивать свои интересы, таким образом, являются конкурентно взаимодействующими компаниями.

В свою очередь Харриган дает определение стратегического альянса как формы межфирменного взаимодействия при которой компании - партнеры имеют общую юридическую структуру, под такой структурой понимается совместное предприятие или общий филиал функционирующий и управляемый местным менеджментом с согласования всех партнеров альянса [61].

Суди Сударсанам в своей книге по слияниям и поглощениям описал понятие стратегического альянса, как любой контракт или соглашение между компаниями, на основе которого компании конкурентно взаимодействуют для достижения поставленных коммерческих целей [104].

Также стратегический альянс характеризуется тремя главными особенностями. Во-первых, предприятия, вступающие в союз друг с другом, несмотря на это, остаются финансово независимыми друг от друга. Во-вторых, не смотря на финансовую независимость, стратегически альянсы взаимозависимы из-за общего аппарата управления и контроля. Такое явление в свою очередь приводит к увеличению административных издержек. В-третьих, из-за того, что компании остаются независимыми, ожидания и действия партнеров не всегда соответствуют друг другу и способствуют увеличению информационных лагов [79].

Исходя из приведенного выше определения, можно сказать, что многие организационные формы подходят под определение стратегического альянса, такие как - совместные долевые предприятия, лицензионные соглашения, совместная разработка продукции и технологий, миноритарные долевые отношения, а также совместные закупки и производство. Но, тем не менее, два типа межфирменных взаимоотношений исключены из понятия стратегического альянса - это рыночные операции, осуществляемые двумя фирмами и слияния компаний [104].

Несмотря на то, что многие авторы полагают, что слияния и поглощения тоже являются стратегическими альянсами, в данном исследовании, исходя из определенного выше базового понятия, слияния и поглощения не соответствуют концепции альянса [62].

Новая организация, которая образуется по средствам слияния или поглощения, не зависит от двух или более существующих организаций. За исключением случаев, когда компания, сливающаяся или поглощающаяся с другой компанией, была стратегическим альянсом и по условиям перехода в новую организационную структуру также остаётся таковым. Более того, часть авторов, такие как Дайер полагают вступление в альянсы и M&A противоположными стратегиями, которые имеют различные цели на входе и результаты при наступлении [34].

Похожее мнение выдвигают авторы книги «Build, Borrow or Buy: Solving the growth dilemma» Митчелл и Капрон. Ключевыми отличиями между альянсами и слияниями и поглощениями авторы выделяют разные стратегические цели, ради которых тот или иной вид взаимодействия осуществляется, наравне с тем, что альянсом всегда подразумевает наличие двух и более компаний, вступающих в отношения, при M&A одна из компаний партнеров становится частью другой компании, что исключает ее возможность продолжать быть самостоятельным партнером [80].

Данное исследование будет опираться на определение стратегического альянса, принятого авторами учебника по стратегическому менеджменту, который был выбран базовым для исследования [62]. Стратегический альянс - это совместная организационная структура, которая пользуется ресурсами или методами управления более чем от одного предприятия, образующего данный альянс. Выбор данного определения обоснован отраслью, которая будет исследоваться, так отсутствие или наличие знаний, технологий и ресурсов предполагаются ключевыми критериями для вступления в альянс в отрасли ИКТ.

Основные направления в рамках которых развиваются исследования в области стратегических альянсов связаны с неоинституциональной теорией, теорией транзакционных издержек, ресурсным и социальным подходами.

Каждый из выделенных аспектов будет подробно рассмотрен в разрезе его роли при вступлении в стратегические альянсы компаниями из выбранной для анализа отрасли ИКТ.

1.2 Исследование роли стратегических альянсов для компаний на примере отраслей с высокими технологиями

В настоящий момент интерес компаний к стратегическим альянсам находится на довольно высоком уровне. Данное явление связано в-первую очередь с постоянно изменяющейся средой и не возможностью развиваться теми же методами, что и 30 лет назад. Очевидным стало для представителей всех отраслей, что необходимо увеличивать количество связей и расширять партнерство для обмена знаниями и технологиями для усиления конкурентных позиций [15].

Во-вторых, с увеличением количества успешных форм сотрудничества между компаниями. На основе исследования, проведенного компанией Bain [115] в 2015 году, можно сказать, что стратегические альянсы входят в 10 самых популярных и эффективных менеджерских инструментов для управления компанией. Эффект от такого вида взаимодействия входит в квадрат наиболее успешных видов сотрудничества.

Рисунок 1. Исследование Bain самых эффективных инструментов управления.

Также на основе еще одного исследования Bain [116] можно видеть незначительное, но увеличение положительного эффекта в период с 1993 по 2014 год для компаний при вступлении в стратегические альянсы.

Рисунок 2. Удовлетворенность компаний от стратегических альянсов.

