Анализ управленческой деятельности великого менеджера XX века Коносуке Мацуситы

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Анализ управленческой деятельности великого менеджера XX века Коносуке Мацуситы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. СТАНОВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Начало деятельности японского управляющего

1.2 Первые основы успешной деятельности

1.3 Формирование и становление принципов работы

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНОСУКЕ МАЦУСИТЫ

2.1 Оценка деятельности Коносуке Мацуситы

2.2 Социальная роль деятельности Макусита Коносуке

Глава 3. Практическая часть

3.1 Выводы по деятельности Коносуке Мацусита

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность Коносуке Мацуситы, которого по праву можно назвать одним из наиболее значительных бизнес-лидеров Японии ХХ века, и, несомненно, одним из ее наиболее эффективных управленцев. Именно благодаря нему состоялось японское «экономическое чудо», которое заставляет о многом задуматься. Слишком неординарным был этот управленец, слишком много принципиально новых идей дал он Японии, мировому бизнес-сообществу, человечеству. Принципы созданной им системы управления пытаются сегодня внедрить ведущие компании мира.

Тема достаточно мало освещена в источниках специальной литературы и в трудах специалистов.

Цель данной работы - проанализировать деятельность Коносуке Мацуситы. Согласно поставленной цели, в работе сформированы и исследованы следующие задачи:

Ш Рассмотрения становления деятельности;

Ш Проанализировать практические результаты деятельности Мацуситы;

Ш Дать понятия механизмов регулирования внешней торговли.

Успешность выполнения задач по написанию курсовой работы в наибольшей степени зависит от выбранных методов исследования.

Объектом исследования является деятельность японского управляющего Мацуситы Коносуке

Предметом исследования является управленческая деятельность

На сегодняшний день одна из наиболее актуальных проблем менеджмента - это правильный выбор методов управления или их разработка. Для того чтобы установить с учениками личностный контакт, менеджер должен владеть различными управления.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, библиографический и исторический анализ деятельности.

Содержание курсовой работы выражено в её структуре.

Для раскрытия смысла поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, двух глав заключения и списка использованной литературы. Название глав отображает их содержание.

Глава 1.СТАНОВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Начало деятельности японского управляющего

С управленческой точки зрения, управленческие технологии, использовавшиеся в «Мацусита Электрик» в 50-х, 60-х годах ХХ века были совершеннее, чем использовавшиеся такими крупнейшими корпорациями, как «Дженерал Моторс», «Филипс» и многими другими. Далеко не все ведущие компании мира и сегодня достигли уровня менеджмента «Мацуситы Электрик» тех лет.

Японский менеджер Коносуке уделял большое внимание, уделял он работе с персоналом, человеческому фактору, умея достичь поразительных результатов за счет мобилизации, казалось бы, не существующих ресурсов, неожиданных возможностей, энтузиазма и самоотдачи своих работников.

Но, для того чтобы добиться всего этого, необходимо было хорошо знать природу человека и отношений между людьми, а так же уметь их должным образом организовать. Внутренняя корпоративная культура «Мацусита Электрик» стала одним из главных достояний и «ноу-хау» в сфере организации работы с персоналом.

Благодаря Мацусите, сегодня весь мир осваивает японские технологии управления и организации производства.

Когда эта работа только начиналась, возникали сомнения, удастся ли с позиций современного менеджмента объяснить глубинные механизмы развития и успеха «Мацусита Электрик», ее лидера. Казалось, что слишком уж самобытен путь японской экономики, слишком он в стороне от магистрального направления развития современных экономик мира, чтобы легко поддаться объяснению с позиций менеджмента, сформировавшегося в странах с западной культурой.

Однако более глубокое знакомство с материалом показало, что опыт экономического развития Японии - еще одно подтверждение справедливости положений современного менеджмента, в том числе в одной из ее самых важных и определяющих составляющих - теории лидерства, способного обеспечить самые значительные достижения в любой области управления. Коттер Джон П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века / Пер. с англ. - М.: Бизнес Букс, 2004. - 256 с.

Кроме того, мы столкнулись с фактом выхода управленца за рамки, ограниченные собственным бизнесом и видом деятельности, на уровень оценки происходящего с позиций общечеловеческих ценностей. В принимаемых им решениях стратегической важности, в определении миссии отдельно взятой компании и целей экономического развития человечества в целом, наряду с экономическими критериями, не менее важное значение придается таким факторам, как этические ценности и будущие судьбы мира.

Выход за пределы собственной отрасли позволяет дать более полную оценку происходящему. Модели развития мировой цивилизации, в которых ценностью считается только прибыль или, скажем, только завоевание всей полноты власти, невзирая на то, каким образом она была получена и используется, способны привести к весьма печальным последствиям.

