Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании

Содержание

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

2. Мотивы стратегии диверсификации

3 Конкурентное преимущества на основе диверсификации

4. Особенности диверсификации в индустрии спорта

Выводы

Литература

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

Идея диверсификации - проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.

Источниками возникновения стратегии диверсификации стали несколько факторов [2]. Одним из самых важных являлась мультидивизиональная структура, позволившая компаниям добавлять новые отдельные подразделения, при этом снижая внутренние административные затраты и не перегружая управление корпорацией в целом. Следующим фактором, повлиявшим на широкое применение диверсификации многими компаниями, был связан с корпоративными целями предприятий. В те времена главной задачей многих крупных корпораций был рост, а не прибыльность. В итоге, число компаний, занимающихся одним-единственным направлением бизнеса, неуклонно снижалось, в то время как число диверсифицированных корпораций, занимающихся связанными и не связанными друг с другом направлениями бизнеса, увеличилось.

Однако в начале 80-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. По причине многочисленных экономических кризисов и общей нестабильности окружающей среды корпорации были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Более того, увеличение влияния акционеров и финансовых рынков привели к усилению давлению с их стороны на руководства компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои позиции, которые заняли новые люди, пошедшие по пути реструктуризации и закрытии «неосновных» бизнесов [3].

Тем не менее, ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающей за счет деятельности на множестве продуктовых рынках, была признана нежизнеспособной. В настоящее время интерес к экономии посредством широкой сферы деятельности и возможности использования ресурсов и способностей в нескольких отраслях возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа, появились более точные методики оценки влияния диверсификации на создание стоимости, которые позволят эффективнее проводить стратегию диверсификации.

В отличии от однопрофильных компаний, менеджмент которых учитывает особенности одной лишь отрасли функционирования предприятий и, соответственно, требующей разработки лишь одной стратегии конкуренции, диверсифицированная компания вынуждена создавать стратегию для разнообразных видов деятельности в различных отраслях, которая впоследствии требует выработки на их основе интегрированной многоотраслевой стратегии компании. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента [3]:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. При расширении бизнеса компания должна выбрать новую отрасль, в которую она собирается войти, а также форму вхождения в нее, как создание новой компании или совместного предприятия, поглощения или слияния с действующей компанией из данной индустрии.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Для поддержки новых дочерних предприятий материнской компании необходимо обеспечить свои подразделения достаточными финансовыми ресурсами, технологиями для укрепления позиций в новой отрасли и создание долгосрочных конкурентных преимуществ.

3. Превращение стратегического соответствия и других преимуществ диверсификации в конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли, сходные по технологиям, каналам сбыта, поставок, потребителей), позволяет компании снижать общие издержки, позволяя использовать общие ресурсы, технологии и производственные мощности, в отличии от стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направлений финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Компании следует определить приоритетные направления инвестирования в наиболее привлекательные подразделения, а также при необходимости принимать решения о закрытии и приостановке инвестиций в неперспективных отраслях.

Для определения целесообразности проведения диверсификации необходимо оценить предполагаемую эффективность новых дочерних форм как самостоятельных предприятий. Таким образом решение о разработке стратегии диверсификации принимается на основе прогнозов и ожиданий, которые требуют учета следующих трех критериев [3]:

1. Критерий привлекательности отрасли. При принятии решении о диверсификации бизнеса компания должна определить, насколько привлекательна отрасль, в которой она собирается диверсифицировать свой бизнес. Привлекательность отрасли зависит от множества различных факторов. В первую очередь следует оценить состояние новой отрасли: конкурентную ситуацию, рыночную среду, темпы роста рынка и др. Деятельность в отрасли будет привлекательной для компании в том случае, если существует возможность обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал и перспективу для долгосрочной прибыльности.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. При входе в новую отрасль необходимо учитывать барьеры, которые могут препятствовать проникновению фирмы. Высокие барьеры, связанные с большими затратами на вхождение, снижают потенциальную прибыль компании и предполагаемую стоимость ее акций. Таким образом, издержки на вход в новую отрасль не должны превышать предполагаемую прибыль от деятельности в ней.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях должна способствовать формированию определенных дополнительных преимуществ для компании. За счет возникновения эффекта синергии - эффективного взаимодействия между компанией и ее подразделениями - предприятия могут снизить издержки, ускорить процессы внедрения инвестиций и обмена технологиями и опытом. Синергизм позволяет увеличивать объемы реализации выпускаемых продуктов, создавать новые ценные компетенции и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Приняв решение о диверсификации, компания должна выбрать направление расширения сферы своей деятельности. Одним из направлений может быть выход в родственные отрасли. Под родственными отраслями принято считать индустрии, в которых у компании существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Другим направлением расширения представляют собой неродственные отрасли. Неродственными считаются отрасли, в которых у компании звенья цепочек ценности настолько разнородны по сравнению с компаниями в данной индустрии, что отсутствует возможность обмена навыками или технологиями, объединении видов деятельности, снижении издержек и создании иных конкурентно значимых преимуществ при функционировании. Также возможна комбинированная диверсификация, сочетающая выходы, как в родственные, так и неродственные отрасли.