Основными общими мотивами для вступления в такой вид взаимодействия для компаний являются следующие критерии [62]:

1. Выход на новые рынки.

2. Оптимизация жизненного цикла продуктов.

3. Развитие новых технологий и инновационных подходов и решений.

4. Минимизация издержек за счет обмена знаниями и технологиями, а также от эффекта масштаба.

5. Усовершенствования качества продукции и услуг.

Также причинами для объединения в стратегические альянсы для фирм бывает взаимовыгодность таких отношений или неспособность самостоятельно разрабатывать и успешно внедрять конкурентные преимущества перед другими игроками рынка [89].

На рисунке 3 представлены результаты исследования данного вопроса австралийским ученым Марком Уаткинсоном [109].

Как видно из рисунка выше, основные причины объединения - это возможность расширения своих знаний и других показателей за счет взаимообмена. На практике, к сожалению, не всегда обмен получается взаимовыгодным, поэтому многие альянсы распадаются, но для ряда отраслей и компанией такой путь развития однозначно выгоден.

Рисунок 3. Основные причины объединения в стратегические альянсы.

Основными отраслями, где чаще всего можно наблюдать альянсы - это высокотехнологичная, добывающая и фармацевтическая отрасли [69]. Причинами тому могут служить, как и высокая стоимость реализации большинства проектов самостоятельно, так и необходимость обмена знаниями для научного прогресса и развития отраслей.

Рассмотрим, выбранную для анализа отрасль ИКТ, стратегические альянсы, как уже было определено выше являются одной из распространенных форм взаимодействия для отрасли. Необходимость такого вида взаимодействий обусловлена комплементарностью и важностью построения долгосрочных взаимоотношений с поставщиками, наравне с привлечением новых потребителей, которые в последствие становятся партнерами в распространении новых технологий.

Особенно важна вертикальная интеграция между компаниями с разными ключевыми компетенциями - это способствует обмену технологиями и рынками, которые не могут быть развиты и достигнуты за короткий период времени без соответствующего партнерства. Так общие ресурсы разных компаний позволяют в более быстрые сроки создавать новые инновационные продукты, и распространять их.

Альянсы также часто создаются для разработки продуктов, но успех в их распространении зависит напрямую от того смогут ли они быть приняты в качестве стандартов для отрасли [75]. Так можно объяснить необходимость горизонтальных альянсов в отрасли среди конкурентов, использующих совместные ресурсы и знания для проникновения в неисследованные высоко рискованные области. Такой вид сотрудничество особенно распространен среди компаний - гигантов, таких как Microsoft, SAP, Oracle, Google и Apple с маленькими стартапами или компаниями, образованными при помощи венчурного капитала.

Стратегические альянсы в отрасли ИКТ могут принимать совершенно различные формы, начиная от совместных акционерных предприятий, образованных для реализации НИОКР, заканчивая подготовкой специалистов для работы с различными технологическими платформами. Также часто формируются отраслевые консорциумы для разработки и распространения отраслевых стандартов [103].

Как было описано выше слияния и поглощения часто исключаются из перечня возможных стратегических альянсов наравне с внедоговорными обязательствами. Тем не менее в ИКТ отрасли внедоговорные обязательства являются одним из ключевых критериев для вступления во взаимоотношения, так как обмен знаниями и способами внедрения продукции является залогом долгосрочных взаимодействий и успеха альянса. В ряде исследований определены основные мотивы для образования альянсов в отрасли ИКТ основанные на неоинституциональной теории, теории транзакционных издержек и ресурсном и социальном подходе.

Неоинституционализм определяет факторы роста, изучая лидирующие компания в отрасли, и описывает стратегические альянсы, как «необходимую меру для развития высоких технологий» [93]. Развитие аутсорсинга, например, стало повсеместной мерой после того как компания Kodak и IMB в 1989 г. вместе установили данную форму сотрудничества в качестве стандарта для отрасли [78].

Социальная позиция компании сильно зависит от ее репутации в отрасли, так сотрудничество с другими игроками рынка может повысить рейтинг компании и способствовать ее развитию, но одновременно с этим маленькие компании, вступающие в стратегические альянсы с большими, несут риски потери своей самостоятельности и возможного поглощения крупным партнером [37, 48].

Также стоит отметить, что для отрасли ИКТ имитация не может быть определяющим фактором вступления в такой вид взаимоотношений, потому что в отрасли с высокими технологиями невозможно развиваться без совершенствования продукта. Если происходит лишь копирование и имитация продукции партнера, то компания никогда не сможет получить конкурентных преимуществ и взаимоотношения, скорее всего, будут не успешны для имитирующей компании.