В своем понимании, оценке и взглядах на формирование путей развития человечества Коносуке Мацусита не одинок. Его заслуга состоит в том, что он сумел сделать обсуждение этих вопросов достоянием широких общественных и научных кругов. Главные принципы Мацуситы, положенные в основу его понимания путей развития человеческой цивилизации, заслуживают самого пристального внимания. Возможно, не в последнюю очередь благодаря им, он и состоялся как один из наиболее значительных бизнес-лидеров человечества.

После первых неудач компании, не имевшей ни налаженного производства, ни опыта, ни необходимых финансовых средств, ее штат сократился до трех человек: самого Мацуситы и членов его семьи.

Только отчаянная решимость добиться успеха и счастливый случай, принесший первый заказ на тысячу изоляционных плат, позволили выстоять, а затем переломить ситуацию. Компания медленно, но верно начала набирать обороты. Появились новые работники. Расширился ассортимент выпускаемой продукции. А самое главное, выпускаемая компанией продукция начинала находить сбыт.

1.2 Первые основы успешной деятельности

Необходимость создавать производство с нуля в нелегких условиях, а затем добиваться успеха, многократно наращивая масштабы деятельности, оставаясь при этом незащищенным от ударов судьбы, всё это помогло сформировать управленческие подходы и технологии Коносуке Мацуситы.

Для того чтобы это сделать, необходимы вера в успех, умение внушить ее другим, пробудить в них стремление добиться поставленной цели любой ценой, проявляя для этого всю смекалку и находчивость, профессиональное умение и опыт. Мацусита еще в начале пути понял то, что сегодня считается азами современного менеджмента: успех дела зависит от каждого, участвующего в процессе. Это определило его отношение к работникам компании.

Показательный случай произошел на одном из празднований годовщины компании, добившейся в очередной раз впечатляющих результатов. Коносуке Мацусита в своей речи воздал должное всем работникам компании, обеспечившим их. Так делали и до него. Но то, что произошло дальше, аналогов не имело. Вместо того чтобы занять свое место в президиуме, он спустился с подиума и трижды низко поклонился присутствовавшим. Этим была выражена признательность всем, кто был причастен к достижению успеха, понимание, какой дорогой ценой он подчас достается. Ведь самый маленький, незамеченный вовремя сбой чреват тяжелыми последствиями для создаваемого трудом всего коллектива.

И в том, что сбоя не произошло при постоянно возрастающей сложности и увеличивающихся объемах производства, а произведенное полностью реализовано, заслуга каждого. В низком поклоне создателя и главы одной из ведущих компаний мира было признание этой великой заслуги. У сотен присутствовавших матерых мужчин выступили слезы.

Это была благодарность лидера своей команде за совместно одержанную победу. Говоря об уважительном отношении Коносуке Мацуситы к работникам.

И работники «Мацусита Электрик» платили своему лидеру тем же. Характерно, что в самые тяжелые для компании времена после разгрома Японии, когда оккупационные власти причислили «Мацусита Электрик» к числу компаний-дзайбацу, т.е. контролировавшихся привилегированными семьями и подкармливавшихся правительством, профсоюз собрал 1500 подписей с просьбой к союзному командованию сохранить за Мацуситой пост президента компании.

1.3 Формирование и становление принципов работы

Явление лидерства, как важной составной части организации управления компанией, уже давно привлекало внимание Коносуке Мацуситы. Он задумывается над тем, за счет чего компаниям удается добиваться конкурентного преимущества на рынках сбыта, как «переигрывать» конкурента, располагающего более значительными ресурсами и потенциальными возможностями. Коттер Джон П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века / Пер. с англ. - М.: Бизнес Букс, 2004. - 256 с.

Первым шагом на пути к достижению многих самых амбициозных целей, поставленных перед своей компанией Коносуке Мацуситой, стал сформулированный им принцип достижения успеха в конкурентной борьбе: предложение должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта. Именно это четко выверенное количественное соотношение - экспериментально найденная грань успеха легло в основу его стратегии прорыва. Оно было определено в процессе долгих проб и ошибок - практического применения принципа обратной связи.

Первый принцип его воззрений на природу отношений между людьми гласит, что в основе человеческой природы лежат добро и ответственность. Согласно такой точке зрения: «Люди могут быть слабы и не способны следовать велениям своей совести, слишком часто они подчиняются пагубным соблазнам, но лишь немногие из них не несут в своей душе добро и не могут подчиняться диктату разума, чтобы контролировать низменные желания». В этом основа доверия Мацуситы к людям, которое он демонстрировал на протяжении всей своей деятельности.

