Организационная структура управления ООО "Одиссея-Тур"

Понятие организационной структуры. Преимущества и недостатки линейной формы управления. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов. Направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия ООО "Одиссея-тур".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 25.04.2014
Размер файла 88,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организационная структура управления туристическим предприятием: теоретический аспект

1.1 Понятие организационной структуры управления

организационный управление туристский иерархический

Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. При всем разнообразии субъектов рынка (тур агенты, туроператоры, туристские объединение и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Разумно созданная структура системы управления в значительной степени определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования и оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена управления. Структура влияет также и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется и как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Таким образом, структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации [2, стр. 121].

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и взаимодействия элементов системы.

Структура организации определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления:

- административно-организационное управление - предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата.

- оперативное управление - обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием [2, стр. 121].

Составляющими организационной структуры являются:

- звенья - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов). Определяются масштабами туристской организации. Например, в небольших туристических организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

- Уровни управления туризмом - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 Уровни управления организацией

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице - президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывают политику организации, и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большей свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками, чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

- связи - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации. Выделяют горизонтальные и вертикальные связи, которые основаны на разделении труда.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым сегментом туристов) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать отдел для ее решения; кто будет ее руководителем; определить численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место он будет занимать в иерархической структуре [2, стр. 122]. При этом следует также отметить то факт, что увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа связей, следствием чего является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд требований:

- соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

- оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

- взаимосвязь каждого работника и органа управления с установлением горизонтальных и вертикальных связей между ними;

- соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);

- адекватность социально-культурной среде организации;

- надежность - структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи данных, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

- адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителя и т.п.);

- экономичность - достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления.

1.2 Типы организационных структур

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - иерархическую и органическую.

Иерархическая модель (бюрократическая или механистическая)

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности [2, стр. 126].

К иерархической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

1) линейная организационная структура;

2) функциональная организационная структура;

3) линейно-функциональная организационная структура;

4) дивизиональная организационная структура.

Линейная организационная структура управления - характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на исполнителей.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя (так как власть подразумевает и ответственность за свои действия). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку.

В таблице 1.1 представлены основные преимущества и недостатки линейной организационной структуры.

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

простота организационной структуры;

предъявление жестких требований к руководителю;

личная ответственность руководителя за результаты работы;

нет специалистов по отдельным функциям;

единство и четкость распоряжений;

недостаточно быстро реагирует на изменение внешней среды;

согласованность действий руководителей;

непригодно для управления крупными предприятиями;

один канал коммуникации.

сильная загрузка линейных руководителей.

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий туристской индустрии.

Функциональная структура управления сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Преимущества функциональной структуры управления:

? высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

? расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

? более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой;

? разгружает руководство.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

? трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

? отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

? снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

? каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои»» вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», борьба за «место под солнцем» внутри компании;

? нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу [13; стр. 127]. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например, кадровая политика, планирование сроков и контроль их выполнения и т.п., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляется полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежи совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления.

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Лучшая подготовка решений и планов;

Невозможность быстрого реагирования на изменения внешней среды;

Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

Повышение обоснованности команд управления линейного руководителя, за счет привлечения специалистов;

Отсутствие гибкости;

Увеличивается время на принятие управленческих решений из-за необходимости частого согласования.

Дивизиональная ОСУ - ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Таким образом, высокая эффективность иерархической модели обеспечивается за счет:

- комплексности - упор на специализацию работ;

- централизации - акцент на полномочия и ответственность;

- высокой степени формализации - основой управления служат функции.

Органическая модель структуры организации.

Данная модель организационной структуры полностью противоположна механистической, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если сторонники механистической модели полагали, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности. То, по мнению представителей органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации [2; стр. 127].

Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышения его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель относительно проста, т. к. снижает значение специализации и расширяет диапазон работ. Следует отметить, что данная модель неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично изменяющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная и проектная.

Матричная организационная структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами [13; стр. 131]. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

? интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

? получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

? значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

? вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

? сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

? усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

? достижение большей гибкости, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;

? преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

? сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

? структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

? она является трудной и порой непонятной формой организации;

? в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

? для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

? для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

? возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

? наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

? нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

? в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

? структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Проектная организационная структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав временных групп включают необходимых специалистов, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).

В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит:

? ответственность за планирование проекта,

? за составление графика и ход выполнения работ,

? за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

? интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

? комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

? концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

? большую гибкость проектных структур;

? активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

? усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

? при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

? от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

? формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

? при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

? наблюдается частичное дублирование функций.