Стратегии вхождения в новую отрасль.

Для осуществления диверсификации компания может выйти на новые направления деятельности тремя путями: приобретение действующей компании, создание нового предприятия, формирование стратегического партнерства.

Приобретение действующей компании. Приобретение уже существующей на рынке компании позволяет диверсифицированному предприятию ускорить процесс вхождения в новую отрасль. На базе предыдущей компании предприятие может обладать соответствующими и необходимыми технологиями для деятельности, налаженными отношениями с поставщиками и дистрибьюторами, большой клиентской базой и др. Таким образом компания обладает практически всеми ресурсами для ведения бизнеса в новой отрасли и укрепления позиций.

Главная сложность заключается в нахождении компании для приобретения. Предприятие может купить успешную компанию-лидера рынка за большую сумму, либо за меньшую сумму приобрести фирму, находящуюся в кризисе. В зависимости от управленческих и финансовых ресурсов компании-покупателя любой из вариантов может быть выгоден. Тем не менее, предполагаемый поток прибыли нового предприятия должен покрывать затраты на его приобретение, а также обеспечивать его развитие.

Создание нового предприятия. Следующей формой входа в новую отрасль является создание собственного предприятия в рамках своей корпорации. Это вынуждает новичка учитывать все входные барьеры, которые ей предстоит преодолеть. Также в большинстве случаев новой компании придется создавать новые производственные мощности, искать поставщиков и каналы продаж, продвигать продукт среди новых потребителей и пр. Создание нового предприятия имеет смысл, если отрасль находится еще в стадии становления, когда другие игроки не смогут предпринять какие-либо конкурентные меры в ответ на проникновение нового игрока. В целом, создавать новую компанию может быть дешевле, чем приобретение действующего, при условии, что предприятие имеет все способности для успешной конкуренции в отрасли.

Формирование стратегических партнерств. Еще одним путем для диверсификации бизнеса является формирование совместного предприятия или стратегического партнерства. Первое представляет собой корпоративную форму, принадлежащую нескольким партнерам-фирмам; второе - временное сотрудничество партнеров для совершения деятельности. Такие партнерства могут быть эффективны в тех случаях, когда одна компания не может достичь успеха, и требуется объединение ресурсов и способностей нескольких независимых организаций. Они позволяют обмениваться уникальным опытом, технологиями и другими ресурсами для успешного освоения рынка.

Сложность организации таких партнерств заключается в распределении обязанностей и функций каждого участника альянса. В начале компании должны понять, какую выгоду они могут получить от работы в партнерстве, чем по отдельности. Между партнерами могут возникать конфликты из-за распределения выручки, прав на пользование технологиями каждой стороны и др. Также по мере приобретения сторонами опыта и ресурсов необходимость в стратегическом партнерстве может пропасть.

2. Мотивы стратегии диверсификации

В основе стратегии диверсификации лежат три мотива: рост, снижение риска и прибыльность [2].

Как уже говорилось, корпоративный рост был одной из главных задач многих крупных корпораций. Ориентация на достижения роста, а не прибыльности, была связана с тенденцией и желанием руководству увеличить размеры фирмы. В отраслях, переживающих стадию угасания, например, связанных со снижением продаж на внутренних рынках, стратегия диверсификации привлекательна для сохранения размера компании. Компании находят в диверсификации возможность компенсировать неизбежное снижение доходов в основной отрасли прибылью из новых отраслей. В случае размытия границ отраслей в смежных бизнесах расширение деятельности становится необходимым. Кроме того, новые предприятия могут усилить конкурентные позиции фирмы в уже освоенных отраслях, став дополнением к основному бизнесу.

Тем не менее, акцент на росте ограничивается определенными факторами. Во-первых, для проведения диверсификации компании необходимо получить доход на инвестированный капитал, который превысит понесенные затраты, иначе у предприятия не будет средств для расширения сферы деятельности. Во-вторых, с увеличением роли акционеров руководители могут быть вынуждены отказаться от концентрации на росте ради прибыльности, либо при угрозе поглощения другой фирмой. При возникновении угрозы приобретения контрольного пакета акций или падения прибыльности, привлекающее другие компании, руководители могут в итоге продать свои диверсифицированные бизнесы.