Еще более значительным представляется второй принцип: «Человечество продемонстрировало способность к росту и прогрессу как материальному, так и духовному». Эта точка зрения также поясняется: «Справедливо, что история человечества может быть прочитана, как хроника многочисленных трагедий - войн, жестокостей, преследований, голода и т.д. Но мы продолжали расти и развиваться - как материально, так и духовно. Наука и технология привнесли в нашу жизнь безопасность и комфорт, предоставили нам свободное время для творческого роста». Эта вера в возможности безграничного развития человечества придавала силы, позволяла «замахиваться» на казалось бы недостижимое.

То, что сделано Мацуситой с управленческой точки зрения отнюдь не находится на задворках современного менеджмента. Это самые передовые его позиции, до которых еще расти и современным теориям, и их создателям. Внутренняя корпоративная культура «Мацуситы Электрик» явилась мощным управленческим ресурсом, позволившим компании успешно решать самые сложные и амбициозные задачи, которые перед ней ставились.

В то же время при расширении действующих и возникновении новых производств и представительств, в особенности за пределами Японии, распространение на них корпоративной культуры «Мацуситы Электрик» стало довольно непростой задачей. Как правило, решение ее доверялось лишь кадровым работникам - носителям основных принципов этой корпоративной культуры.

Коносуке Мацусита, не получивший специального образования в области менеджмента, не имевший даже законченного школьного образования (не полные четыре класса), сумел не только подняться до самых передовых управленческих технологий. Он сумел обогатить их собственным весьма успешным опытом ведения бизнеса. И за этим мы тоже видим истоки его мировоззренческих взглядов: «У людей есть возможность выбора». Человек должен сам принимать решения, определяющую его собственную судьбу: «Я считаю, что люди являются свободными личностями, ответственными за свою судьбу. Они имеют выбор … Один путь ведет к миру и счастью, другой толкает нас к хаосу и саморазрушению».

Не просто понятное каждому «лучше и дешевле». Если лучше и дешевле ненамного, то и замечено это потребителем не будет. В то же время 30% - в пределах реально достижимого. За более высокими цифрами - преимущество, достижение которого маловероятно, а стремление его достичь - вряд ли оправдано. Все дело в том, как добиться этого. Будь оно под силу каждому или многим - победителей в конкурентной борьбе могло бы оказаться слишком много. Но 30% именно та грань, до которой удается дотянуться очень немногим. Поэтому - это грань успеха!

Другой важный принцип Мацуситы: производить по возможности экономно, избегая лишних трат везде, где это возможно. На первых порах Мацусита и члены его семьи работали по 12-16 часов. В этот очень высокий производственный ритм втягивались вновь принимавшиеся на работу.

В одном из первых помещений компании, когда численность персонала начала расти, над основным производственным помещением надстроили еще половину этажа. Даже видавших виды посетителей удивляла экономность организации работ. Мацусита впоследствии вспоминал, что ему не раз говорили: «Неудивительно, что у вас такие низкие затраты». Он сумел малые объемы производства и динамичность начинавшей завоевывать место под солнцем компании превратить пусть в ощутимое конкурентное преимущество. Компанией производилась продукция, с одной стороны, усовершенствованная относительно имеющейся на рынке, а, с другой стороны, реализуемая по более низкой цене. По всей видимости, это действительно универсальный способ выжить и добиться успеха в острой конкурентной борьбе, если такое сочетание удается обеспечить в пропорции достаточной, чтобы ее заметил потребитель.

Большое внимание постоянно уделялось гибкости, быстроте и постоянному усовершенствованию производимой продукции. Стремление одновременно обеспечить и более высокое качество, и более низкую цену продукции требовало творческого подхода в организации всего процесса производства, но, прежде всего, в области конструирования. Вначале конструкторские задачи решал сам Коносуке Мацусита. Затем для конструирования новых изделий были привлечены другие преданные интересам компании люди. Но отличительной особенностью «Мацуситы Электрик» на долгие годы стал предельно маленький штат специалистов, занятых конструированием.

При этом Мацусита, помимо принципа максимальной экономности производства, руководствовался еще и принципом максимальной быстроты вносимых модификаций. Именно быстрота в сочетании с высоким качеством продукции и низкими ценами становилась подчас ключом к конкурентному преимуществу в борьбе с более мощными компаниями, не лишенными элементов бюрократизма. Раздутые штаты и длинные циклы разработки изделий оказывали в жесткой конкурентной борьбе медвежью услугу. В то же время создание принципиально нового требовало весьма значительных затрат, поэтому не стало стратегией компании.

И еще очень важная черта формирующейся системы управления «Мацуситы Электрик» - понимание особой роли, которая в любом деле, принадлежит интеллектуальной составляющей, позволяющей найти эффективное решение и при конструировании изделия, и при организации его производства, и при его реализации.