Таблица 1.3 - Сравнительная характеристика иерархического и органического типов структур

Признак

Иерархическая модель

Органическая модель

Основы построения структуры

Четко определенная иерархия

Отсутствие иерархии

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации

Преобладающий тип связи

Вертикальные

Горизонтальные

Формализация отношений

Четко определенные обязанности и права

Изменяющаяся система норм и ценностей

Организация труда

Жесткое разделение функций

Временное закрепление функций за группами

Основание для получения желаемого результата

Рационализация в спроектированной структуре управления

Инициатива персонала и самоорганизация

1.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры управления

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена [11; стр. 335]. Руководители низшего и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя всю необходимую информацию, а в более крупных компаниях предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с точки зрения Майкла Мескона и Майкла Альберта, организация деятельности - эта иная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией [11; стр. 335].

Альфред Чандлер проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «DuPont», «General Motors», «Standard Oil Of New Jersey» и «Sears», и пришел к выводу, что внутренняя структура компании должна вытекать из ее стратегии [11; стр. 335]. Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

Таблица 1.4 - Факторы, влияющие на формирование структуры управления турфирмой

Факторы

Пояснения

Влияние на ОСУ

Вид деятельности

Туроператор или тур агент

Туроператор имеет в своем составе отделы по формированию, продвижению и реализации туристического продукта, а тур агент - только по продвижению и реализации туристического продукта.

Ассортимент услуг

Основные и дополнительные услуги

Основные услуги - по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, дополнительные услуги - услуги визового обслуживания, посреднические услуги по бронированию гостиниц, билетов, страхованию т. п.

Масштаб турфирмы

Численность сотрудников

Турагентства, как правило, имеют численность сотрудников до 10 чел.; туроператоры - до 50 чел.; многопрофильные операторы - до 100 и более чел. Также большая численность сотрудников и у сетевых турагентств.

Виды туризма

Внутренний, въездной, выездной туризм

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. При большой численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты.

Специализация турфирмы

Курортно-пляжный, лечебный, экскурсионный, образовательный и т.п.

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности.

Форма организации и управления бизнесом

Независимые компании, сетевые компании

В сетевых компаниях создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети (департамент развития), координирует работу всех подразделений.

Месторасположение структурных подразделений

Один город, регион страны, зарубежные представительства

Создаются департаменты, занимающиеся данными регионами.

Характеристики клиентов

Групповые и индивидуальные туры, корпоративные клиенты; VIP-клиенты

Создаются департаменты, занимающиеся данными группами клиентов (корпоративный отдел; отдел по работе с индивидуальными туристами, отдел по работе с турагентствами, отдел по работе с VIP-клиентами).

2. Анализ организационной структуры управления предприятия

2.1 Характеристика ООО «Одиссея-Тур»

Туристическая компания «Одиссея-Тур» была основана в 2000 году и на сегодняшний день является одной из известных компаний Беларуси. Туристическое предприятие ООО «Одиссея-Тур» относится к одному из видов хозяйственного общества - обществу с ограниченной ответственностью. Это наиболее популярная форма в туризме. Популярность большей частью связана с достаточно простым механизмом функционирования и создания. Тем не менее, возвратность доли каждого учредителя делает их неустойчивыми. Кроме того - серьезно ограничены возможности привлечения капитала извне. Отсюда возникает очевидное обстоятельство: уставный фонд предприятия формируется в основном за счет собственных средств учредителей, которые вносят свои доли в денежном или материальном эквиваленте. Привлекательна эта форма еще и потому, что участники общества несут финансовую ответственность только в пределах своей доли.

Предприятие было основано двумя учредителями, нынешним директором Волгиной Светланой Викторовной и Ярошевич Татьяной Васильевной. ООО «Одиссея-тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов (учредительный договор и устав) и действующего законодательства.

На данный момент у компании есть 2 офиса в г. Минске: на ул. Шорная, 20, оф. 5Н, и второй - ул. Комсомольская, 13, оф. 88. Первый офис является частью уставного капитала, а второй - является арендным помещением.

Главными задачами данного предприятия, как и любого другого, являются поддержание предложения на уровне спроса, сохранение конкурентоспособности туристского продукта, получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов учредителя.

ООО «Одиссея-тур» является одновременно и тур агентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма ООО «Одиссея-тур», как тур агент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Основные направления работы ООО «Одиссея-тур»: отдых на море (Украина, Крым, Болгария, Турция, Черногория, Италия, Испания, ОАЭ, Таиланд, Хорватия), экскурсии по Европе, экскурсии по Беларуси. Отличительной особенность деятельности этой компании является предложение такого направления как отдых в санаториях и пансионатах Абхазии и Краснодарского края. Также она делает свои собственные круизные маршруты по странам Скандинавии.