Теория транзакционных издержек позволяет нам определить экономические причины вступления в такой вид взаимоотношений. Основной причиной является минимизация издержек на контракты с поставщиками и использование ресурсов, также на трансфер знаний и расширений технологий и инноваций [41]. Для компании намного выгоднее поддерживать взаимодействие с существующими поставщиками и партнерами, нежели чем оформлять каждый раз новые контракты и проводить дорогостоящую и затратную по времени программу обучения.

При стратегических альянсах партнеры могут постоянно регулировать свои операционные издержки, изменяя условия сотрудничества по ряду пунктов, например, построить рядом завод или обменяться сотрудниками для убыстрения трансфера знаний, но все условия должны четко прописываться в контракте.

В области программного обеспечения одним из ярких провальных примеров сотрудничества является альянс между производителями операционных систем, в котором одной из компаний выступала Microsoft[11]. Так как контракт не имел детализированной проработки, невозможно было избежать оппортунизма со стороны доминирующей компании. Следовательно, важным условиям формирования альянсов является правильный детализированный и юридически заверенный контракт между партнерами, разграничивающий интеллектуальную собственность партнеров.

Одновременно свыше изложенным пунктом, стоит отметить, что не всегда вступление в стратегические альянсы может уменьшить транзакционные издержки, так как издержки на корпоративное управление могут значительно увеличиться из-за усложнения структуры компании [107]. Также может измениться внешняя среда, которая влияет как положительно, так и отрицательно на структуру издержек в зависимости от возможностей компании к быстрой адаптации.

Комплементарность в отрасли с высокими технологиями определяет необходимость обмена ресурсами между компаниями, вступающими в альянсы. Таким образом, игроки рынка становятся зависимыми друг от друга, что может сделать их уязвимыми с точки зрения их стратегической позиции, но несмотря на это они могут укрепить свою рыночную позицию за счет использования ресурсов партнера. В теории стратегического менеджмента есть ряд обоснований выгодности стратегических альянсов на базе ресурсного подхода [8, 37, 41]:

· Снижение операционных рисков и увеличение стабильности как для совместных инновационных проектов, так и для более повседневных задач, таких как например совместное управление цепями поставок.

· Повышение легитимности компании за счет репутации партнера и гарантий качества производимой продукции.

· Получение опыта и знаний партнера способствует большей гибкости компании и значительно более быстрому продвижению новых продуктов на рынке за счет убыстренного цикла разработки при использовании совместных ресурсов и знаний экспертов партнера.

· Легитимация потенциально нового рынка или технологии за счет ресурсов партнеров.

Асимметрия знаний и организационное обучение являются основными темами в ресурсном подходе, предполагается что альянс «способен стать платформой для обучения» [41], как на уровне рационального обмена знаний, так и возможного проявления оппортунизма со стороны лидирующих партнеров, обучающихся быстрее остальных [39].

Различные стратегические цели партнеров также могут выступать в качестве залога успешного сотрудничества. Одним из ярких примеров является компания NEC, которая в отличии от своих партеров по альянсу не ориентировалась на текущий рынок, а выходила с совместно разработанной технологией на новые рынки. Таким образом, каждый партнер оставался удовлетворен в рамках стратегии своей компании и был готов продлевать сотрудничество на текущих условиях [59].

Концепция организационного потенциала отражает различия в возможностях к обучению и распространению знаний и технологий, полученных от совместного сотрудничества в своем бизнесе [76].

Если компании достаточно развиты с организационной и корпоративной точки зрения для поддержания открытых, партнерских отношений, то в процессе сотрудничества все члены альянса могут не только получить непосредственно преимущество в виде новых знаний, технологий и т.д., но одновременно с этим обогатить свою систему корпоративного управления и усовершенствовать корпоративную культуру [76].

Динамический характер взаимоотношений между партерами альянса говорит, что в процессе ресурсного обмена часть партнеров может быстрее получить нематериальные Нематериальные ресурсы - это интеллектуальная собственность компании (ее технологии, накопленный опыт, знания и персонал) и деловая репутация. преимущества и утратить интерес к сотрудничеству [39]. Это явление приводит к двум парадоксам: для вступления в альянс компания должна обладать как минимум уже каким-то набором ресурсов иначе она не заинтересует другую компанию [103], следовательно, можно заключить, что далеко не каждая компания может вступать в альянс на основе ресурсного подхода. Отсутствие репутации, ограниченный выход на рынок и не хватка знаний могут быть существенными преградами для партнерства.

Второй парадокс заключается в том, что при открытости отношений с партнерами никто не защищен от оппортунизма и выхода ряда партнеров из альянса при достижении своих целей. Данная проблема называется «межорганизационной дилеммой обучения» [29].

На основе ресурсного подхода можно сделать вывод, что крупные компании гиганты фокусируются на коммерциализации и быстром выводе продуктов на рынок, в то время как маленькие компании ориентируются на развитие технологий и навыков за счет использования ресурсов партнеров.