Впрочем, это понимали многие. Отличие Коносуке Мацуситы в том, что он сумел подняться до понимания исключительно важной роли, принадлежащей тому, что мы называем индексом управленческой мысли, при формировании самой системы управления. Именно это понимание позволило молодой, набиравшей силу компании постоянно генерировать новые идеи, как в области производства продукции по принципу «лучше и дешевле», так и в области менеджмента. Оно же оказало определяющее влияние на формирование внутренней корпоративной культуры.

Один из основных принципов кадровой политики Коносуке Мацуситы - преодоление трудностей и, прежде всего, экономического характера. Он говорил: «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем могут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса».

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНОСУКЕ МАЦУСИТЫ

2.1 Анализ деятельности

японский управление мацусито

Отсутствие образования не помешало, а возможно и стимулировало, развитие исключительно высокого уровня управленческой мысли, которое мы наблюдаем у Коносуке Мацуситы. Анализ всей его деятельности, впечатляющих результатов, полученных им, управленческих технологий, с помощью которых они были получены, дают нам основания для такого вывода.

Результаты такого анализа брались на вооружение при совершенствовании системы управления, при выборе управленческих технологий, которые предполагалось использовать в реальной управленческой практике.

Главной характерной чертой ее системы управления стала необходимость решения задач постоянно возрастающей сложности, которые ставила перед собой «Мацусита Электрик».

По всей видимости, в этом истоки столь внимательного отношения к менеджменту, стремления понять его законы.

Очень важно, что совершенствование системы управления распространялось не в последнюю очередь на стратегическое управление развитием. Так, скажем, к 1926 г. успешно шел сбыт разработанных и выпускаемых компанией велосипедных фонарей. Создавая их, Мацусита и его сподвижники полагали, что сбыт изделия продлится всего несколько лет. Проведенный анализ показал, что срок продаж может стать более длительным. Но для этого необходимо стратегическое инвестирование в совершенствование изделия и снижение его цены. С не поддержавшим эту идею оптовиком Ямамото пришлось расторгнуть контракт. Для реализации этой маркетинговой идеи конструкторами был разработан проект следующей модели. Мы не будем вдаваться в ее технические детали. Отметим лишь, что принципиально новым маркетинговым ходом стало предоставление оптовикам и розничным торговцам бесплатных десяти тысяч образцов.

Необычная для того времени акция полностью себя оправдала. В течение года вместо запланированных 200 тысяч изделий было продано 470 тысяч.

Поиск путей совершенствования не только продукции, но и самой организации производства, системы управления им, позволяли завоевывать новые позиции на рынках сбыта.

Формула успеха, подкрепленная эффективной системой управления находившейся на постоянном подъеме компании, в любой самой трудной ситуации продолжала действовать без сбоев.

Важной характерной особенностью деятельности являлось то, что компания не копировала чужое, оказавшееся более успешным. Разрабатывались собственные методы решения самых неожиданных задач, которые ставила перед ними непредсказуемая практика конкурентной борьбы. Ведь для того, чтобы опередить конкурентов, стандартные решения заведомо не годятся. Они способны лишь привести к повторению «задов» того, кто оказался более успешным.

Чтобы обеспечить лидерство, необходимы решения, до которых не смогли додуматься конкуренты. Это стало основным принципом ведения бизнеса Коносуке Мацуситы - ставка на принципиально новые, выработанные внутри компании идеи, которые шли от глубокого понимания ситуации. Чтобы добиться настоящего успеха, необходимо было «передумывать» конкурентов не только на стадии производства или конструирования. Делать это надо намного раньше, на подступах к стадиям, закладывавшим конкурентное преимущество - при формировании системы управления компанией, ее персонала, корпоративной культуры.

Проведенная им реструктуризация, с одной стороны, повысила ответственность каждого за собственное направление деятельности, а с другой стороны, способствовала более активному проявлению творческой инициативы. Ведь теперь в поле зрения каждого оказывался не фрагмент деятельности, а вся цепочка от возникновения идеи до ее воплощения.

К столь радикальным преобразованиям его подтолкнуло понимание, что узким местом для дальнейшего роста компании стали не возможности рынка, а отсутствие в собственной системе управления менеджеров, способных находить и воплощать в жизнь нетрадиционные управленческие решения, повышающие эффективность производственного процесса на всех его стадиях. Менеджмент компании утратил видение общей картины. Необходимо было создать условия для «выращивания способного управленческого персонала». Делегирование ответственности за более узкое направление деятельности способствовало пробуждению творческой энергии менеджеров. Даже расчет доходов, доли рынка и прибыли был передан во вновь созданные дивизиональные отделения. Тем самым создавались условия для внутренней конкуренции, что также стало немаловажным фактором пробуждения творческой энергии менеджмента компании.

