Порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організацією та обґрунтування доцільності використання їх елементів у практиці вітчизняного менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки україни

Київський національний економічний університет ім. Вадима гетьмана

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

на тему

Порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організацією та обґрунтування доцільності використання їх елементів у практиці вітчизняного менеджменту

Студента 3 курсу, спец. 6601/1, 3-ої групи

Добровольської Катерини

Науковий керівник

Коваленко Олена Миколаївна

Київ 2012



План

Вступ

1. Порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організаціями

1.1 Англо-американська модель

1.2 Азіатська модель

1.2.1. Японська модель менеджменту

1.2.2 Корейська модель менеджменту

1.2.3 Китайська модель менеджменту

1.3 Західноєвропейська модель

1.3.1 Німецька модель менеджменту

1.3.2 Французька модель менеджменту

1.3.3 Швейцарська модель менеджменту

1.4 Арабська модель

2. Особливості українського менеджменту

3. Можливість впровадження в українську систему менеджменту елементів управління з досвіду зарубіжних моделей

3.1 Загальна характеристика ПАТ «Втормет»

3.2 Ознаки основних моделей управління в діяльності ПАТ «Втормет»

3.2.1 Англо-американська модель менеджменту

3.2.2 Європейська модель менеджменту

3.2.3 Японська модель менеджменту

3.2.4 Українська модель менеджменту

3.3 Розробка рекомендацій шодо впровадження нових елементів в управління організації з досвіду зарубіжних моделей менеджменту

Висновки

Перелік використаних джерел



Вступ

Актуальність теми дослідження

Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється відповідно до об'єктивних вимог виробництва і реалізації продукції, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів підприємства.

Зміна умов виробничої діяльності викликає необхідність адекватного пристосування до неї системи управління, яка породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними із задоволенням у першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах. Все це вимагає від підприємств адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному процесах.

Теорія управління організацією має велике значення для правильної організації функціонування підприємства.

Менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей.

Сучасне управління - це сукупність факторів, які об'єктивно зародилися в минулому і раніше були як би невидимими, нерозрізненими, але в міру розвитку стали грати ключову роль. Розуміння їх витоків дозволяє відповісти на питання, які методи управління слід застосовувати в даний час, що є головним, а що - другорядним.

Знання історії управління відіграє велику роль у формуванні професійної свідомості менеджера, розвитку в нього почуття відповідальності, навичок стратегічного та широкомасштабного мислення.

Всім відомий вислів «історія повторюється». Звичайно, абсолютна повторення подій історії бути не може. Але є в цих словах деяка частка правда, оскільки, незважаючи на неповторність історичних подій, основні закономірності розвитку залишаються об'єктивними і дієвими. Їх треба знати, розуміти і враховувати.

За час існування менеджменту багато зарубіжних країн нагромадили вагомі знання в області теорії і практики управління в промисловості, сільському господарстві, торгівлі та інших сферах з урахуванням своїх специфічних особливостей. Світовий досвід формування моделей менеджменту дає можливість вивчити накопичені знання, опанувати сучасні методи управління та застосувати їх елементи в українському менеджменті.

Об'єкт дослідження - зарубіжні моделі управління організаціями.

Предмет дослідження - використання принципів управління зарубіжних моделей управління в українській системі менеджменту.

Мета роботи передбачає дослідження можливості впровадження в українську систему менеджменту елементів управління з досвіду зарубіжних моделей на прикладі вітчизняної організації.

Завдання дослідження:

- вивчити особливості моделей менеджменту

- провести порівняльний аналіз даних моделей менеджменту

- здійснити аналіз стану та тенденцій розвитку вітчизняного менеджменту на прикладі ПАТ «Втормет»

- проаналізувати ознаки основних моделей управління в діяльності ПАТ «Втормет»

- розробити рекомендацій шодо впровадження нових елементів в управління організації ПАТ «Втормет»з досвіду зарубіжних моделей менеджменту



1. Порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організаціями

1.1 Англо-американська модель

Англо-американська модель (або по-іншому англосаксонська модель) набула найбільшого поширення в США,Великобританії, Канаді, Австралії, Нової Зеландії.

Характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючою кількістю не пов'язаних з корпорацією акціонерів (“аутсайдери”), а також чітко розробленими законодавчими засадами, які визначають права і обов'язки трьох ключових учасників (менеджерів, директорів, акціонерів).

Англо-американська модель, що розвивалася в умовах вільного ринку, передбачає розподіл процесів володіння та контролю в найбільших корпораціях. Цей юридичний поділ є дуже важливим з ділового й соціального поглядів, оскільки інвестори, вкладаючи свої кошти й володіючи підприємством, не несуть юридичної відповідальності. Інтереси акціонерів і менеджерів не завжди збігаються. Корпоративне законодавство, що діє в країнах, які застосовують англо-американську модель, вирішує це протиріччя різними способами. Найважливіший з них - це обрання акціонерами ради директорів, що стає довіреною особою й починає виконувати функціональні обов'язки. У раді директорів більшості корпорацій Великобританії та США входять як інсайдери(особа, яка працює в корпорації), так і аутсайдери(особа, прямо не пов'язана з корпорацією. [16]

Щодо законодавчої бази англо-американської моделі то у Великобританії і США взаємини між менеджерами, директорами та акціонерами визначаються переліком законів і правил. У США Федеральне агентство, Комісія з цінних паперів, встановлюють вимоги до розкриття інформації, а також регулюють відносини “корпорація-акціонери", “акціонери-акціонери”.