Последний подход, который выделяется в рамках стратегических альянсов основывается на теории социальной вовлеченности. К данной теории относится ряд концепций, связанных с распространением знаний и инноваций, а также способами межфирменных взаимодействий. Подход был разработан тремя учеными: Йозефом Шумпетером, Карлом Поланьи и Марком Гранноветером. Они определили, что действия экономических акторов, вступающих в различные формы взаимодействия, усиливаются в однородной среде, например, чувство гармонии присущее японской культуре определенным образом отразилось на способах формирования организационных взаимодействий [51].

Роль сетевых взаимодействий нельзя недооценивать при разработке и получении новых знаний и инноваций. «Очаг инноваций» не развивается в рамках отдельных фирм, а при помощи обмена и сотрудничества между компаниями, институтами, научными центрами, государственными организациями и т.д. [107].

Социальная вовлеченность компаний имеет значительное влияние на принятие решений и разработку стратегии. Так, например, партнеры, вовлеченные в сетевые взаимодействия, как правило, готовы жертвовать максимальной ценой, способствующей краткосрочным экономическим выгодам ради долгосрочного сотрудничества и получения нематериальных выгод в будущем [54].

На практике данный подход не всегда работает и в ряде отраслей приводит к проявлению оппортунистического поведения или просто сводится к простому копированию, следовательно, очень важно понимать и определять правильные критерии, которые позволяют понять какой отрасли данный механизм полезен и развивает ее, а какой нет. Так социальная вовлеченность может превратится в устойчивый социальный капитал в отраслях с высокими технологиями, но совершенно ничего не принести другим отраслям [47].

Так во всех высокотехнологичных отраслях, компании внедряются в сети неформального сотрудничества, например, в исследовании У.В. Пауэлла, Л. Смитта - Дорра и К.В. Копута описывается опыт сотрудничества биотехнологической компании с другими фирмами в отрасли. Генеральный директор компании определил эти отношения следующими словами: «верхушкой айсберга являются рукопожатия, заключаемые в ходе неформальных соглашений, наравне с взаимодействием между учеными всех фармацевтических компаний» [93].

Сильные связи с партнерами могут приводить к снижению проявления оппортунизма из-за страха испортить свою репутацию [44], но одновременно с этим усложняют возможность выхода из альянса. Таким образом, можно заключить, что даже при наличии существенных недостатков такого механизма сотрудничества большинство компаний, особенно из высокотехнологичного блока, не могут развиваться, не вступая в различного вида союзы, в том числе и альянсы.

1.3 Существующие формы и виды стратегических альянсов

Несмотря на то, что стратегические альянсы присущи каждой отрасли в ряде отраслей можно наблюдать больший положительный эффект от сотрудничества нежели чем в других. Провалы в основном связаны с выбором неправильной формы и вида альянса, также с неправильными управленческими решениями, разными целями и причинами вступления в альянсы.

Определив понятие и роль стратегического альянса, остановимся на каждом из видов и форм альянсов, охарактеризуем их и дадим определение в соответствии с тем, каким образом в дальнейшем исследовании эти формы организации будут трактоваться.

Первый признак, по которому будут разделены виды стратегических альянсов - это форма их взаимодействия - конкурентная или сотрудничество. Типы альянсов, которые не конкурируют между собой - транснациональные совместные предприятия, вертикально интегрированные компании и межотраслевые соглашения между фирмами. Альянсы, конкурирующие между собой - это интегрированные альянсы, псевдо-концентрированные альянсы и замещающие альянсы [45].

В таблице 1 представленной ниже можно ознакомиться с определениями каждого из выделенных типов стратегических альянсов.

Таблица 1. Типы стратегических альянсов на основе формы их взаимодействия.

Конкуренция	Сотрудничество
Транснациональные совместные предприятия - это предприятия, созданные двумя и более компаниями из разных стран. На момент создания альянса, компании функционируют на разных географических рынках, но преследуют общую цель выхода на тот или иной рынок.	Интегрированный альянс - это тип альянса, при котором две и более компании сотрудничают для снижения производственных издержек, но предоставляют производимые товары и услуги на рынок по отдельности.
Вертикальная интеграция - это такой тип альянса, при котором, каждая компания, входящая в альянс, имеет разный бизнес, но общую цепочку создания стоимости.	Псевдо - концентрированный альянс - это тип альянса, при котором две или более компании вместе разрабатывают, производят и продают определенную продукцию.
Долевой Стратегический Альянс - это такой вид альянса, при котором каждый из партнеров обладает определенной долей в совместном предприятии, образованном за счет общих ресурсов, знаний и технологий для разработки конкурентных преимуществ, и усиления конкурентных позиций.	Договорной Стратегический Альянс - отличается от выше описанного тем, что партнеры заключают соглашение, основанное на договоре и при этом делятся лишь частью своих уникальных технологий и знаний без возможности полного доступа ко всем ресурсам друг друга.
Межотраслевые соглашения - это тип альянса, при котором две и более компании сотрудничают, но работают в разных отраслях.	Замещающий альянс - это тип альянса, при котором компании сотрудничают для выполнения определенного ряда проектов. Такой альянс характеризуется совместным использованием ресурсов, возможностей и навыков компаний.