Следующим мотивом для диверсификации является желание распределить риски. Концентрируясь на производстве одного продукта, однопрофильные предприятия рискуют потерпеть крах при резком изменение нужд потребителей, технологических инноваций или появлении новых товаров-субститутов, когда как концентрация на различных сферах деятельности позволяет диверсифицированной компании снизить такие риски.

Диверсификация в неродственные отрасли подразумевает возможность достижения финансовой синергии [6]. Финансовая синергия происходит за счет снижения инвестиционного риска и в основном проявляется в снижении затрат на капитал диверсифицированной компании. По сегодняшний день в научных кругах нет устоявшегося мнения о влиянии диверсификации на создание стоимости компании.

Рост стоимости компаний во многом зависит от эффективности механизма распределения финансовых ресурсов между компаниями диверсифицированного предприятия. Диверсификация позволяет снизить инвестиционный риск за счет поступления доходов из разных подразделений, увеличить кредитоспособность предприятия и получить налоговые преимущества объединенной компании. Это позволяет увеличить стоимость компании. Тем не менее, по причине агентской проблемы, возникающей при неэффективном распределении ресурсов, диверсифицированные компании торгуются на рынке с дисконтом, что разрушает их стоимость. Таким образом, риск диверсификации объясняется сложностями координации и контроля бизнесом объединенного предприятия.

Еще одним мотивом диверсификации бизнеса компании является ориентирование на повышение прибыльности. Прибыльность предприятий зависит от привлекательности новой отрасли и потенциальных конкурентных преимуществ. Компании, стремящейся диверсифицировать свой бизнес, необходимо найти наиболее привлекательный рынок, который обеспечит приемлемую прибыль на вложенный капитал. За счет объединения бизнесов и нахождения стратегических соответствий в цепочке создания стоимости компания может оптимизировать структуру затрат и распределения инвестиций. Также предприятия получают доступ к общим ресурсам и нематериальным активам, которые способствуют формированию конкурентных преимуществ. В итоге это способствует повышению прибыльности всего диверсифицированного предприятия.

3. Конкурентное преимущества на основе диверсификации

С развитием ресурсного подхода в стратегическом менеджменте были обозначены роли ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Прибыльность ресурсов и способностей зависит от трех факторов: возможностями достигать конкурентное преимущество, поддерживать устойчивое конкурентное преимущество и присваивать результаты конкурентного преимущества [2].

Для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности они должны соответствовать двум условиям:

1. Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен представлять уникальную ценность за счет его редкости и низкой доступности внутри отрасли.

2. Уместность. Ресурс или способность должны уместны для использования в данной отрасли, относясь к ключевым факторам успеха на рынке.

Однако получение конкурентного преимущества - это лишь первый шаг к высокой прибыльности. Ресурсы и способности должны также обеспечить создание устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество формируется в зависимости от следующих свойств ресурсов и способностей:

· Долговечность. Большая продолжительность существования ресурса обеспечивает крепкую основу для устойчивого конкурентного преимущества. Большинство материальных активов, как оборудование, имеют определенный срок жизни и требуют постоянной замены в связи с технологическими инновациями. Чем более нематериален ресурс, тем больше его долговечность как источника конкурентного преимущества. К таким ресурсам могут относиться патенты, коммерческие тайны, а также репутация и имидж компании.

· Возможность передачи. Наибольшее преимущество формируют ресурсы с очень низкой или отсутствием мобильности. Такие ресурсы сложно приобрести конкурентам, что осложняет для них процесс имитации стратегии успешной компании. В первую очередь отсутствием возможности передачи обладают нематериальные ресурсы, которые не могу быть куплены, а только воспроизведены. Также источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность природных ресурсов, неполнота информации о ресурсе, что создает риски для компаний, стремящихся купить их, взаимодополняемость ресурсов, делающих невозможным их разделение.

· Возможность воспроизводства. В некоторых случаях компания может постараться воспроизвести ресурсы другой фирмы. Конкуренты могут легко скопировать различные материальные активы других компаний, технологии продаж и стратегии маркетинга. Намного сложнее воспроизвести различные организационные способности предприятия, например, его уникальную корпоративную культуру.

Важнейшим шагом является эффективное присвоение результатов конкурентного преимущества, сформированного на основе ресурсов или способностей организации. В первую очередь компания должна идентифицировать главные ресурсы и способности, которые позволяют реализовать ключевые факторы успеха в своей индустрии. Далее компания оценивает свои ресурсы и способности, определяя их важность для формулирования устойчивого конкурентного преимущества, а также их относительной силы по сравнению с конкурентами. Проведенный анализ позволяет выявить сильные и слабые ресурсы или способности предприятия. Таким образом компания формирует стратегию, гарантирующую наиболее эффективное использование ключевых ресурсов и восполняющую пробелы в слабых ресурсах.