Условия ведения бизнеса после окончания войны для Японии резко изменились. Мир стал открытым, а в борьбу за рынки сбыта включились крупнейшие международные корпорации. Борьба за конкурентное преимущество превратилась в соревнование интеллекта, воплощенное в более совершенных технологиях производства, сбыта, рекламы и т.д.

В последствии своей деятельности Коносуки понимает, что необходима организация собственной «фабрики технологий», на которой бы генерировались и реализовывались собственные идеи, способные обеспечить реальное конкурентное преимущество. К Мацусите пришло понимание, что «нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы». Только перенимая и повторяя чужие технологии, лидером стать невозможно. В 1953 г. он создает в пригороде Осаки Центральную исследовательскую лабораторию, на которой отрабатываются и совершенствуются технологии производства телевизоров, холодильников, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок и т.д. В ней, как и везде, устанавливается стиль работы, которые Мацусита считает наиболее эффективным. Лаборатория не занимается поиском принципиально новых фундаментальных решений. Ведется работа над совершенствованием существующих разработок. При меньших затратах эффект нередко оказывается весьма значительным. В то же время затраты на поиск новых технологических решений не сказываются на себестоимости.

Он был противником резкого увеличения финансирования на исследования и опытно-конструкторские разработки. На многочисленные предложения сделать это он отвечал: «Вы думаете, что у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? Альпина Паблишерз: Коносуке Мацусита. Миссия бизнеса / Пер. с англ.- М.: Альпина, 2010.- 194 с. В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов он сумел сделать многие открытия, обогатившие мир». Для пущей убедительности в офисах были развешаны портреты выдающегося американского изобретателя, так экономно изобретавшего, а его статую установили перед штаб-квартирой компании.

Мацусита никогда не забывал, что конечная цель производимой продукции - потребитель, которого не волнует, каким путем найдено то ли иное решение. Главное, чтобы за доступные средства он мог купить интересующий его качественный товар. Поэтому необходимые средства на исследования и разработки выделялись. Компанией велся непрерывный поиск новых технологий, новых идей, на которых технологии базировались. Поиск идей, новых методов и технологий проводился по всему миру.

Сам Коносуке Мацусита был полностью включен в процесс непрерывного поиска идей. Даже по ночам он не мог отключиться от этого затягивающего поиска. Он мог в два часа ночи вызвать своих помощников, чтобы продиктовать им пришедшие в голову мысли. В его мозгу вызревала гигантская программа экономического развития компании и страны, главной целью которой был рост благосостояния ее жителей. Новые идеи порождали новые, глобальные цели, к достижению которых следовало стремиться. Новые цели порождали новые идеи, открывавшие, в свою очередь, пути к достижению новых все более труднодостижимых целей.

После войны компания освоила производство таких принципиально новых для нее изделий, как запчасти для автомобилей, оборудование для кабельного вещания, стиральные машины и многое другое

Анализируя путь развития «Мацуситы Электрик», можно сделать вывод, что Мацусита не мог исходить только лишь из желаемого - из одних намерений, какими бы благими они ни были. Технологии стратегического управления, которыми он владел в совершенстве, предполагают видение путей их достижения, обеспеченность необходимыми финансовыми и прочими ресурсами, в том числе менеджментом, способным обеспечить достижение поставленных целей. При их постановке обязательно наличие и видение ключевых факторов, способных обеспечить успех, на которые делается ставка. Это вовсе не означает, что каждый шаг предстоящих пяти лет должен быть расписан и регламентирован. Но основные вехи, основные пути достижения цели должны быть понятны. В противном случае, это стратегический авантюризм.

«Мацусита Электрик» первой среди японских компаний поставила перед собой задачу перехода на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. И эта цель должна была быть достигнута за пять лет. Даже профсоюзы отказывались верить в реальность этой задачи. поскольку рабочее время сокращалось на 17%. Если это, что казалось само собой разумеющимся, вызовет повышение себестоимости продукции, то будет нанесен удар по конкурентоспособности японской продукции на мировых рынках сбыта. Ведь стоимость часа японского рабочего в то время была существенно ниже стоимости часа рабочих США или Европы.

Тем не менее, к апрелю 1965 г. «Мацусита Электрик» стала первой японской компанией перешедшей на пятидневную рабочую неделю. Самое главное, достигнуто это было без повышения себестоимости, преимущественно, за счет увеличения производительности труда. Условия труда работавших в «Мацусита Электрик» были существенно улучшены и стали предметом зависти других рабочих Японии.

Умение Коносуке Мацуситы организовать эффективное управление производством, обеспечить блестящие достижения созданной им компании привели к международному признанию. Им была получена награда от правительства Голландии, медаль от правительства Бразилии, университет Васеда присвоил ему, имевшему неполных четыре класса школы, почетную докторскую степень. Ему посвящались публикации ведущих журналов и газет мира.