Порівняно з іншими ринками в США існують найбільш жорсткі правила щодо розкриття інформації і діє чітка система взаємин між акціонерами. У Великобританії та інших країнах, що використовують англо-американську модель, вимоги до розкриття інформації аналогічні. Проте звітність надається кожні півроку, а на раз на рік як в Америці, і, як правило, обсяг даних менший за всіма категоріями. Незважаючи на те, що законодавча база для розкриття інформації та регулювання відносин між акціонерами у Великобританії добре розроблена, деякі спостерігачі вважають, що англійській системі не вистачає саморегуляції й необхідна державна служба, аналогічна американській Комісії.

Дії корпорації, що вимагають схвалення акціонерів, в англо-американській моделі - це обрання директорів і призначення аудиторів. Існують також інші, позачергові питання, що вимагають схвалення акціонерів. Серед них: внесення або виправлення планів випуску акціонерних опціонів (що безпосередньо впливає на виплати менеджерам і директорам); злиття й поглинання; реорганізація, поправки до уставу корпорації. Існує одна важлива відмінність між Великобританією та США: у США акціонери не мають права голосувати з питань щодо розмірів дивідендів, пропонованих радою директорів, а у Великобританії, навпаки, це питання якраз і виноситься на голосування. [15]

Головна ідея даної моделі, що успіх фірми залежить, перш за все, від внутрішніх факторів. Особлива увага приділяється раціональній організації виробництва, постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів. У той час як зовнішні фактори відходять на другий план.

Раціоналізація виробництва виражається у високому ступені спеціалізації окремих працівників і структурних одиниць компанії і жорсткого розмежування їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають в тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці ,відокремити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці. Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робочі тут є більш мобільними, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди.

Щодо ієрарархії в організації,то має місце управління, засноване на принципі участі, яке називають партисипативним. Перш за все, розмежовується процес прийняття стратегічних ділових рішень і оперативних рішень. Основний принцип такої координації характеризується наступними двома особливостями:

ь Кожна функціональна одиниця має не більше одного прямого начальника і не пов'язана з іншими одиницями (отже, будь-яка координація дій двох непорівнянних одиниць здійснюється загальним прямим начальником).

ь Тільки одна одиниця (центральний відділ) є начальником будь-якої іншої одиниці. [20]

Тривалість трудових контрактів може становити кілька років відповідно до звичайної тривалістю колективних угод,що використовуються в США. Робота за контрактом контролюється профспілкою. Вартотакож зазначити, що профспілки створюються вгалузі, а не на підприємстві. Розмір винагород робочого визначається категорією робочого місця, при розрахунку зарплати вкрай рідко враховується стаж працівника. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп,розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор та рольового тренінгу. Останнім часом все частіше, є службова ротація. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від одного місяця до одного рік, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий менеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні для успішної роботи на більш високих посадах.

Важливий принцип, що забезпечує лідируюче положення американських та британських фірм у світовій економіці - це комплексний контроль якості (концепція «робити з першого разу »). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робітника.

Основні недоліки цієї моделі наступні:

1) Зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності, зростання прогулів як наслідок надмірної спеціалізації праці.

2) Втрата ефективності ієрархічної організації в тих галузях промисловості, де великий асортимент товарів і виробничий процес включає в себе багато стадій.

3) Прагнення американських менеджерів отримати миттєву вигоду, вирішити питання «швидко».

4) Велика кількість рівнів управління, і як наслідок-зростання бюрократичного апарату і трансакційних витрат. [9]

1.2 Азіатська модель

Виникнення азіатської моделі менеджменту обумовлено специфікою країн Азії, пронизаної буддисткою філософією і світоглядом. Це пояснюється тим, що західна модель при її використанні в країнах Азії показала не тільки свою неефективність, але і нежиттєздатність. У відповідь на дане явище і виникла необхідність формування своєї специфічної моделі менеджменту, пізніше названої азіатської. При більш детальному досліджені азіатської моделі можна виділити наступні самостійні моделі менеджменту сукупність та синтез яких являє собою азіатську модель. [26]



1.2.1 Японська модель менеджменту

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовує всі морально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому. Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів і матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, у суспільстві мінімальне розшарування добробуту, і саме це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління:

1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри.

2. Гласність і цінності корпорації.

3. Управління, засноване на інформації.

4. Управління, орієнтоване на якість.

5. Постійна присутність керівництва на виробництві.

6. Підтримання чистоти і порядку.

Основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій найважливішими з яких є система довічного найму і процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Японці воліють не дотримуватися писаних правил аналізу внутрішньої структури соціальних груп, для них властивий "вертикальний" тип відносин, при якому індивіди, що володіють різними рисами, пов'язані певної соціальної зв'язком (наприклад, сім'я, клан, клуб) є характерним і визначальним "обличчя" японського суспільства.

Необхідно зазначити, що управлінський контроль за виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом ухвалення певних директив, як це прийнято в традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги і виявленні слабких ланок в виробничому процесі (слово "контроль" пов'язана не з моделлю "виявлення - покарання", а "перевірка-допомога"). Щоб позбавиться від суб'єктивізму, японські керуючі всюди, де є найменша можливість, застосовують методи статистики для визначення поточної ситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всі аспекти бізнесу. Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання.

Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Фірма морально зобов'язана піклується про свого працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого ставляться як до члена сім'ї. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все достойно переносять скорочення доходів. [5]

1.2.2 Корейская модель менеджменту

Успіхи корейської економіки ґрунтуються на її управлінської культури, окремі форми якої мають своє коріння в культурних та інституційних традиціях країни. Незважаючи на «вестернізацію» і «японізацію», корейський менеджмент залишається досить унікальним явищем. Кілька десятиліть в першій половині XX ст., до кінця Другої світової війни, Корея була японською колонією, що справила величезний вплив на розвиток сучасної корейської управлінської системи. Прямий і непрямий вплив Японії, а також традиції конфуціанства і буддизму дають підставу говорити про схожість японського і корейського менеджменту. Разом з тим одну модель від іншої відрізняють ряд особливостей, серед яких найбільш помітними є такі:

• практика довічного найму є більш гнучкою в корейських фірмах, в яких звільнення працівників більш звичні, а працівники можуть змінювати місце роботи більш вільно в порівнянні з японськими фірмами;

• топ-менеджмент в корейських фірмах схильний до авторитаризму і одноосібного прийняття важливих рішень;

• більшість великих корейських фірм, що входять до складу чоболей, управляється членами сімей їх засновників.

· кровне споріднення є серйозною підставою для заняття посад.

Такі відмінності можуть свідчити про те, що через індивідуалістичної та ієрархічної особливостей культури в корейському менеджменті не може бути досягнута та ступінь колективізму, яка властива японської моделі. Особливістю корейської ділової культури є ієрархічність, заснована на традиційній конфуціанській системі міжособистісних відносин. Ці відносини побудовані за вертикальним принципом і поділяються на п'ять типів: государ-підданий (начальник-підлеглий), батько-син, чоловік-дружина, старший брат-молодший брат, друзі. У строго іерархізірованной піраміді, з якою ототожнюються суспільство і держава, неможливий абсолютно рівний статус двох спілкуються, за винятком, можливо, відносин між друзями. Ієрархічність багато в чому сприяла корейському «економічному диву», бо дисциплінованість робочої сили, готовність корейських працівників без нарікання зносити нестатки і без сперечань виконувати накази керівників стали одним з факторів. який забезпечив політичну стабільність в країні і високу виробничу дисципліну. З іншого боку, надмірна ієрархічність стає останнім часом серйозною проблемою, бо вона багато в чому сковує ініціативу і творче мислення, стримує кар'єрний ріст. Якщо в західному суспільстві розумний і здібний менеджер може зробити кар'єру досить швидко, обганяючи осіб старшого віку, але менш компетентних, то в корейському суспільстві це практично неможливо.

Працьовитість корейців, часто розглядається як риса національного характеру, зробило можливим «економічне диво» в країні. Що стосується мобільності працівників, то самі службовці та працівники нерідко змінюють місце роботи, оскільки поняття лояльності в Кореї засноване на міжособистісних стосунках. Коли менеджер переходить в іншу компанію, він може переманювати туди своїх співробітників за попереднім місцем роботи. Відповідно з традиційними уявленнями організовано в корейських фірмах і просування по службі. До недавнього часу визначальну роль при просуванні грав стаж роботи. Зараз це правило все частіше порушується, але в цілому стаж залишається одним з найважливіших факторів, який визначає призначення і переміщення. Платою за це є негнучкість, неповороткість корейського менеджменту, властиве йому боязке відношення до нестандартних рішень. Як і японські, корейські фірми роблять значні зусилля по вдосконаленню свого персоналу на всіх рівнях. Однак на відміну від японської системи ротації кадрів, вони приділяють увагу більше формуванню позитивних відносин, ніж отримання нових професійних знань і навичок.

Члени сімей власників займають вищі управлінські посади, На чолі численних дочірніх фірм також знаходяться брати, племінники, сини і внуки засновника, ім'я і діяння якого в більшості чоболів оточені майже релігійним культом. Корейці дуже високо цінують кровно-родинні відносини, на основі яких формуються справжні клани. Клановість забезпечує безпеку членам сім'ї. В останніроки під тиском уряду робляться активні спроби відокремити управління від володіння, домогтися того, щоб в керівництві концернів було більше професійних менеджерів, безпосередньо не пов'язаних з кланами засновників. [21]

Багатьмадослідникамивиділяютьсятакірисикорейськогостилюменеджменту, як ієрархічність, авторитаризм, централізованість. Це вірно, зокрема, по відношенню до чоболей (південнокорейська форма фінансово-промислових груп, конгломерат, що представляє собою групу формально самостійних фірм, що знаходяться у власності певних сімей та під єдиним адміністративним і фінансовим контролем), де їх засновники-підприємці схильні приймати особисто всі основні управлінські рішення. [24]

1.2.3 Китайская модель менеджменту

Китай вступив до СОТ і впевнено рухається по шляху перетворення в економічну супердержаву. Дуже скоро можна буде говорити про ефективну модель китайського менеджменту в тому сенсі, якому прийнято, наприклад, говорити про японську моделі. Вже зараз велика кількість прикладів ділових стратегій і структур в особі фірм Тайваню, Сінгапуру та інших країн, заснованих і очолюваних етнічними китайцями, цілком можуть служити певним зразком успішного китайського менеджменту.