Источником конкурентного преимущества стратегии диверсификации является, так называемый, эффект синергии. Он обозначает возрастание эффективности взаимодействия различных подразделений в рамках одного предприятия, приносящий больше эффекта, чем при деятельности по отдельности.

Благодаря эффекту синергии, обеспечивающим повышение производительности, расширение в родственные отрасли является привлекательной стратегией для большинства компаний. Связанная диверсификация выгодна в тех случаях, когда между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. Под стратегическим соответствием понимается совпадение звеньев цепочки ценности компаний, которые позволяют повышать благосостояние акционеров за счет:

· Обмена конкурентно ценным опытом и технологиями;

· Объединения родственных видов деятельности компании за счет использования общей ресурсной базы для снижения издержек;

· Совместного использования брендов на взаимовыгодной основе;

· Налаживание сотрудничества между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и преимуществ [3];

Такие процессы обмена технологиями и опытом, снижения издержек, использования одного бренда, возможности взаимовыгодного сотрудничества для создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей дают компании конкурентное преимущество.

Стратегическое соответствие может возникать на любом этапе в звене цепочки создания ценности: НИОКР, производство, поставки, маркетинг, распространение.

НИОКР. В случае возможности обмена технологиями между подразделениями компания получает конкурентные преимущества в виде снижения издержек на исследования за счет совместного использования технологий, формирования технологических ноу-хау, ускорения выведения новых товаров на рынок.

Цепочка поставок. При стратегическим соответствии цепочек поставок у предприятий появляется возможность совместно использовать и развивать сети поставок, заключать выгодные партнерские отношения с поставщиками, совершать общие закупки сырья и комплектующих.

Производство. Соответствие звеньев производственных процессов позволяет объединить выполнение производственных операций, тем самым сокращая издержки производства.

Маркетинг и продажи. Сходные звенья продаж помогают компаниям реализовывать свои продукты и услуги через одни и те же каналы продаж , таким образом экономя на транспортировке, обработке заказов. В случае концентрической диверсификации компания может рекламировать и продвигать свои товары вместе. Сходные маркетинговые стратегии также позволяют развивать единый бренд компании при продаже продуктов. Это способствует популяризации марки компании и повышению объема продаж за счет привлечения большего числа новых потребителей из других отраслей. Наличие у компании хорошего имиджа и репутации обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество, распространяясь и на ее подразделения.

Распространение. Совпадающие каналы распространения у компании позволяют им использовать и развивать единую дистрибуционную сеть. Это способствует сокращению издержек и получению власти над оптовыми и розничными дистрибьюторов, вынуждая их распространять большее количество товаров компании.

Чем «родственнее» являются подразделения диверсифицированной компании, тем больше возможностей для получения эффекта кооперации. Он возникает, когда операции нескольких звеньев цепочки ценностей у нескольких предприятий совпадают и намного выгоднее становится осуществлять их централизовано. Это позволяет превратить эти элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущество. У компаний появляются возможности для обмена технологиями и опытом, объединения звеньев и снижения издержек, создания новых ресурсов и способностей. Такое конкурентное преимущество станет устойчивым в том случае, если предприятие сможет объединить и перераспределить свои стратегические активы за счет построения тесной взаимосвязи между подразделениями быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты.

Стратегическое соответствие имеет большую вероятность произойти среди компаний из родственных отраслей. Однако многие компании идут по пути конгломератной диверсификации, уходя в отрасли, практически не имеющим какое-либо отношение к существующим продуктам компании и применяемым технологиям. В таком случае у подразделений компании меньше шансов для нахождения стратегического соответствия.

Основанием для решения компании о неродственной диверсификации может служить нахождение нового прибыльного и перспективного направления для расширения, которые не требует значительных средств вложения. Такая стратегия предполагает выбор на тех предприятиях, которые могут гарантировать получения быстрого и довольно стабильного финансового роста. В таком случае особый интерес представляют предприятия, испытывающие финансовые затруднения, либо имеющие заниженную оценочную стоимость по другим причинам. Компания может дешево их купить, а затем с помощью внедрения дополнительных инвестиций вывести из кризиса. В дальнейшем такое предприятие можно либо включить в бизнес-портфель компании, либо дорого продать, получив солидную выгоду.