Как известно, суть стратегического управления состоит в том, чтобы адекватно реагировать на происходящие во внешнем мире и внутри компании изменения. Но отличие подхода Коносуке Мацуситы состоит в том, что не следует ждать, пока изменения, требующие корректировки принятых ранее стратегических решений, наступят. Корректировать стратегию необходимо, опережая предстоящие изменения, своевременно формируя для этого более мощный технологический и производственный потенциал, систему управления, способную решать принципиально новые задачи более высокого уровня сложности и трудоемкости.

При этом масштабы стратегического управления не должны ограничиваться рамками отдельно взятой компании или корпорации, а распространяться на экономику страны в целом.

Переоценку, по его мнению, следует начинать с переосмысления стратегических ориентиров и целей, определяемых системой ценностей. При этом стратегические ориентиры и планка того, чего хотелось бы достигнуть, должны существенно подниматься. Сложившаяся ситуация, по его мнению, должна анализироваться прежде, чем приступать к выработке стратегических решений: «не торопясь, как следует осмыслить то, чего мы достигли», «честно оценить ситуацию и обдумать будущее», а затем вырабатывать «конкретную политику и планы на будущее».

Признавая исключительную важность коллективной мудрости и коллективно принимаемых решений, Коносуке Мацусита осознавал, что многие идеи и решения, и, пожалуй, самое главное, общее понимание и видение ситуации, рождаются, тем не менее, в мозгу одного человека - лидера. Уже хотя бы тот факт, что многие идеи и решения, задачи, которые он ставил перед компанией, рождались в его собственном мозгу и нередко поначалу не воспринимались и не поддерживались никем, подтверждают высказанное утверждение. Именно его собственное видение становилось основой решений стратегического характера, определявших стратегическое развитие компании на долгие годы. Оно оказало значительное влияние на технологии управления и развитие не только ведущих компаний в области электроники или электротехники, но и всей японской экономики. Сегодня японский опыт организации производства и управления им изучаются и берутся на вооружение ведущими компаниями мира.

И еще одну важную характерную черту, отличающую Коносуке Мацуситу, мы должны отметить. Достигнув зрелого возраста, он не остановился в своем развитии. Кардинальные изменения в деятельности компании осуществлялись им и в шестьдесят лет, и в семьдесят, и в восемьдесят, и в девяносто!

Это действительно не совсем обычно. Гораздо привычнее, когда человек, достигнув зрелого возраста, добившись богатства, положения в обществе, известности, становится более консервативным, стремится не к новым достижениям, а лишь к сохранению уже завоеванных позиций. При этом установлено, что уход от принятия решений, сопряженных с риском, на самом деле не укрепляет завоеванные позиции, а скорее ослабляет их.

Исследователи управленческой деятельности Коносуке Мацуситы считают, что в свои восемьдесят и девяносто он с еще большей энергией проводил преобразования и реструктуризацию компании, в том числе ее системы управления, включая высший управленческий эшелон.

Это во многом объясняется его жизненными установками, нацеленностью на непрекращающийся поиск, постоянно поднимающуюся планку поставленных целей и стратегических ориентиров, стремление постоянно расширять сферу своей деятельности. А ведь мы помним, что средний срок жизни его ближайших родственников составлял всего тридцать лет!

2.2 Вклад в развитие

Мацусита прекрасно усвоил представление о важности расширения спроса за счет массового производства и снижения цены товаров. В своей компании он развил идеи о массовом производстве до уровня стратегий, ставших эталоном японского менеджмента. Однако для достижения такого результата Мацусита должен был адаптировать и усовершенствовать многие новые методы ведения бизнеса, не характерные для традиций таких корпораций, как дзайбацу и для крупных торговых фирм.

Он определил место своей компании в обществе следующими исполненными почти что религиозного пафоса словами: «Предназначение Matsushita Electric заключается в том, чтобы обеспечить неиссякаемое предложение товаров и таким образом добиться мира и процветания нашей страны». Его усилия по достижению соответствия между стратегией компании и структурой и культурой общества в целом были достойны восхищения. В условиях неопределенности реакция Мацусита на итоги Второй мировой войны выразилась в создании Института «Через процветание к миру и счастью», который впоследствии занимался изданием управленческих «проповедей» Мацуситы и подготовкой менеджеров. В 1980 г. предприниматель создал Школу государственного управления и менеджмента Мацуситы, целью которой была подготовка новых японских лидеров 1980-х и 1990-х гг.