До числа істотних відмінностей китайської ділової культури відносять guanxi (гуаньсі), яке означає «хороші відносини». Традиційні установки guanxi увазі розподіл ресурсів через «хороші відносини», або «особисті контакти». При guanxi керуючі різних компаній підтримують хороші відносини з державними чиновниками, а також з керівниками інших фірм, для того, щоб забезпечити постачання ресурсами (такими, як електрика, вода і т. д.), а також поставку сировини і деталей. Іншими словами, мати зв'язки і контакти з потрібними людьми і чиновниками часто є більш значущим, ніж «правильний» товар та / або ціна.

«Мистецтво китайського менеджменту» правильніше було б назвати «мистецтвом китайського сімейного підприємництва. Китайське управління, головним чином, здійснюється через сімейну концепцію, що припускає особливий характер взаємозв'язків співробітників. Але, якщо в Японії корпорація - це сім'я, то в Китаї сім'я - це корпорація. Ядром корпоративної організації тут є сімейний бізнес. Китайське управління підтримує родинні зв'язки, диференційований підхід до винагороди і дисциплінарним стягненням щодо власних співробітників, членів їх сімей і сторонніх працівників. Китайський управлінець дорожить родинними відносинами співробітників і, зокрема, сімейної ієрархією і диктатом глави сім'ї.

Ф. Фукуяма виділяє в розвитку китайського сімейного бізнесу три етапи:

1. На першому етапі справа ґрунтується підприємцем, головою сімейства, який ставить своїх родичів на всі керівні пости, управляє компанією в авторитарній манері. Згуртованість китайської сім'ї аж ніяк не означає, що всередині неї ніколи не виникає жодних розбіжностей, але всі суперечки вирішуються авторитетом глави сімейства, а з боку сім'я постає єдиним фронтом. Китайський стиль управління часто називають персоналізованих. Замість того щоб покладатися на об'єктивні показники, рішення приймаються на підставі особистих відносин керівника з підлеглими, навіть якщо вони не його родичі.

2. Другий етап розвитку сімейної компанії за умови успішного розвитку бізнесу починається після смерті засновника компанії. Традиція рівного успадкування між членами сім'ї чоловічої статі дуже міцна в китайській культурі, і після смерті засновника кожен з його синів отримує свою частку сімейного бізнесу, абсолютно рівну часткам його братів. Співпраці між спадкоємцями, зацікавленими сімейним бізнесом, перешкоджає їх суперництво. Незважаючи на те що в спадок вони отримують рівні частки, вони не однаково компетентні і мотивовані. У компанії більше шансів вижити, якщо один з братів візьме на себе лідерство і розподілить всю владу навколо себе. Частим результатом є спори, для вирішення яких іноді доводиться вдаватися до суду. Якщо розподіл обов'язків не вдається встановити мирним шляхом, спадкоємці можуть опуститися до силової боротьби за контроль над компанією, що в деяких випадках призводить до її розпаду.

3. На третьому етапі контроль над компанією переходить до онуків засновника. Компанії, що збереглися до цього моменту, на третьому етапі схильні до розпаду. Головна різниця між сімейним підприємництвом Китаю і США полягає в тому, що далеко не всім китайським компаніям вдається інституціоналізувати до третього покоління.

Практично всі великі фірми в Китаї - це державні підприємства. За останні голи сталися істотні зміни в статусі менеджерів. Китайські менеджери тепер розташовують більшою автономією. Зокрема, на державних підприємствах вони можуть наймати і звільняти працівників.

Майбутнє китайського менеджменту залежить від змін у зовнішньому економічному середовищі, що визначаються насамперед підвищенням ролі Китаю в світовій економіці і процесами глобалізації. Вступ до СОТ поступово призведе до зниження (зняття) бар'єрів на шляху імпорту і буде посилювати зв'язку між зовнішньою і внутрішньою економічною середовищем. Важливе значення має зміна організаційної культури та управлінських цінностей в різних регіонах країни. У північно-східних провінціях, де домінують державні підприємства, природно припустити більшу значимість виробничої бюрократії, в той час як в південно-східних провінціях і приморських містах високу ефективність демонструє культура підприємницького типу. [14]

1.3 Західноєвропейська модель

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

-- перехід від диктату продавця до диктату споживача;

-- усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

-- проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії. [1]



1.3.1 Німецька модель менеджменту

Німецька модель використовується в німецьких і австрійських організаціях. Деякі елементи цієї моделі присутні також в Нідерландах і Скандинавії.

У Німеччині як і в інших країнах, що використовують німецьку модель, узаконені обмеження прав директорів в частині голосування, тобто обмежується число голосів, яке акціонер має на зборах і яке може не збігатися з числом акцій, якими цей акціонер володіє. Більшість німецьких корпорацій віддають перевагу банківському фінансуванню над акціонерним, тому капіталізація фондового ринку невелика в порівнянні з потужністю німецької економіки. Відсоток індивідуальних акціонерів в Германії низький, що відображає загальний консерватизм інвестиційної політики країни. Тому недивно, що структура управління акціонерним суспільством зрушена у бік контактів між ключовими учасниками, а саме, банками і корпораціями.