Второй принцип, по которому определяются типы альянсов - это степень формализованности отношений [45]. Так неформальный тип отношений - это альянс, который образуется без письменных подтверждений.

Формальные альянсы в свою очередь делятся на следующие типы - долевые и не долевые стратегические альянсы. Долевой стратегический альянс - это такой тип взаимодействия, при котором, каждый из членов альянса обладает каким-то процентом акций образованной компании. Основная форма долевого стратегического альянса - это совместное предприятие.

Не долевой стратегический альянс - это такой тип взаимодействия двух и более фирм, при котором между участниками отношений заключается контракт. На основе данного соглашения компании делятся своими ресурсами и знаниями для достижения конкурентных преимуществ перед другими игроками рынка. Не долевой стратегический альянс может принимать различные формы: совместные патенты, формальные соглашения, правила и т.д.

Одними из первых выдвинули классификацию альянсов по причине их образования М. Портер и М. Фуллер, представим ниже выделенные виды [92]:

1. Альянс для развития технологий - совместные научные центры, партнерство на основе договоров между инженерами и учеными, совместные предприятия для разработки инноваций и т.д.

2. Альянсы, связанные с решением операционных процессов - ориентированы на снижение издержек за счет совместных контрактов с поставщиками и совместной системой управления логистическими процессами.

3. Альянсы для совместных продаж и маркетинговой стратегии - создаются для обмена знаниями в области маркетинга при выходе на новые рынки, чаще всего имеют временный характер.

4. Многофункциональные альянсы - образуются для решения ряда задач, например, развития новых технологий и оптимизации логистической структуры, чаще всего присущи быстроменяющимся отраслям с высокими технологиями.

Также классическим подходом к определению альянсов является посторенние пирамиды вовлеченности партнеров [62]. Данный подход отражает степень близости взаимодействий между партнерами:

Рисунок 4. Пирамида типов альянсов. (M&A выделяется как отдельная форма взаимодействия компании или как результирующая после завершения действия альянса [104]).

Выводы по первой главе

1. Понятие стратегического альянса по-разному трактуется в научном сообществе. Стратегические альянсы могут обладать разной юридической структурой, формой представления, мотивами формирования и сроками существования. Тем не менее, большая часть исследователей единогласно определяют, что основной причиной существования стратегических альянсов является желание партнеров усилить их конкурентную позицию или получить новые конкурентные преимущества.

2. На основе изученной литературы можно сделать вывод, что стратегические альянсы формируются в основном для: снижения рисков, минимизации издержек, трансфера знаний и технологий, доступа к ресурсам, выхода на новые рынки, увеличения продаж или развития новых инновационных подходов и решений. Основными критериями успеха можно выделить доверие, развитую структуру управления, прозрачные цели, конкурентоспособность партнеров и ориентация на долгосрочное сотрудничество.

3. Различные формы представления, виды и типы альянсов, а также неоднородность успешных внедрений в различных отраслях такого вида взаимоотношений объясняет причину выбора объекта исследования. На основе выделенных подходов можно сделать вывод, что наиболее успешные внедрения связаны с отраслями, использующими высокие технологии, и значительно развивающимися в последние 20 лет параллельно с самим понятием стратегического альянса.

Глава 2. Исследование стратегических альянсов в разрезе международной практики и выбранной отрасли ИКТ

2.1 Международный опыт в области стратегических альянсов в разных отраслях

Понятие стратегического альянса уверено развивается на протяжении последних 30 лет как на теоретическом, так и на практическом уровне использования. Некоторые исследователи полагают, что понятие сформировалось лишь в 80-ые год XX века в то время, как другие утверждают, что взаимодействия такого вида между партнерами существует столько же сколько и сами компании - партнеры [88].

Примерами могут выступать кредитные учреждения, существующие с 16 века или торговые организации по примеру Голландских гильдий. Так наиболее вероятным вариантом является предположение о том, что альянсы существовали всегда в международной практике, но имели другие причины и цели формирования [8].

В 70-ые год XX века при вступлении в стратегические альянсы основной упор партнеры делали на продукт. Основная цель взаимодействия была наилучшее сырье по минимально возможной цене, лучшие технологии, а также методы проникновения на новые рынки за счет обмена опытом и знаниями [28].