Таким образом. ООО «Одиссея-тур» осуществляет коммерческую и внешнеэкономическую деятельность, а именно:

- Все виды туризма, отдыха и деловых встреч за рубежом;

- Бронирование, продажа авиа и авто билетов;

- Страхование туристов;

- Организация индивидуальных и групповых туров;

- Визовая поддержка, прием и обслуживание иностранцев в РБ - имеется свой сайт для открытия белорусских виз гражданам других стран - www.belarusvisit.by;

- Организация трансфера;

- Бронирование гостиниц;

- Экскурсионное обслуживание на территории РБ

Туроператором ООО «Одиссея-тур» является по индивидуальным и групповым турам в Польшу, Литву, Латвию, круизы по странам Скандинавии, а также экскурсионные туры сборных и организованных групп в Санкт-Петербург, Киев, Львов. И, конечно же, стоит отметить, что «Одиссея-Тур» является ведущим оператором по Крыму в Беларуси.

Возрастной состав клиентов различен, приходят как молодые, так и люди пожилого возраста. Однако, анализируя туристов по возрастной категории нужно отметить, что людей возраста от 25 до 45 лет значительно больше, нежели людей постарше. Чаще всего они отправляются семьями, чем путешествуют в одиночку.

Рассматривая туристов по половому признаку, клиентами фирмы чаще всего становятся женщины около 60%, чем мужчины, которые составляют 40%.

Однако нужно отметить, что деятельность фирмы является в основном сезонной: лето и зимние каникулы.

Что касается внутреннего туризма, то он так же хорошо развит в этой компании. Организовывают экскурсии по городу Минску для иностранцев, а также по всей Беларуси.

А в случае въездного туризма, то здесь тоже есть определенные услуги, которые оказывают сотрудники компании «Одиссея-тур»:

? Страхование туристов;

? Организация индивидуальных и групповых туров;

? Визовая поддержка, прием и обслуживание иностранцев в РБ;

? Организация трансфера;

? Бронирование гостиниц;

? Экскурсионное обслуживание на территории Республики Беларусь.

ООО «Одиссея-тур» предлагает визовую поддержку для иностранных граждан в Беларуси, а так же визовую поддержку в Литву и Польшу для наших граждан. Визовая поддержка предоставляется как отдельная услуга. Также визовая поддержка может предоставляться как одно из составляющих тур пакета.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Одиссея-Тур»

организационный управление туристский структура

Для туристической компании «Одиссея-Тур» характерна линейно-функциональная организационная структура управления.

На предприятии работают 10 человек, которые сгруппированы по отделам.

Крымский отдел разрабатывает, продвигает и продает туры по всем берегам Крыма. Они находятся под непосредственным руководством заместителя директора. В отделе работают 4 человека, но также следует отметить, что 1 человек также еще ответственен за экскурсии по Беларуси и визовое обслуживание для иностранцев. Остальные 3 человека ответственны за каждый из берегов Крыма по отдельности.

Отдел по России и Украине, а именно Одесская область, пансионат «Рута», Киев и Львов, который является также операторским, им руководит отдельный человек и в подчинении у него находится один человек.

Отдел по выездному туризму представлен тремя специалистами по продажам, их руководителем является сам директор фирмы, и они продают авиа туры, экскурсионные туры и круизы. Причем каждый из них может продавать туры другого человека.

Визовый отдел представлен двумя специалистами по туризму, которые оказывают помощь в открытии виз, как в рамках тура, так и как отдельную услугу.

Таким образом, достоинствами организационной структуры является разделение полномочий; лучшая подготовка управленческих решений; освобождение руководителя фирмы от многих функций.

К недостаткам организационной структуры можно отнести: недостаточное быстрое реагирование на изменение окружающей среды; наличие у сотрудника фирмы разных функций, что требует от него наличие исключительной компетенции во многих сферах (сотрудник по Крыму должен еще знать визовые особенности для въезда иностранцев в Беларусь и умение быстро и качественно организовывать для них маршруты по стране).

3. Направления совершенствования организационной структуры на ООО «Одиссея-тур»

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшим руководством организации. Значительные по масштабам организационные изменения предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Можно выделить три причины для изменения организационной структуры предприятия:

1) Неудовлетворительное функционирование предприятия.

Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

2) Разногласия по организационным вопросам.

Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

3) Внешняя обстановка.