Конгломератная диверсификация имеет ряд преимуществ и недостатков:

1. Распределение предпринимательского риска по различным отраслям. В следствие того, что компании инвестирует средства в различные отрасли, отличающиеся по технологиям производства, особенностям конкуренции, темпам роста, это намного безопаснее, чем объединять все инвестиции в родственных отраслях. Принято считать, что родственные отрасли находятся под большей угрозой при экономических спадах, так как кризис распространяется на них всех вместе. Однако нет убедительных подтверждений, что поступления широко диверсифицированных компаний намного стабильнее, а сами фирмы менее подвержены спадам, чем предприятий из родственных отраслей.

2. Максимально эффективное распределение финансовых ресурсов компании. По сравнению с ограниченным числом родственных отраслей, компания с несвязанной диверсификацией может направлять финансовые ресурсы в наиболее перспективные отрасли для получения большей прибыли.

3. Стабильность прибыльности компании. Так как компания задействована в отраслях, которые могут находится на разных стадиях жизненного цикла и по-разному реагировать на экономические спады, есть больше возможностей компенсировать спад в одной индустрии за счет подъема в другой.

4. Быстрый рост благосостояния акционеров. За счет приобретения новых предприятий из других отраслей, компания повышает свою рыночную стоимость. Акции компании растут, что способствует росту благосостояния самих акционеров [3].

Тем не менее, чем крупнее и диверсифицированнее становится предприятие, тем сложнее становится его управление. Это усложняет возможности для быстрой координаций деятельности подразделений, выявления проблем и своевременного их решения. Наличие целого ряда несхожих компаний требует от корпоративного менеджмента большого опыта и внимания.

Еще одним недостатком диверсификации в неродственные отрасли является отсутствие конкурентных преимуществ, возникающих при стратегическом соответствии у родственных фирм. Прибыль всей диверсифицированной компании формируется из прибылей каждого отдельного подразделения из-за практически отсутствия возможности эффекта кооперации. Более того, практически каждое предприятие вынуждено самостоятельно создавать свои конкурентные преимущества. Тем не менее, в некоторых случаях у подразделений компании могут совпадать небольшое количество звеньев цепочки ценности товаров, например, маркетинг.

В условиях глобализации многие диверсифицированные компании выходят на международной уровень. На глобальном уровне корпорации разрабатывают мультинациональные стратегии диверсификации, отличающиеся разнообразием отраслей и национальных рынков. Компаниям необходимо создавать различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей. На деятельность диверсифицированных мультинациональных корпораций оказывают влияние множество факторов, что усложняет процесс разработки стратегии.

Мультинациональная диверсификации стратегия дает компании ряд конкурентных преимуществ:

· Эффект масштаба и обучения. Освоения новых рынков может способствовать экономии на масштабе. Более высокие объемы производства позволяют снизить издержки производства, ускорить эффекты обучения. Большие объемы продаж ведут к возможности заключения выгодных сделок с поставщиками, инвестированию средств в развитие технологий. Также за счет новых рынков развивается системы распределения, необходимые для реализации продукции по всему миру.

· Эффект межфирменной кооперации. На глобальном уровне эффект кооперации между фирмами может позволить создать единую дистрибьюторскую и дилерские сети для распространения своих товаров на всех рынках. Наличие развитой сети сбыта и распространения облегчает выход в новые отрасли на национальных рынках. Также за счет большого объема продаж компании получают власть над дистрибьюторами, что дает им возможность заключать договора о партнерстве на выгодных условиях.

· Межфирменный и межотраслевой обмен конкурентно ценными ресурсами. Стратегическое соответствие, возникающие в звеньях цепочек ценности диверсифицированных компаний, дает им значительный конкурентный потенциал. Компании могут наладить передачу различных передовых технологий, опыта и навыков в новые подразделения на международных рынках. За счет полученных ресурсов компании усиливают свои позиции на новых рынках.

· Использование известного бренда корпорации. Компании тратят многие годы на построение собственного бренда и имиджа. Наличие популярного и уважаемого бренда у корпорации гарантирует высокие продажи продуктов на новых рынках в связи с тем, что потребители уже знакомы с данным именем компании и доверяет ее продуктам. Построение таких нематериальных активов как сильные бренд, имидж, репутация становится залогом конкурентного преимущества компании.

· Межфирменное и транснациональное сотрудничество и стратегическая координация. Для улучшения функционирования компании корпорация может объединить определенные отделы компаний для комбинирования способностей и ресурсов всех своих подразделений. Такие процессы корпоративной кооперации ведут к снижению издержек за счет совместной координации деятельности отделов маркетинга, НИОКР и др.

