Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, существует значительное несоответствие между количеством времени, проект или работа использовали к текущей дате, и результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ.

Разрыв между основными вехами не должен превышать два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель. Разработчик определяет оптимальное расположение, для таких контрольных точек исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для: пересмотра оценок длительностей работ; определения причин задержек; стоимостного анализа на основе факта (19, с. 244).

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались оценки для определения длительностей работ на основе их объема, неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Определив отклонения хода проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Действия по восстановлению контроля проектом рекомендуется тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

1. Найти альтернативное решение.

В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

2. Пересмотр стоимости.

Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

3. Пересмотр сроков.

Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

4. Пересмотр содержания работ.

Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;

5. Прекращение проекта.

Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

2.3 Оценка эффективности контроля по проекту

Для оценки показателя реализации проекта необходимы измерения действительно выполненной работы. В предположении, что коллектив, выполняющий данную работу, сохраняется неизменным в период ее выполнения и что производительность труда этого коллектива постоянна, фактически проделанная работа будет пропорциональна времени, в течение которого она выполнялась до данного момента. Следует помнить, что предположение о пропорциональности возможно лишь для случая, когда длительность работы определяется на основании ее объема и требуемого количества работников. В таком случае, вместо непосредственного измерения объема, работа может быть охарактеризована соотношением плановых и действительных моментов от ее начала и до окончания.

Плановые затраты можно определить по скорректированным планам затрат трудовых ресурсов, оборудования и материалов для всех работ пакета. Затраты труда и оборудования обычно распределяют линейным образом по длительности работы. Материалы расходуются постепенно по мере необходимости, затраты учитываются совокупно по объектам или типам работ.

Информация о состоянии работ предоставляется в форме контрольного отчета о ходе выполнения проекта (25, с. 163).

Для обеспечения эффективности управления и возможности упреждать срывы и сбои до того как они возникнут, составляемые отчеты должны включать рассмотрение не только прошлых событий, но и ситуаций, которые могут произойти в будущем. Это осуществляется с помощью средств прогнозирования и определения существующих тенденций (трендов). В случае графического изображения, основанного на сетевых моделях и при осуществлении функций контроля потребления материально-технических ресурсов, сама логическая последовательность сетевого графика обеспечивает средство определения влияния изменения в работе на выполнение проекта.

Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем основана на тех же принципах. При этом следует полностью исключить возможность появления такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже настали, еще не заказано. Во всех вышеупомянутых случаях передача информации должна быть своевременной (1, с. 164).

Контроль календарных планов и ресурсов проводится методом оперативно-календарного планирования. Ленточные графики строятся на основе допуска линейной зависимости, выполнения заданного объема работ от истекшего периода времени. При использовании графиков для планирования и контроля проекта можно не указывать процент физической готовности объекта в точках, соответствующих графическому представлению работы.

Ленточные графики имеют ряд преимуществ по сравнению с другими системами графического представления. В первую очередь, это простота формы графика, который несложно понять, что является основной предпосылкой для широкого их использования. Правильность понимания таких графиков достигается из опыта практического применения на всех уровнях управления. Кроме того, они позволяют более широко трактовать плановые показатели и в максимальной степени использовать наглядность графического представления; соответственно требуется значительно меньший объем корректировочных работ по сравнению со сложными системами. Это имеет важное значение на ранних стадиях проектирования строительства объекта, для которых характерно частое внесение различных изменений и поправок.

Сетевой график может быть, использован как основа для мониторинга выполнения проекта. Кривые функциональных зависимостей объемов работ (прогрессии, кривые хода работ), называемые Э-кривыми, представляются линиями, построенными в координатах наращивания выполнения заданных объемов работ (вертикальная) и времени (горизонтальная ось).

Конфигурация типовой Э-кривой определяется интегрированием процесса выполнения объемов работ за единицу времени (день, неделю, месяц и т. д.), в результате чего получают нарастающий итог хода работ.

Для осуществляемых проектов начальный период медленным нарастанием расходуемых ресурсов на единицу времени с пиковым состоянием и сокращением использования к концу строительного периода.

Подобно ленточным графикам, кривые зависимостей могут выражать некоторые аспекты составленных планов. После начала работ по реализации проекта действительный ход работ представляется средствами графического изображения и сравнения с соответствующими показателями плана: при этом характер наклона кривой отражающей действительный прогресс выполнения работ позволяет получить перспективные оценки хода работ. Однако таких оценок с соответствующей интерпретацией можно достичь только при правильном понимании причин возможных отклонений от запланированного процесса производства работ, при тщательном анализе текущих и будущих планов по организации управления осуществлением проекта (5, с. 174).