В 80-ые года основной целью являлось получение преимуществ от эффекта масштаба. Партнеры альянсов стремились укрепить свои позиции в отраслях функционирования. Традиционно считается временем расцвета стратегических альянсов. Самыми громкими и успешными партнерствами были отношения между Toshiba и Motorola [36] (совместные разработки микропроцессоров), а также сотрудничество между Canon и Kodak [78] (продажа фотопринтеров под брендом более известного партнера).

В 90-ые годы рынки стали сильнее переплетаться и стратегические альянсы все чаще принимали международную форму Международная форма альянса - это такой вид альянса, при котором взаимоотношения осуществляются между партнерами, имеющими головную компанию в разных государствах [62]. Очень жесткая конкуренция между игроками рынков привела к тому, что компании стали объединяться для развития и получения новых знаний и инновационных подходов как в управлении, так и в научном развитии [88].

В 2000-ые альянсы стали неотъемлемой формой взаимодействия между самыми крупными игроками рынка и средними компаниями. В динамично меняющейся среде и постоянно растущих желаниях потребителей только совместными усилиями с партнерами можно поддерживать свою позицию на рынке и сохранять конкурентное преимущество [97].

На данный момент можно наблюдать смещение основного тренда в сторону развития совместных учебных и научных центров для продвижения инновационных подходов, развития уникальных методов, технологий и разработок. Одним из ярких примеров такого сотрудничества является IAIE IAIE - (international alliance for invitational education) - международный альянс, основная идея которго развитие нового инновационного подхода к управлению человеческими ресурсами в компании. Основные принципы: демократический подход, следование традициям и принятие Я- концепции.. Организация предлагает абсолютно нестандартный подход к управлению персоналом, проводит все необходимые мероприятия для адаптации компании под новую модель управления и специфицирует свои методы под каждый географический рынок [117].

Рассмотрим несколько наиболее успешных кейсов в области формирования стратегических альянсов в международной практике и выделим критерии, определяющие успех при таком виде сотрудничества.

2.1.1 Компания “Starbucks” и ее стратегические бизнес - партнеры

Кофейная компания Starbucks ведущий розничный продавец кофе в мире и лидер по промышленному обжариванию кофе. Также Starbucks является мировым брендом с сетью кофеин по всему миру (на 2014 год кофейня обладала более чем 16 тысячами кофеин). Компания отличается высоким качеством продукции и сервиса, разнообразием сопутствующих товаров и одним из самых узнаваемых брендов в мире.

На протяжении всего своего существования компания неоднократно вступала в альянсы с партнерами и придерживалась стратегии дифференциации.

В 2006 году компания сформировала альянс вместе с NAACP NAACP - (national association for the advancement of colored people) - общественная организация, занимающаяся защитой прав цветного населения США. . За период сотрудничества с организацией Starbucks неоднократно переводила средства на различные кампании и мероприятия, проводимые NAACP, данное взаимодействие благотворно повлияло на маркетинговую стратегию компании, имидж и бренд в целом.

Еще одним успешным вариантом сотрудничества является партнерство с PepsiCo. Совместная дистрибуция, продажи и маркетинговая стратегия продукции Starbuсks способствовала выходу на новые форматы (супермаркеты и другие розничные магазины), увеличению прибыли, расширению потребительской базы и выводу продукции на новые рынки. Стоит отметить, что данное сотрудничество было взаимовыгодным, так как PepsiCo получила дополнительную прибыль за счет дистрибуции кофейной продукции [77].

Также интересным стратегическим союзом является партнерство с United Airlines, став эксклюзивным партнером авиалиний, компания смогла предоставлять свою продукцию на всех рейсах авиакомпании и увеличить за счет этого узнаваемость бренда [77].

Но наибольшего внимания заслуживает партнерство с представителями музыкальной индустрии. На данный момент Starbucks является одним из самых влиятельных музыкальных ритейлеров на рынке [118]. Компания очень выборочно определяет свое сотрудничество с музыкальными исполнителями, а также имеет контракт с i-Tunes, в ходе данного сотрудничества была организована специальная программа “Song of the week” [118].

Каждый вид вышеописанных партнерств позволил Starbucks усилить свой бренд, расширить клиентскую базу и увеличить прибыль в каждом отчетном периоде.

2.1.2 Компания “Eli Lilly” и ее партнеры

Eli Lilly одна из ведущих фармацевтических компаний, стратегия компании ориентирована на планомерный рост без значительных вложений в сделки M&A. Так основным принципом реализации выбранной стратегии был принят подход на развитие ключевых компетенций и расширение сотрудничества с партнерами [101]. Результат постоянного сотрудничества и заключения альянсов с партнерами был впечатляющий.

Наиболее яркие и успешные сотрудничества компании с Takeda, ICOS, Boehringer - Inhelheim и Amylin; в процессе формирования стратегических альянсов с перечисленными партнерами было разработано шесть новых продуктов и успешного выведено в последствии на рынок [101]. Eli Lilly отличается от большинства компаний принципиально тем, что свои взаимодействия с партнерами определяет, как часть базовой стратегии компании.