· Перекачивание средств. Мультинациональная диверсификация позволяет практически беспрепятственно перемещать финансовые и организационные ресурсы из одних компаний в другие, с одного национального рынка на другой для поддержки конкурентных инициатив. Наличие больших средств, формирующихся из многочисленных центров прибыли, дает компании возможность вести активную и продолжительную конкурентную борьбу во многих отраслях и на разных географических рынках. Это ведет к установлению ими низких цен и вкладыванию огромных средств в продвижение товаров для увеличения доли на рынках [3].

Таким образом диверсифицированная мультинациональная компания может получить большое количество конкурентных преимуществ, в первую очередь, над однопрофильные фирмами. Однако такая стратегия очень сложна для реализации и требует учета множества различных факторов и особенностей каждой отрасли и национального рынка.

4. Особенности диверсификации в индустрии спорта

Участие бизнеса в спорте может происходить в различных формах. Одной из наиболее распространенных форм является спонсорство различных спортивных организаций и событий. Такие крупные компания, как Coca Cola, Nike, Visa и др., ежегодно инвестируют миллионы долларов в спорт для формирования и укрепления собственного бренда и имиджа. По оценкам агентства IEG, в 2014 году затраты на спонсирование спорта на северо-американском рынке составили 14,35 млрд. долл. [17]. Более того, спорт являются основным направлениям затрат компаний в данной области, занимая 70% рынка спонсорства в Северной Америке. Также ассоциация со спортом пользуется спросом у рекламодателей, так как современный спорт становится эффективным каналом на рынке для продвижения своей продукции и бренда. Однако вовлеченность бизнеса в индустрию спорта не ограничена только временной и непостоянной поддержкой ассоциации со спортом по средством спонсорства и рекламных кампаний.

Роль, которую спорт играет в создании и поддержке имиджа и репутации компании, широка рассмотрена в научной литературе [8, 9, 10]. В самом деле, одной из основных причин заключения спортивных спонсорских соглашений компания вместе с возможностью повышения узнаваемости бренда является развитие самого бренда, а также улучшение имиджа и репутации фирмы. В таком случае спонсорство выступает в роли ключевого источника для создания устойчивого конкурентного преимущества на основе имиджа и репутации компании.

Однако вовлеченность бизнеса в индустрию спорта не ограничена только временной и непостоянной поддержкой ассоциации со спортом по средством спонсорства и рекламных кампаний. Процессы глобализации, протекающие в мировой экономике, оказали сильное влияние на изменение процессов потребления и управления спортом. Высокие темпы роста рынков различных видов спорта и наличие огромной потенциальной клиентской базой сделали индустрию спорта очень привлекательной для освоения данного бизнеса многими компаниями из других отраслей. Диверсификация в индустрию спорта становится очень перспективной стратегией развития многих предприятий.

Между спортивными организациями и компаниями из других сфер бизнеса имеются определенные различия в оценке своей деятельности. Принято считать, что частные и публичные предприятия существуют для получения прибыли и увеличения доходов стейкхолдеров или владельцев, в то же время в спорте такие цели, как выигрыш турнира, предоставление услуг для стейкхолдеров или выполнение социальных обязанностей перед обществом, например, в виде популяции здорового образа жизни, могут быть приоритетнее финансовых результатов.

Еще одной уникальной характеристикой деятельности спортивных организаций является конкурентное равновесие, заключающееся в конкуренции «на поле» и кооперации для поддержки долгосрочной жизнеспособности как самих команд, так и спортивных турниров, в которых они принимают участие [4]. Во многих сферах бизнеса одной из основных целей является получение и сохранение наибольшей рыночной доли. В спортивной индустрии клубы и команды нуждаются в конкуренции для того, чтобы остаться в индустрии за счет сотрудничества при разделении доходов и обеспечении неопределенности в исходе противостояний для поддержки интереса у болельщиков.

Спортивный продукт, принимающий форму матча или соревнования, имеет неопределенный уровень качества. В то время как исход игры в большинстве случаях не может быть изначально известен, одна команда может доминировать над другой, что уменьшает привлекательность и качество предлагаемого продукта в глазах болельщика.

Более того, спорт предлагает высокий уровень лояльности продукту или бренду, так как существует маленькая вероятность, что болельщик изменит свои предпочтения из-за плохой игры или других факторов. В это же время, потребитель обычных продуктов имеет большой выбор и может переключиться с одного бренда на другой по причине цены или качества, а спортивные соревнования сложно заменить каким-либо другим продуктом. Данное преимущество имеет и негативную сторону, так как если спортивная организация хочет увеличить свою рыночную долю за счет привлечения большего количества новых болельщиков, то это сложно реализуемо вследствие их сильной привязанности к своим нынешним командам.