Matsushita Electric была одним из пионеров применения раздельной структуры управления, обеспечивавшей большую наглядность достигнутых результатов и более четкое определение ответственности различных подразделений, а также представление о слабых и сильных сторонах компании. Центробежным тенденциям процесса «дробления» противодействовали методы связывания структурных единиц компании, применявшиеся в последующих программах структурных преобразований. Другими организационными новшествами, впервые опробованными Мацуситой, стало введение в японских компаниях пятилетних бизнес-планов и создание подразделений, эффективность деятельности которых оценивалась размерами полученной прибыли.

Коносуке Мацусита уделял большое внимание эффективности реализации продукции, сотрудничая в создании одноканальный торговой сети непосредственно с предприятиями розничной торговли и поддерживая связи с финансирующими торговлю организациями. Успех в этой области сделал возможным увеличение рыночных долей и экономию средств надежных производителей качественных потребительских товаров, цель которых состояла в организации массового производства для удовлетворения потребностей массового потребителя.

Горя желанием как можно быстрее восстановить после ослабления административных ограничений позиции своей компании, К. Мацусита решил применить у себя сборочные конвейерные линии, работу которых он наблюдал в 1951-1952 гг. в автомобилестроительной компании Toyota, и командировал своих менеджеров для изучения новых методов организации труда.

Преимущества методов производства «точно вовремя» и использования малых объемов материальных запасов стали очевидны для К. Мацуситы, когда он после разрушительного землетрясения 1964 г. начал анализировать потери, обусловленные чрезмерным накоплением запасов на предприятиях компании. В то же время К. Мацусита разработал важный элемент системы поставок «точно вовремя» еще в 1930-х гг., когда начал устанавливать прочные отношения с поставщиками, удивляя их своими посещениями и советами по сокращению издержек (к которому он постоянно стремился).

Коносуке Мацусита придавал огромное значение хорошим трудовым отношениям и делал все возможное для их укрепления. Его нацеленность на сохранение рабочих мест в период депрессии и поддержка со стороны профсоюза компании, выступившего против решения оккупационной администрации, являются всего лишь двумя примерами характера его взаимоотношений с работниками. Профсоюз компании Matsushita был одним из крупнейших членов Японской федерации профсоюзов работников электротехнической промышленности (Denki Roreri) поддерживавшей социал-демократическую партию Японии. Благодаря этим связям Мацусита наладил схему отношений профсоюза и руководства компании, основанную на сотрудничестве, а не на конфронтации. Несмотря на упадок тред-юнионизма в большинстве промышленно развитых стран, Мацусита продолжал поддерживать рабочие объединения и считал, что Японский профсоюз промышленных рабочих мог бы служить моделью для профсоюзов в развивающихся странах.

Успех борьбы с Sony за стандарт VHS продемонстрировал важность комплексного подхода к инновациям и необходимость умелого сочетания технических достижений с маркетинговыми и производственными усилиями.

2.3 Оценка деятельность работы Коносуке Мацусита

Являясь одним из крупнейших промышленников, определивших послевоенный экономический успех Японии, Коносуке Мацусита способствовал внедрению многих организационных и управленческих нововведений, которые сегодня рассматриваются как отличительные характеристики японского бизнеса. Кроме того, он способствовал развитию философии бизнеса, в которой подчеркивал взаимную зависимость различных имеющих отношение к производству товаров групп -- потребителей, работников предприятий и поставщиков.

Характер К. Мацуситы проявился в его простых по форме сочинениях, которые напоминали труды «старого доброго монаха консервативной школы». Он признавал, что в своих мемуарах уделял мало внимания жене и семье, но при этом просил читателей «понять, что он был человеком XIX в. Коносуке Мацусита: Принципы успеха - М., 2008. - 205 с.

В отсутствие семейных связей и какого-либо покровительства Коносуке Мацусита основал и привел к успеху крупную компанию. Его предприятие превратилось из маленькой мастерской в гигантскую международную корпорацию (200 тыс. работников, более чем 100 заводов и дочерних фирм, годовой объем сбыта порядка $35 млрд). Несмотря на отсутствие диплома об образовании, он успешно управлял компанией и оказывал влияние на широкую аудиторию читателей своими удивительными сочинениями. В настоящее время ведутся активные споры по поводу того, стала ли созданная им промышленная структура затрудняющей дальнейшее развитие «смирительной рубашкой» и способна ли его компания адаптироваться к произошедшим в 1990-х гг. изменениям в мире бизнеса. На протяжении многих лет своего развития под непосредственным руководством Мацуситы компания приобрела высокую репутацию, основанную на быстром внедрении технических достижений конкурентов на фоне более высокого, чем у них, уровня развития производства и маркетинга. Сравнительно низкие показатели расходов на научно-исследовательские разработки вызывают определенные сомнения относительно возможности компании привлекать одаренных людей и обеспечивать создание в ней творческой атмосферы.