Сотрудничество с партнерами строится за счет использования процесса управления альянсами; компания была первой, кто вывел управление сотрудничеством с партнерами в отдельный процесс внутри компании [101].

На данный момент, одними из самых интересных альянсов компании являются взаимодействия с Zymeworks, AstraZeneca и Hanmi Pharmaceutical. C Zymeworks компания развивает и распространяет bispecific Bispecific - (BsAb) - искусственный белок, который состоит из фрагментов двух различных моноклональных антител и, следовательно, связывает два разных типа антигена. иммунотерапию для лечения рака. Eli Lilly получит доступ к специальной платформе компании партнера и лицензию на использование данной платформы везде, где представлена компания. В обмен Zymeworks получает первоначальный авансовый платеж в виде инвестиций в акционерный капитал, плюс многоуровневое роялти с продаж [120].

Альянс с AstraZeneca был заключен с целью развития и исследования возможных способов лечения болезни Альцгеймера, на данный момент исследуют разработку, связанную с препаратом AZD3293. Компании будут делить поровну все будущие расходы на разработку и коммерциализацию AZD3293. В рамках соглашения, Eli Lilly проведет клинические разработки и испытания, работая с исследователями из невралгического инновационного центра AstraZeneca, в свою очередь, AstraZeneca будет отвечать за производство [119].

Компании возьмут на себя совместную ответственность за коммерциализацию продукта и разделят все будущие расходы поровну, а также объем мировых доходов после запуска. На данный момент данный препарат после 3 фаз тестирования считается одним из самых эффективных на рынке и является конкурентным преимуществом обеих компаний, так как аналогов нет на рынке.

Последний рассматриваемы партнер - Hanmi Pharmaceutical. Сотрудничество с этой компанией позволило получить доступ к новому классу противовоспалительных терапий для лечения людей с изнуряющими аутоиммунными заболеваниями. Права на эксклюзивную лицензию позволят использовать BTK BTK - Bruton's tyrosine kinase - нерецепторная тирозинкиназа тес-семейства протеинкиназ. Тирозинкиназа Брутона играет важную роль в созревании и функционировании В-лимфоцитов и других клеток крови млекопитающих. для разработки в последствии препаратов на молекулах данного класса, компания Hanmi Pharmaceutical в свою очередь получила авансовый платеж, с потенциалом для вех и роялти на основе дальнейшего развития и продаж [121].

2.1.3 Стратегические Альянсы в автомобильной отрасли

С тех пор как сформирован альянс Renault-Nissan в 1999 году многие другие автомобильные производители также стали интересоваться возможными выгодными партнерскими соглашениями.

В 2002 году Nissan создал успешное совместное предприятие с китайской компанией Dongfeng: так она стала ведущей японской маркой в Китае, который на данный момент является самым важным автомобильным рынком в мире [123].

В конце 2007 Nissan стал “стратегическим партнером” АвтоВАЗа большого российского автопроизводителя, получив 25% акций компании в обмен на предоставление ряда своих технологических решений. С тех пор, российские продажи автомобилей уменьшились вдвое, но руководство Nissan верит, что в сотрудничестве с АвтоВАЗом в будущем сможет охватить 40% российского автомобильного рынка при изменении текущих тенденций и увеличении продаж; по аналитическим прогнозам, Nielsen, объемы продаж вернутся к докризисным цифрам в 2018 году [124].

В 2010 году компания Nissan, Renault и Daimler вступили в трехсторонний альянс. Компания Daimler, стремясь найти способ сократить расходы на разработку убыточных малогабаритных автомобилей, провела длительные, но бесплодные переговоры с Volkswagen, BMW и Fiat, но в итоге пришла к соглашению с Renault - Nissan. Альянс направлен на совместное использование ресурсов в четырех основных областях: платформы для небольших автомобилей и легкого коммерческого транспорта; малые бензиновые и дизельные двигатели; технологии для полностью электрических и гибридных автомобилей; технологии больших дизельных автомобилей [122].

В настоящее время, Renault владеет 44% акций Nissan, который, в свою очередь, принадлежит 15% акций Renault. Большая часть деталей закупается совместно, за время существования альянса компании научились совмещать и передавать опыт проектирования и внедрения технологий.

Преимущества именно альянсов перед M&A сделками в том, что так каждая компания сохраняет уникальность своего бренда, инженерных инноваций и идентичность. Неудачным примером полного слияния можно рассмотреть Daimler и Chrysler, приобретение компании полностью для получения доли на американском рынке было заведомо провальной стратегий, так как профсоюзная система управления компаниями в США позволила инженерам Chrysler долгое время бойкотировать новый состав менеджеров верхнего звена компании, в итоге Daimler продал полностью компанию General Motors [125].