Движение потока денег представляется графически в виде первой кривой, отражающей процесс выполнения заданных объемов работ с точки зрения затрат, и второй, возможной прибыли (дохода). После строится третья кривая, описывающая объем финансирования строительства или излишки денежной наличности в любой период времени.

Матричные расписания (матрицы) позволяют эффективно оформлять плановые показатели, занятые осуществлением процесса производства.

Для контроля стоимости важно продумать методы накопления информации о выполнении проекта. Наблюдения за ходом работ делаются инспекторами и проект-менеджерами; завершенная работа оценивается.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-экономических и технических решений, обеспечивающих эффективное достижение заданной цели проекта.

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с определенной периодичностью следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении её в проектную команду; обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ; разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Вся оперативная информация о ходе работ и предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, представляется в проектную команду ответственными исполнителями (руководителями или соответствующими службами) этих работ. Эта информация является важнейшей составной частью оперативной входной информации для расчета и анализа сетевой модели, а также корректировки нормативно-справочной базы, может содержать такие виды сведений: оценка состояния выполняемых работ; уточнение исходных оценок предстоящих работ; изменение первоначального содержания работ; введение в сетевую модель новых работ и событий; исключение из моделей ранее предусмотренных работ и событий; фиксация фактических параметров работ, причин отклонения от плана и т.п (6, с. 157).

Оперативная информация должна содержать также сведения об изменениях параметров, характеризующих комплекс в целом: директивных сроков завершения комплекса или отдельных его этапов, ограничений по количеству или порядку использования разного рода ресурсов и т. п.

Необходимость внесения в модель различных изменений возникает вследствие изменения объективных условий выполнения работ, изменения ситуации, более отчетливого представления исполнителя о предстоящей работе или группе работ по мере их приближения к завершению или получения более точных и подробных сведений о них, изменения исполнителем метода выполнения или организации работ на базе накопленного в процессе их выполнения опыта и т.д. Во всех случаях ответственным исполнителям и руководителям комплекса должно быть вменено в обязанность оповещать проектную команду всех изменениях, необходимо внести в сетевую модель, момент соответствовала их коллективному представлению о комплексе работ.

Система должна быть построена так, чтобы от ее участников в качестве оперативной информации не требовались сведения о характеристиках комплекса или отдельных работ, которые не изменились по отношению к исходному состоянию или предыдущему циклу оперативного планирования.

Следует свести к минимуму оперативной входной информации, что позволит соответственно сократить затраты труда и времени на ее сбор, подготовку и передачу. Это может быть достигнуто за счет хранения условно постоянных данных (норматив, модели, коэффициенты и т. п.) предыдущих планов, отчетов и результатов промежуточных расчетов. Необходимо соблюдать единство форм представления входной оперативной информации независимо от характера работ ведомственной принадлежности ответственных исполнителей. Следует стремиться к совмещению подготовки входной информации с ее фиксацией на первичных носителях информации для ЭВМ.

Член проектной команды проверяет и анализирует к ней входную оперативную информацию, на ее основании обновляет сетевые модели и подготавливает входные данные для их расчета (пересчета) (9, с. 355).

Обновление (актуализация) моделей включает фиксацию состояния выполняющихся и законченных работ и свершившихся событий, внесения работ и событий, исключение аннулированных, уточнение формулировок, описание работ. Всякие изменения, касающиеся граничных работ и событий, согласовываются между смежными ответственными исполнителями.

Члены проектной команды подготавливают для руководителя проекта информацию о фактическом состоянии комплекса работ и проекты решений по его дальнейшей реализации. Для этого тщательному анализу подвергается скорректированная комплексная сетевая модель и результаты ее расчетов.

Цель анализа -- контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отставания фактических сроков выполнения проекта по сравнению с плановым, изменений, особенно в составе и характеристиках работ, и оценка их возможного влияния на последующий ход работ.

Особое внимание уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта - контроль за соблюдение установленных сроков выполнения критичных работ, выработки оперативных решений по предотвращению срыва, изысканию методов и средств сокращения их продолжительности. В результате контроля и анализа проектной команды определяются "узкие места" в текущем и предстоящем ходе работ и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению.