Відсоток іноземних інвесторів досить великий. Цей чинник поступово починає робити вплив на німецьку модель, оскільки іноземні інвестори з країн Європейського Співтовариства і інших країн починають захищати свої інтереси. Поширення ринку капіталу заставляє німецькі організації передивлятися свою політику.

У Германії розроблені досить строгі правила розкриття інформації. Організації повинні надавати в річному звіті або на загальних зборах інформацію, включаючи фінансову (кожне півріччя), дані про структуру капіталу, обмежену інформацію про кожного кандидата в наглядову пораду (з вказівкою імені і прізвищу, адреси, місця роботи і посади), сукупну інформацію про винагороди, що виплачуються членам Основна відмінність німецької системи фінансової звітності полягає в тому, що німецьким корпораціям дозволяється мати значний нерозподілений прибуток, що дозволяє корпораціям занижувати свою вартість.

Більшість німецьких акцій - це акції на пред'явника (вони не реєструються). Корпорації, що випускають такі акції, повинні оголошувати про щорічні загальні збори в державних виданнях і направляти свої річні звіти і порядок денний в банк-депозитарій, який у свою чергу направляє ці матеріали тим акціонерам, які в них зацікавлені. Така процедура часто ускладнює здобуття матеріалів іноземними акціонерами. У Германії більшість акціонерів купують акції через банк, і банки, будучи депозитаріями, мають право голосувати на зборах. Процес полягає в наступному: акціонер дає банку доручення, по якому банк має право голосувати протягом встановленого терміну, - до 15 місяців. Корпорація висилає порядок денний і річний звіт в банк-депозитарій. Банк передає акціонерові ці матеріали, а також свої рекомендації по голосуванню. В разі, якщо акціонер не дає банку спеціальних інструкцій по голосуванню, банк має право голосувати на свій розсуд.Крім того, узаконені обмеження права голосу і неможливість голосування поштою також перешкоджають участі акціонерів в справах корпорації. Як уже згадувалося, акціонерові потрібно бути або присутнім на зборах особисто, або бути представленим своїм банком-депозитарієм. Не дивлячись на ці перешкоди, дрібні акціонери не виключаються з процесу і на зборах часто вносять свої пропозиції проти керівників щороку. У Австрії дрібні акціонери не настільки активні. Можливо, тому, що австрійський уряд прямий або побічно є крупним акціонером в більшості корпорацій. [12]

1.3.2 Французька модель менеджменту

Засновником цієї моделі вважається Анрі Файоль, французький гірський інженер, видатний менеджер-практик, один з основоположників теорії управління.

Він розділив всі функції управління на загальних, таких, що відносяться до будь-якої сфери діяльності, і специфічні, такі, що відносяться безпосередньо до управління промисловим підприємством.

На основі розробок Файоля і його послідовників сформувалася класична модель організації, що базується на чотирьох головних принципах:

* чіткий функціональний розподіл праці;

* передача команд і розпоряджень зверху вниз;

* єдність розпорядництва («ніхто не працює більш ніж на одного боса»);

* дотримання «діапазону контролю» (здійснення керівництва обмеженим числом підлеглих).

Все вищезгадані принципи побудови організації справедливі і для теперішнього часу, не дивлячись на те, що досягнення НТП наклали на них певний відбиток. Так, широке використання в практичній діяльності електронно-обчислювальної техніки спростило зв'язки між органами (ланками) управління в організації за рахунок прискорення обробки інформації. В цілому ж для даної моделі менеджменту характерне ігнорування людини і його потреб. За це вона піддається справедливій критиці з боку теоретиків і практиків менеджменту.

Виділені А.Файолем п'ять функцій, а саме - означає прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати менеджменту дають основу для аналізу роботи сучасного керівника. [17]

Прогнозування - це погляд в майбутнє, оцінка можливих доріг розвитку, наслідків тих або інших рішень.

Планування - це розробка послідовності дій, що дозволяє досягти бажаного. У роботі менеджера вони тісно зв'язані.

Сучасний етап розвитку функцій менеджменту по Анрі Файолю відображує в такому понятті як контролінг.

Контролінг (від англ. control - керівництво, регулювання, управління, контроль) - нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. Однією з основних причин виникнення і впровадження концепції контроллінга стала необхідність в системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами в організаційній системі(тобто на підприємстві, в торгівельній фірмі, банці, органі державного управління і ін.). [25]

1.3.3 Швейцарська модель менеджменту

Довгий час швейцарська модель менеджменту, не дивлячись на значні економічні успіхи країни, управлінською наукою окремо не розглядалася. Перше серйозне дослідження власне швейцарської моделі менеджменту представив в середині 1990-х рр. проф. Олександр Бергман. Згідно Бергману, швейцарська підприємницька культура все-таки відрізняється від підприємницької культури держав, що оточують Швейцарію, хоча і є певною мірою симбіозом стилів і методів управління, прийнятих в Західній Європі. Двома фундаментальними принципами швейцарської підприємницької культури є:

- особливий культ праці, включаючи його високу культуру і етику;

- загальне бачення розвитку підприємства трудовим колективом.

За своєю суттю швейцарці є дуже дисциплінованими трудоголіками. Вони добре і якісно працюють, причому праця приймає у них характер колективної акції, в ході якої кожен може відрізнитися перед іншими своїми професійними навиками. У Швейцарії робота -- не просто рутинний процес видобутку засобів для існування, а невід'ємна частина життя. реалізація якогось соціального і морального боргу, що далеко виходить за кінцевий матеріально-речовий і вартісний результати.

Структура швейцарських підприємств приймає досить складні форми. З одного боку, передбачається автономія і самостійність трудового колективу; з іншої -- швейцарські компанії відрізняються досить великим бюрократизмом і формалізмом, що дозволяє говорити про ортодоксальний стиль управління, для якого властивий не лише порядок у всьому, але також і нелюбов до дій в умовах невизначеності.

Подібна особливість швейцарських підприємницьких структур пов'язана з особливостями політичного устрою Швейцарської конфедерації: вона є федеральною державою з розподілом владних повноважень зверху вниз, але при цьому передбачається висока міра незалежності від конфедерації кантон і комун, здатних приймати відповідні рішення в межах своєї компетенції.

З особливостей структури швейцарських бізнес-структур витікає і свої властива ним стратегія диференціації, яка виражається в:

- функціональній спеціалізації (результат пристосування різних структурних підрозділів до конкретної сфери бізнесу на місцях);

- Географічній адаптації(регіональна відмінність)

- Персоніфікації управлінських кадрів

- Толерантності

Процедура контролю в швейцарській організації, заснована на самоменеджменті і нагляду зверху.

Спільними цінностями для швейцарської культури є працьовитість пунктуальність, самостійність, передбачливість, охайність і акуратність. Подібні цінності формують культуру швейцарських підприємств, яка полягає, таким чином, з певного набору суперечливих автономних ланок, а також взаємодіючих структур. Вона відрізняється багатогранністю, визначеністю своїх складових, бажанням досягти консенсусу, стабільністю і гнучкістю. Саме так в швейцарських компаніях досягається баланс інтересів.

Ієрархія на швейцарських підприємствах -- не лише концепція організації; вона жодним чином не пригнічує індивідуальність і нижчі по рівню ланки. У швейцарських компаніях навіть прибиральниця є гідним і шанованим членом трудового колективу. Всіх громадян країни зрівнюють школа і обов'язкова армійська служба (як регулярна, так і знаходження в резервістах), сусідські стосунки, церковна община і членство в різних політичних об'єднаннях і професійних асоціаціях. Швейцарський шеф має бути простий в спілкуванні з товаришами по службі, доступний, і навіть рукостискання з підлеглими стають для нього негласним обов'язком. [13]



1.4 Арабська модель

На арабський стиль менеджменту великий особливий вплив мають релігійні традиції ісламу, сімейні і дружні відносини, інтереси спільнот. Для більш повного уявлення рушійних сил ісламського стилю управління, розгляньмо ісламську концепцію бізнесу.

Перш за все, потрібно відзначити, що ця концепція ґрунтується на етиці. В арабській мові поняття етики виражене як «ахлак», що в перекладі означає «мотивація поведінки». Ісламські етичні принципи визначають індивідуальний вибір людини, заснований не тільки на максимізації особистої вигоди, а й вигоди для добробуту суспільства. Ісламська економічна система підтримує приватну власність і ринкову конкуренцію, але водночас суворо стежить за справедливим розподілом благ. Спочатку всі багатства належать Аллахові, який передав їх у тимчасове ефективне користування людині. Тому людина повинна дбайливо і раціонально ставитися до природних ресурсів, зберігаючи природу для майбутніх поколінь. [22]

Ісламська концепція передбачає застосування принципів загальної рівності, які відображено в багатьох положеннях Корану й полягають у рівності:

- Мусульман перед один одним;

- Всіх перед законом і правосуддям;

- Чоловіки і жінки перед Богом;

- Соціальної відповідальності.

Іслам заохочує людину збільшувати матеріальні надбання, використовуючи його на благо суспільства. При цьому людина зацікавлена у збільшенні свого достатку, а це в свою чергу є фактором виробництва.

Однак зростання капіталу допустимо в межах, що не порушують соціальну стабільність, у формах, не підривають моральність. Якщо збагачуються одиниці, а бідність і злидні стає долею більшості населення, то це розкладає все суспільство, збуджуючи заздрість, недовіра, інші порочні почуття і помисли. Тому етика ділової культури мусульман не допускає того нестримного підприємництва в гонитві за наживою, яке зневажає інтереси суспільства і мораль.

У контексті теорії фірми в рамках ісламської економіки головною метою людини є досягнення матеріальних і духовних благ. Ісламський виробник, також як і ісламський споживач, прагне збільшити блага цього світу таким чином, щоб придбати блага вічного життя. Тому їх економічна активність визначається нормами релігійної моралі. В основі теорії фірми й виробництва лежать такі етичні правила:

- Максимізація соціальної корисності загальнолюдських інтересів («маслаха»);

- Цілі виробництва фірми і види діяльності повинні співвідноситися з шаріатом (наприклад легка промисловість не повинна випускати речі, які не відповідає критерію скромності й стриманості, с / х - займатися свинарством і т.д.);

- Справедлива форма розподілу доходу з акцентом на особливий податок - «закят» і благодійність;

- Подвійний контроль в управлінні: божественний - на основі внутрішньої віри, зовнішній - з боку уповноважених органів;

- Заборона нанесення шкоди або збитку іншим, мінімізація суспільних втрат.

Основні характеристики ісламської фірми:

1. Фірма у своїй діяльності обмежена етичними правилами шаріату й ставить за мету задоволення основних потреб суспільства за рахунок мінімізації витрат і встановлення прийнятних цін;

2. Фірма отримує прибуток у відкритій конкурентній боротьбі, без використання шахрайства і обману;

3. Фірма розраховує працювати в умовах, за яких загальний доход дорівнює загальним витратам. Однак деякі економісти також вважають справедливим підхід, коли оптимальне виробництво встановлюється за умови рівності граничних витрат і граничного доходу;

4. Роботодавець може встановлювати вищу заробітну плату в порівнянні з рівнем на ринку праці, якщо вважає, що так буде справедливо;

5. Фірма несе соціальну відповідальність;

6. Основними принципами бізнесу є: «мушарака», «мудараба», «бейсалям», «істісна» та інші види вільні від обмежень «ріби», «гарара», і «мейсіра».

7. Права та обов'язки ринкових агентів установлюються заздалегідь і фіксуються в договорі.

В ісламському бізнесі існують чотири різновиди партнерства:

- Інан - це співробітництво і в підприємницькому справі, і в його фінансуванні, при розділі доходу по участі і в тому і іншому, а збитків - в залежності від частки участі в капіталі.

- Муфавада - довгострокова угода між торговими домами щодо обопільної комерції і взаємної торгівлі, підтримки, а також страхування.

- Вуджух - угода про надання кредиту. Партнери отримують безвідсотковий кредит і здійснюють спільну діяльність. Прибуток заздалегідь обумовлюється, а збитки несе кожен учасник проекту на суму використовуваної частки кредиту;

- Амаль - партнерство, засноване на спільній праці (як фізичному так і інтелектуальному) учасників без залучення капіталу, коли двоє або більше виробників обирають який або рід діяльності й власними силами здійснюють роботу.

В ісламському бізнесі існує ряд обмежень. До заборонених видів ділової активності належать:

- Лихварство;

- Невизначені угоди з підвищеним ризиком;

- Види діяльності несумісні з мораллю ісламу (гральний бізнес, лотереї, спекуляція цінними паперами);

- Традиційне комерційне страхування;

- Виробництво та торгівля забороненими товарами;

- Встановлення монополії, а також змову з метою встановлення цін на монопольний товар;

- Нераціональне використання природних ресурсів або перешкоджання до їх відновлення.

Виходячи з особливостей моделі арабської економіки, арабський стиль менеджменту володіє власною системою цінностей і має такі характеристики:

1) планування результатів орієнтоване не на трудовий процес, а на індивідуальність працівника як особистості;

2) заходи по активації діяльності працівників і менеджерів сприяють виникненню внутрішніх мотивів, спрямованих не на досягнення поставлених цілей колективу, а на задоволення потреби в підвищенні посади, отриманні повноважень;

3) необхідність передбачення в процесі роботи соціальних умовностей поведінки працівників різної статі;

4) використання особистих комунікативних каналів у процесі вироблення рішення, пошуку інформації, видачі плану роботи;

5) підбір персоналу та менеджерів за ознакою приналежності до однієї сім'ї, спільноти (клану).

1.5 Порівняльна характеристика зарубіжних моделей менеджменту

Кожна з описаних моделей має свої сильні і слабкі сторони.

Ш Американська школа менеджменту

ь Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

ь Ґрунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр ділового адміністрування - The Master of Business Administration - які щорічно закінчують понад 70 тис. чоловік)

ь Жорсткий агресивний менеджмент

ь Величезна кількість навчальних і наукових видань спеціальних, журналів

Ш Японська школа менеджменту

ь Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту

ь Ґрунтується на колективістських засадах

ь Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

ь Зорієнтований на світові ринки

Ш Досвід Франції: Планування

ь Державний сектор - 20% валового національного продукту

ь Мета уряду - ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

ь Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

ь Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації державного і приватного сектору

ь Стратегічне планування в 80 -90-і роки.

ь Два типа державних підприємств:

ь а) ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне.

ь б) Монополісти, яких підтримує держава.

ь Пріоритети п'ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних проектів.

ь Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців)

ь Де Голь: "Важко управляти Францією, де їдять 340 сортів сиру і п'ють 350 сортів вина".

Ш Досвід Німеччини: влада і кодекси

ь Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю

ь Авторитаризм - функція лідерства

ь Турбота менеджерів про підлеглих

ь Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951р.)

ь Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої засідання в робочий час.

ь Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього підприємства

Ш Австралія

ь Вплив на менеджмент моральних аспектів

ь Наголос на політичні і соціальні цінності досягнення

ь Сприйняття ризику

Ш Італія

ь Дії у середовищі з низькими ризиками

ь Конкурентоспроможність італійських менеджерів

ь Схильність до групового прийняття рішень

Ш Австрія

ь Наголос на самореалізації у керівництві

ь Висока цінність незалежності і конкурентоспроможності

ь Прагнення уникнути ризиків

Ш Великобританія

ь Висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки

ь Індивідуалізм вважається найвищою цінністю

ь Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США

ь Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

ь Податкові поради іноземцям

ь Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища

ь Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки [27]

Японська модель	Американська модель
Працевлаштування
Довгострокова орієнтація	Переважно короткострокова орієнтація
Колективне прийняття рішень по кругу) з консенсусом	Індивідуальне прийняття рішень
Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залучення небагатьох людей до прийняття рішень і "Продаж" рішення особам з іншими цінностями
Потік рішень формується знизу вверх і назад	Потоки рішень утворюються зверху і рухаються вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повільна реалізація, яка потребує компромісу
Організація
Колективна відповідальність і звітність	Індивідуальна відповідальність
Неясність відповідальності за рішення	Ясність і конкретність відповідальності за рішення
Неформальні організаційні структури	Формальні бюрократичні організаційні структури
Загальна організаційна культура і філософія; відчуття конкуренції з іншими компаніями	Брак загальної організаційної культури, ідентифікація більше професії ніж компанії
Штат
Нові працівники комплектуються переважно з навчальних закладів, або ж знаходяться в середині компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як із навчальних закладів, такі інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
рідкі оцінки виконання для нових співробітників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка довгострокового виконання	Оцінка короткострокових результатів
Просування ґрунтується на багатьох критеріях	Просування ґрунтується на індивідуальному виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вважається довгостроковою інвестицією	Тренінг і розвиток персоналу сприймаються із сумнівом (як загроза плинності кадрів)
Пожиттєвий найм для більшості великих компаній	Поширена службова невпевненість
Керівництво
Лідер діє як соціальний полегшувач і член групи	Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль	Директивний стиль (сильний, фірмовий, визначений)
Загальні цінності, що полегшують співробітництво	Часто різні цінності, індивідуалізм
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії	Загальна між особова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації	Переважно низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний	Контроль начальника
Фокус контролю на груповому виконанні	Фокус контролю на індивідуальному виконанні
Спасіння обличчя	Встановлення провини
Широке використання гуртків контролю якості	Обмежене використання гуртків контролю якості

український менеджмент зарубіжний модель



2. Особливості українського менеджменту

2.1 Менеджмент в Україні

Управлінські функції в Україні завжди були другорядними. У центрі імперій ухвалювали рішення, а українська шляхта або директори відігравали роль доглядачів (супервайзерів) за поточними процесами. Так було в сімнадцятому столітті, так триває і в двадцять першому. Усі роки незалежності український менеджмент тільки вчиться бути самостійним. У кого? Як? І що із цього виходить?

Менеджмент -- наука про керування, що повернулася до нас наприкінці 80-х минулого століття. Дуже жива, вона повсякчас трансформується та удосконалюється. Реагувати доводиться як на зміну відносин з капіталом, так і на технологічні революції.

На початку 20-х років Володимир Ленін відкрив у СРСР близько десятка наукових інститутів менеджменту й наукової організації праці (НОП). Розвивали науку про керування багато тодішніх світил, такі як Гастєв, Керженцев, Струмилін, Кондратьєв, Дунаєвський і Вітте. У 30-ті одних «стерли» у порошок, інших витіснили на Захід.

До кінця 50-х років у країні не розробили фактично нічого істотного, що могло б збагатити вітчизняний або зарубіжний досвід керування. Саме в ці три десятиліття за кордоном, насамперед у США, відбулося фундаментальне зрушення в галузі науки керування. Знамениті Хоторнські експерименти (1927--1932), що заклали засади сучасної індустріальної соціології й психології, проводилися в той час, коли в СРСР згорталися відповідні дослідження. Тоді у США були створені теорії керування, які й донині вважаються класичними. У СРСР, навпаки, не накопичили ніяких наукових фактів, а створене раніше було безповоротно загублено. Тоді менеджмент фактично зник із поля зору радянських учених і господарських керівників.

Роки «відлиги» дали надію. Однак ідеологічні обмеження не обминули й науку про керування, здавалося б, досить далеку від політики. Відомий радянський фахівець із організації й керування. У третьому томі радянської «Філософської енциклопедії», виданому в 1964 році, немає статті про менеджмент, зате є про менеджеризм. У ній роз'яснюється: менеджеризм -- це апологія капіталістичного способу виробництва. Дивно, але й через 25 років у «Короткому словнику із соціології», виданому вже в 1989-му, про менеджеризм говориться: ця буржуазна управлінська доктрина має апологетичне забарвлення, ігнорує антагоністичні суперечності й неадекватно відображає реальність.

Саме в 60-ті роки сформувався своєрідний підхід, що аж до середини 80-х визначав офіційне ставлення до зарубіжної науки керування. Його суть така: з усього багатства капіталістичного досвіду для практики соціалістичного будівництва можна брати тільки конкретно-практичні методи керівництва, а теоретичний зміст, що являє собою «ідеологію менеджеризму», слід відкинути. В умовах панування ідеологічних заборон інший підхід, очевидно, був немислимий. Але настала перебудова. [7]

2.2 Формування української моделі управління

Управлінська модель менеджменту почала розвиватись в межах підходів які планувалися в колишньому Радянському Союзі, хоча науково-пошукові дослідження спрямовувались в решті решт на удосконалення адміністративно-командної системи, певний досвід в галузі управління все ж таки був накопичений.

На сьогодні можна виділити 7 періодів розвитку управлінської моделі в радянський і пострадянський періоди:

Перший період (жовтень 1917 р. - березень 1921 р) Розроблялись форми та методи державною централізованого у правління виробництвом, обґрунтовувались принципи централізму, організаційні методи управління, адміністрування та Державне регулювання.