Один из основных принципов кадровой политики Коносуке Мацуситы - преодоление трудностей и, прежде всего, экономического характера. Он говорил: «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем могут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса».

Глава 3. Практическая часть

3.1 Выводы по деятельности Коносуке Мацусита

Коносуке Мацусита известен благодаря своему выдающемуся вкладу в развитие японского бизнеса и менеджмента, который нашел свое выражение в основании, развитии и успешном управлении Matsushita Denki Sangyo, одного из крупнейших в мире производителей бытовой электроники, и в написании многочисленных работ, оказавших заметное влияние на философию менеджмента. Начало его предпринимательской карьеры, пришедшееся на период между двумя мировыми войнами, было довольно скромным. Однако затем, в эпоху послевоенного подъема экономики, бизнес Коносуке Мацусита начал стремительно развиваться, и доля Matsushita Electrical Industrial Company на рынке «трех сокровищ» (стиральных машин, холодильников и телевизоров) стала синонимом массового производства, массового потребления и подъема жизненного уровня японцев.

Имя Коносуке Мацусита прочно отождествляется со многими особенностями организации бизнеса и менеджмента, обеспечившими процветание его компании, а сам он своими сочинениями и реальными поступками активно способствовал распространению гуманистической философии предпринимательства. Поэтому он рассматривается в качестве патриарха японской индустрии бытовой электроники и одного из «богов менеджмента».

Таблица №1 - Достижения их роль

За всё время своей деятельности Коносуке Мацусита изобрел более двухсот уникальных товаров. Думаю, что он внес большой вклад не только в развитие японской экономики, но и

Особенно мне хотелось отметить, тот факт, что благодаря нему и его компании с уникальными управленческими методами он вывел японские товары на мировой рынок. Именно ему мир узнал о японских товарах потребления, и смогли оценить его качество, большая производительность помогла снизить цену на производимые фирмой и тем, самым увеличить спрос на свои товары.

Сейчас японская фирма Panasonic один из крупнейших и брендовых компании на рынке товаров. Сегодня японские товары это знак качества и наджености и Коносуке Мацусита имеет к этому непосредственно отношение. Его неповторимые и уникальные методы управления своей фирмы, помогли создать такую крупную компанию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Суть жизненной позиции Коносуке Мацуситы хорошо отражается в любимом им стихотворении С. Аллмена: «Молодость - это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем потому, что забываем о своих идеалах» Коносуке Мацусита // www.elitarium.ru . И еще один очень важный момент. Добавляет сил и желания жить ощущение победы, преодоление казавшегося непреодолимым, когда удается совершить то, что еще не удавалось никому. В победившей армии гораздо меньше болезней и недомоганий, чем в армии побежденных.

Не обладающему высшим даром и умением управленца, не дано стать лидером, сумевшим ощутить вкус победы и давшим возможность ощутить его тем, кто шел с ним вместе.

Деятельность Коносуке Мацуситу ценна не только потому, что он создал и долгое время возглавлял одну из наиболее успешных компаний современной Японии, явившей миру японское «экономическое чудо». Он был и оставался в течение семи десятилетий одним из наиболее выдающихся бизнес-лидеров своего времени. Но для нас более значимо, что он сумел внести весомый вклад в сокровищницу управленческой мысли. Созданные им, опередившие время принципиально новые управленческие технологии, подтвердили свою жизнеспособность реальной практикой и выдающимися достижениями «Мацуситы Электрик» и других японских компаний, созданной им системой управления, превосходящей по эффективности системы управления самых успешных компаний мира.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Коттер Джон П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века / Пер. с англ. - М.: Бизнес Букс, 2004. - 256 с.

2. Альпина Паблишерз: Мацусита Коносуке / Пер. с англ. - М.: Альпина, 2011.-128 с.

3. Альпина Паблишерз: Коносуке Мацусита. Миссия бизнеса / Пер. с англ.- М.: Альпина, 2010.- 194 с.

4. Коносуке Мацусита: Принципы успеха - М., 2008. - 205 с.

5. Коносуке Мацусита: Миссия бизнеса/ Пер. с англ. - М.: Альпина, 2011.-194c.

6. Казуо Инамори: Страсть к успеху. Японское чудо/ Пер. с англ. - М.: Феникс,1998.-320 c.

7. Принципы успеха Коносуке Мацуситы // http://www.mindspace.ru/blog_id=140.html

8. История успеха Коносуке Мацуситы, создателя брендов Panasonic, Technics и National // www.mindspace.ru/blog_id=141.html

9. Коносуке Мацусита // www.elitarium.ru

10. Философия бизнеса Коносукэ Мацусита // www.brainity.ru/person/story/5709/

Размещено на Allbest.ru