Таким образом, мировая индустрия спорта включает огромное количество процессов, требующих большого внимания от спортивных менеджеров для обеспечения наибольшее успешной деятельности их компаний. Особенности самой отрасли и ведения в ней деятельности вынуждает компании тщательно подходить к разработке стратегии диверсификации в спорт.

В исследовании ученых Кирка и Форта по анализу Северо-Американских спортивных лиг было выявлено, что основным мотивом для владения профессиональной спортивной командой является потенциальная прибыльность [11]. Владельцы команд заинтересованы в окупаемости собственных инвестиций, вложенных для приобретения и развития спортивного клуба. Источниками потенциальной прибыльности были выделены доходы за счет продажи телевизионных прав, продажи ценных активов команды (игроки, персонал).

Глобализация спорта привела к повышения объемов потребления спорта и его «продуктами» на международном уровне. По мнению Магуайра, в развитии данного процесса огромную роль сыграло возникновение и усиление мировых средств массовой коммуникации [12]. Для масс-медиа спорт представляет собой один из важнейших ресурсов ведения деятельности. Производство контента на основе спорта оказалось очень прибыльным направлением для развития бизнеса и привело к большому влиянию корпораций средств массовой коммуникаций на индустрию спорта.

Отличной характеристикой современного спорта стала его корпоративная интеграции в индустрии медиа и развлечений. С одной стороны, это подразумевает большое количество инвестиций и спонсорских партнерств для продвижения спорта и ассоциирующихся с ним продуктов на глобальном уровне. С другой, диверсификации многих компаний из индустрий масс-медиа и развлечений в индустрию спорта за счет приобретения клубов.

Согласно исследованию Американских спортивных лиг, почти треть спортивных профессиональных команд находится во владении компаний из индустрии развлечений (31%), далее идут фирмы из отраслей недвижимости (13%) и продовольствия (10%) [13].

Такая диверсификация крупных медиа конгломератов объясняется несколькими причинами. В первую очередь спорт в определенном смысле является частью индустрии развлечений. Для получения наибольших доходов необходимо возникновение эффекта синергии между спортивными лигами, командами и средствами массовой коммуникации. Вход медийного конгломерата в спорт позволяет усилить вероятность появления данного эффекта.

В свою очередь конгломераты масс-медиа представляют собой сложные диверсифицированные компании, занимающиеся производства различной информационной продукции (печать, телевидение, радио), фильмов, рекламы и пр. Одной из продукцией, предлагаемой масс-медиа, являются трансляции спортивных событий. Наличии собственной команды позволяет получить право на эксклюзивный показ ее матчей, а также привлечь новую аудиторию, состоящую из болельщиков этой команды. Более того, это способствует внедрению интегрированного маркетинга, что позволяет компании ориентироваться как на продукт, так и на потребителя.

За счет наличия владельцев из индустрии медиа спортивная лига и сама команда получают ряд преимуществ. Во-первых, в команду направляются огромные финансовые ресурсы, которые приведет к большим инвестициям. Во-вторых, спортивный клуб получает большое продвижение в СМИ через телевизионные и радио трансляции, организуемые на каналах владельцев.

В другом исследовании Уолша и др. было рассмотрено, как спортивные дочерние предприятия влияют на стратегии продвижения торговой марки головной компании [14]. На примере корейской бейсбольной лиги, авторы выявили, что большинство команд находятся во владении крупных корпораций (Lotte, Kia, Samsung и др.). Более того, название команды включают имя бренда компании-владельца (Lotte Giants, Kia Tigers, Samsung Lions).

Данное исследование позволило выявить, что компании-владельцы из других отраслей практически не участвуют в управлении своими спортивными подразделениями. Это связано с тем, что у менеджмента компании нет достаточного опыта управления спортивными организациями, поэтому управление компании передается в руки спортивных менеджеров. Также во многих случаях владельцы заинтересованы в команде лишь как в источнике формирования имиджа и продвижения своей продукции.

Еще одним важным фактором является, что успешность команды в лиге влияет на имидж основной компании. При хороших результатах команды ее болельщики позитивно оценивают деятельность ее владельца. Однако при неудачах фанаты могут посчитать, что компания плохо управляет клубом, что создает негативный имидж.

Таким образом, диверсификация в спорт может объяснятся важной ролью, который он может играть в деятельности компаний из определенных отраслей. В некоторых случаях для эффективной работы спортивной отрасли необходимо возникновении эффекта синергии между участниками, например: спортивной лигой, командой и компанией из другой отрасли (СМК в футболе, баскетболе, хоккее и др., автомобильные производители в гоночных сериях). Диверсификация способствует продвижению бренда и основной продукции предприятия на новых рынках за счет привлечения большей аудитории, состоящей из болельщиков команд. В дополнение к этому успешное управление спортивной организацией становиться источником для усиления имиджа компании и ее репутации.