Предприятие постоянно находится в изменяющемся окружении, некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Для кардинальной смены структуры управления на ООО «Одиссея-Тур» ничто не подталкивает, да и такой кардинальный шаг может и вовсе погубить предприятие.

Необходимо повысить заинтересованность персонала в собственной эффективной работе и в достижении персональных результатов труда; повысить профессиональный уровень сотрудников; повысить лояльность сотрудников к интересам компании; достигнуть удовлетворенность сотрудников результатами и условиями своего труда.

Необходима постоянная мотивация, целью которой является побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей для достижения поставленных перед фирмой целей. Следствием эффективной системы мотивации является повышение эффективности труда сотрудников, снижение текучести кадров.

Только качественно изменив состав мотивационной структуры можно уменьшить потребительскую составляющую мотивации.

Для снижения уровня текучести кадров необходимо проводить дополнительные мероприятия не только по материальному, но моральному стимулированию к труду. По результатам работы поощрять персонал грамотами, билетами в театр, кино, проводить корпоративные вечеринки. Также предлагается организовывать дополнительные тренинги и выездные встречи с сотрудниками филиалов фирмы.

Таким образом, предлагается:

- четко сформулировать и разработать принципы, а так же установить правила оплаты труда;

- разработать и применить меры нематериального стимулирования;

- установить учет рабочего времени, объемов продаж, прибыли и прочих показателей, характеризующих эффективность деятельности и загрузку сотрудников.

Из-за сезонности туристической сферы, следует особое внимание уделить перераспределению задач, прав и ответственности, информационных потоков во время и вне сезона, что во многом повысит эффективность организации путём роста производительности.

Можно применить метод «оценки индивидуального» при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату. Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения.

Таким образом, все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию организационной структуры позволят ООО «Одиссея-Тур» повысить имидж компании, повысить производительность труда и заинтересованность работников к труду, укрепить сложившуюся систему управления предприятием.

Список литературы

1) Беляеев В.А. Менеджмент: Учебн. пособие - Мн: Элайда, 2010 - 212 с.

2) Бикташева Д.Л., Гиевая Л.П. Менеджмент в туризме: Учебн. пособие - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2007 - 272 с.

3) Глушаков В.Е. Основы менеджмента и организация поведения: Учебн. пособие - 4-е изд. - Мозырь: Белый ветер, 2013 - 197 с.

4) Дафт Р. Менеджмент: 8-е изд. пер. с англ. - СПб: Питер, 2010 - 800 с.

5) Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебн. пособие - 2-е изд. доп. - М.: ФОРУМ, 2009 - 368 с.

6) Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебн. пособие. - Мн.: БГЭУ, 1999 - 644 с.

7) Кнорринг В.И. Основы менеджмента: Теория, практика и искусство управления: Учебник - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2009 - 544 с.

8) Королев В.И. Основы менеджмента: Учебн. пособие - М.: Магистр, 2008 - 602 с.

9) Максимцов Н.М. - Современный менеджмент: Учебн. пособие - М.: Вузовский учебник. ИНФРА-М, 2012 - 299 с.

10) Малашенко В.И. Менеджмент туристского предприятия: учебно-практическое пособие - Мн.: БГЭУ, 2007 - 165 с.

11) Мескон М.Х. Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004 - 720 с.

12) Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика: Учебн. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

13) Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебн. пособие - СПб.: Питер, 2007 - 512 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

    курсовая работа [610,0 K], добавлен 24.05.2010

  • Понятие и содержание организационной структуры управления предприятием как системного состава его отделов, служб и подразделений. Преимущества и недостатки линейной, функциональной, дивизиональной и адаптивной структур управления, принципы их построения.

    курсовая работа [265,1 K], добавлен 18.12.2012

  • Описание организационной структуры гостиничного предприятия. Блок стратегического управления и управления факторами производства услуг. Преимущества и недостатки линейной, функциональной и линейно-функциональной организационной структуры управления.

    курсовая работа [136,1 K], добавлен 30.11.2015

  • Особенности и области применения типов организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Особенности построения рациональной организационной структуры управления предприятия в условиях кризиса на примере ОАО "Мценский литейный завод".

    курсовая работа [613,0 K], добавлен 23.01.2012

  • Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

    реферат [225,1 K], добавлен 09.10.2009

  • Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

    курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011

  • Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.

    курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014

  • Понятие организационной структуры управления на предприятии. Характеристика сущности организации управления производством и оценка факторов, ее определяющих. Разновидности организационных структур управления производством, их преимущества и недостатки.

    курсовая работа [59,3 K], добавлен 16.01.2012

  • Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.

    реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014

  • Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.

    курсовая работа [49,8 K], добавлен 17.04.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.