Для обсуждения результатов анализа состояния работ и принятия оперативных решений руководитель проекта проводит оперативное совещание, в обязательном порядке принимают участие ответственные исполнители работ критичной зоны головной организации и организаций исполнителей или руководители этих организаций, а также руководители подразделений головной организации, которые контролируют указанные работы (7, с. 128).

На оперативном совещании окончательно согласовывается и принимается решение, являющееся для руководителей всех уровней и ответственных исполнителей программой на последующий период.

Решения, принятые на совещании, и оперативная информация о ходе работ являются основной для плановых органов организаций-исполнителей комплекса при разработке ими оперативно-календарных планов.

Выбор способа передачи плановой и отчетной информации между ответственными исполнителями проектной команды зависит от масштаба проекта, числа и территориального расположения организаций--участников разработки и ответственных исполнителей, исходя из этого, можно использовать документальную передачу информации или средства передачи данных (телефакс, электронная почта и др.).

Заключение

контроль проект план отклонение

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура. Если отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.

Список использованной литературы

1. Борисов Е.Ф. Управление проектами / Е.Ф. Борисов.- М.: Юрт, 2009.-400с.

2. Борисов Е.Ф. Повышение эффективности инновационной деятельности современных предприятий // Российское общество. - 2011. - № 2. - С. 23-25.

3. Гамза В.А. Управление проектами: аналитические материалы // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 7. - С. 21-32.

4. Гукасьян Г.М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с.

5. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие 2-е доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2008.- 455с.

6. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Арт, 2011. -296с.

7. Корищенко К.Н. Инфляционное таргетирование в странах с переходной экономикой: условия и особенности реализации. - М.: Макрос, 2011. - 251с.

8. Корищенко К.Н. Общие черты инфляционного таргетирования в современных развивающихся странах. - М.: Экономика, 2010. - 251 с.

9. Корищенко К.Н. Проблемы перехода инновационного менеджмента в перспективе. - С.-П..: Перспектива, 2009. - 156 с.

10. Корищенко К.Н.. Менеджмент // Финансы. - М.: Проспект, 2011. - 362 с.

11. Коултон Б.И. Управление проектами. - М.: Макрос, 2008. - 362 с.

12. Красавина Л.Н. Инфляция и экономический рост: теория и практика. // Экономические науки. - 2010. - № 8. - С. 16-18.

13. Красавина Л.Н. Снижение темпа инфляции в стратегии инновационного развития России // Экономические науки. - 2011. - № 9. - С. 14-18.

14. Марков М.Д. Инновационный менеджмент. - М.: Артес, 2012. - 147 с.

15. Матвеева Т.Ю., Е.А. Киселевой Инновационный менеджмент / Т.Ю. Матвеева, Е.А. Киселевой, - М.: ГУ ВШЭ, 2007. - 511 с.

16. Менеджмент / Под ред. А.В. Сидоровича. - М.: Сервис, 2007. - 104с.

17. Менеджмент: практический подход. - М.: КНОРУС, 2008. - 223 с.

18. Никитин С.И. Инфляция и инфляционная политика: зарубежный и отечественный опыт // Международные отношения. -2011. - № 14.- С. 32-35.

19. Нуреев Р.М. Инновационный менеджмент.- М.: Норма, 2005.- 385с.

20. Погосов И.А. Инновационный менеджмент современнго предприятия // Экономические науки. - 2012. - № 3. - С. 16-18.

21. Розанова Н.М. Инновационный менеджмент в современной фирмы: методическое пособие / Н.М. Розанова. - М.: Экономика, 2009.- 448 с.

22. Сажина М.А. Инновационный менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб и доп. / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. - М.: Норма, 2007.- 672 с.

23. Тарасевич Л.С. Инновационный менеджмент.- М.: Макрос, 2006. - 654 с.

24. Усаткина О.И. Инновационный менеджмент: теория, практика и перспективы применения // Экономические науки. - 2010. - № 12. - С. 12-25.

25. Усаткина О.И. Факторы развития инновационного менеджмента // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 2. - С. 23-25.

26. Усов В.В. Инфляция в россии. - М.: Экономика, 2011. - 345 с.

27. Хабибуллин Р.Г. Инновационный менеджмент: практика / Р.Г. Хабибуллин // Экономические науки. - 2011. - № 7. - С. 90-94.

28. Инновационный менеджмент:практические рекомендации / Под ред. В.И. Видяпина, Г.П. Журавлёвой. - М.: Проспект, 2011. - 640с.

Размещено на Allbest.ru