Выводы

Расширение диверсификационной базы представляет собой перспективную стратегию при замедлении темпов роста ключевого бизнеса компании. Диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества с помощью эффекта синергии. В случае появления стратегических соответствий в цепочках создания ценности разнородных компаний в рамках одного предприятия возникает возможность снижать издержки за счет обмена технологиями и знаниями, совместно использовать системы распространения, строить единый бренд и др.

Выход на новые рынки при связанной и несвязанной диверсификации сопряжен с большими рисками и требует принятия во внимание множества различных факторов при разработке стратегии. Особенно это проявляется при мультинациональной стратегии диверсификации, подразумевающей деятельность не только в нескольких разных отраслях, но и на многочисленных национальных рынках. Тем не менее, за счет освоения новых отраслей и выхода на разные региональные рынки предприятие получает доступ к развитию различных конкурентных преимуществ на основе эффекта межфирменной и транснациональной кооперации.

Несмотря на недостаток эмпирических исследований, посвященных проблеме диверсификации в индустрию спорта, расширение бизнеса за счет выхода в спортивную отрасль становится очень привлекательной стратегией для многих компаний.

Привлекательность индустрии спорта для диверсификации бизнеса компании, в первую очередь, связана с позитивными впечатлениями, ассоциирующихся со спортом у потребителей. Спортивная индустрия представляет собой благоприятную среду для продвижения своего основного бренда и продукции компании, поиска новых рынков сбыта и покупателей. Однако еще одним положительным фактором такой стратегии является тот факт, что наличие спортивных дочерних предприятий способствует получению дополнительных источников дохода. Хотя зачастую принято считать, что спортивные организации не рентабельны, они получают значительные доходы от продажи билетов, телевизионных прав, атрибутики, а также, что очень важно, за счет привлечения больших инвестиций со стороны спонсоров и рекламодателей.

стратегия диверсификация прибыль

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ./ Науч. ред. и авт. пре-дисл. Л.И. Евенко. - М.:Экономика,1989. - 519 с.

2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - М. и др. : Питер, 2008.

3. Томпсон-мл А. А., Дж А. Стрикленд III //Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - 2006.

4. Hoye R. et al. Sport management: principles and applications. - Routledge, 2015.

Периодические издания

5. Баумунг Э. В. Исторические аспекты диверсификации производства //Современные научные исследования и инновации. - 2012. - Т. 2.

6. Григорьева С. А. Финансовые исследования стратегий диверсификации на развитых и растущих рынках капитала //Корпоративные финансы. - 2007. - №. 1 (1). - С. 111-144.

7. Радионова А. В. и др. Анализ состояния и перспектив развития российского рынка функциональных напитков. - 2015.

8. Amis, J., Pant, N., & Slack, T. (1997). Achieving a sustainable competitive advantage: A resource-based view of sport sponsorship. Journal of Sport Management, 11, 80-96.

9. Amis, J., Slack, T., & Berrett, T. (1999). Sport sponsorship as distinctive competence. European Journal of Marketing, 33, 250-273.

10. Meenaghan, T. (1999). Commercial sponsorship: The development of understanding. International Journal of Sports Marketing & Sponsorship, 1, 19-31.

11. Fort R., Quirk J. Hard Ball //Princeton: Princeton UP. - 1999.

12. Maguire J., Maguire J. A. Global sport: Identities, societies, civilizations. - Polity, 1999.

13. Harvey J. et al. North American professional team sport franchises ownership patterns and global entertainment conglomerates //Sociology of Sport Journal. - 2001. - Т. 18. - №. 4. - С. 435-457.

14. Walsh P. et al. Examining the use of professional sport teams as a brand extension strategy in Korean professional baseball //Sport Marketing Quarterly. - 2015. - Т. 24. - №. 4. - С. 214.

15. Aversa P., Furnari S., Haefliger S. Business model configurations and performance: A qualitative comparative analysis in Formula One racing, 2005-2013 //Industrial and Corporate Change. - 2015. - Т. 24. - №. 3. - С. 655-676.

16. Heckman M. A. et al. Energy drinks: an assessment of their market size, consumer demographics, ingredient profile, functionality, and regulations in the United States //Comprehensive Reviews in food science and food safety. - 2010. - Т. 9. - №. 3. - С. 303-317.

Размещено на Allbest.ru