Хотя стратегические альянсы на долевом участии еще не приняты всеми игроками рынка все большее количество автопроизводителей обращается в эту сторону. Volkswagen приобрел 20% акций, компании Suzuki в конце 2009 года, данное решение было принято, потому что компания Suzuki сильна на индийском рынке в формате малолитражных автомобилей. Стратегический ход навстречу Suzuki позволил компании потеснить Toyota и сместить с лидирующей позиции на один год [123]. Альянс между Peugeot, Citroen и Mitsubishi построен также на принципе перекрестного владения акциями, цели, преследуемые компаниями, аналогичны союзу между Nissan и Renault [123]. Можно сделать вывод, что на данный момент почти каждый автомобилестроитель пытается в той или иной мере копировать опыт Nissan -Renault, но не у всех получается построить гармоничный и взаимовыгодный альянс.

На основе рассмотренных кейсов можно сказать, что в каждой отрасли безусловно есть свои особенные специфические причины формирования альянсов в разный период времени. Основные черты для всех отраслей выделим на основе данных организации OECD.

Так по данным OECD основная причина объединения компаний в стратегические альянсы - увеличение прибыли (на счет продаж или выхода на новый рынок) или усовершенствование маркетинговой стратегии, имиджа и бренда компании (29% заключаемых альянсов), также важно отметить что более 70% альянсов имеют международный характер и тренд, на данный момент, устремился в сторону дальнейшего увеличения такого вида альянсов. [117].

Определим основные параметры формирования международных стратегических альянсов вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Таблица 2. Основные параметры для формирования международных стратегических альянсов

№	Параметр	Комментарий
1	Период формирования альянсов	Начиная с 70-х годов 20 века
2	Средний срок действия альянсов	Наиболее распространены альянсы, сформированные на период 3-5 лет [13].
3	Географический характер	Более 70% альянсов международные
4	Распространенная форма сотрудничества	Совместное предприятие (34 % альянсов)
5	Количество - партнеров	Среди всех стратегических альянсов, сред. количество партнеров 2-3.
6	Роль государства в формировании альянсов	На рынках развивающихся стран более 40% альянсов образуются при взаимодействии с государственными органами, в противовес в развитых странах доля участия государства находится в пределах 5%.

Подобные документы

• Стратегии конкуренции

  Стратегии конкуренции: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования. Типы и формы стратегических альянсов. Горизонтальная и вертикальная интеграции производства. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ.
  
  контрольная работа [30,6 K], добавлен 01.04.2015
  

• Стимулирование развития открытых инноваций в отрасли информационно-коммуникационных технологий в России

  Закрытые и открытые инновации, их определение и классификация. Особенности развития отрасли информационно-коммуникационных технологий в России. Возможности перехода к открытым инновациям, общие направления их стимулирования, специфические инструменты.
  
  аттестационная работа [3,6 M], добавлен 16.03.2011
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Особенности стратегических решений организаций в области образования

  Государственная политика в области образования. Менеджмент организационных инноваций в сфере образования. Особенности стратегических решений организации в области образования на примере РГСУ г. Электросталь. Ранжирование глобальных проблем организации.
  
  курсовая работа [39,1 K], добавлен 13.11.2011
  

• Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

  Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.
  
  курс лекций [974,5 K], добавлен 03.04.2011
  

• Состав, структура и порядок разработки стратегических программ

  Изучение схемы формирования состава стратегических программ и требования декомпозиции целей организации. Определение понятий и принципы формирования стратегической программы, структура программы динамики социальных организованных производственных систем.
  
  контрольная работа [912,6 K], добавлен 01.09.2010
  

• Информационно-документационное обеспечение принятия стратегических решений в организации (на примере ОАО "Родина")

  Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.01.2015
  

• Теоретические и организационно-методические аспекты выбора и оценки стратегических направлений развития территории

  Анализ инструментальных средств поддержки выбора и оценки стратегических направлений развития территории. Разработка информационно-аналитической базы выбора, анализ и оценка стратегических направлений развития Тасеевского района Красноярского края.
  
  дипломная работа [3,9 M], добавлен 30.01.2013
  

• Эволюция взглядов на социально-экономическую систему как объект организации

  Классические представления о социально-экономической системе. Жизненный цикл организации, особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. Сущность теории институциональных преобразований, теории реинжиниринга и альянсов.
  
  реферат [27,6 K], добавлен 13.12.2012
  

• Управленческая поддержка педагогического коллектива школы в освоении новых информационно-коммуникационных технологий

  Использование информационно-коммуникационных технологий как средство повышения профессионального мастерства педагога. Анализ, интерпретация и обобщение результатов опыта работы. Применение компетентностного подхода для оценки качества обучения персонала.
  
  дипломная работа [207,5 K], добавлен 20.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам