Управление трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

«Управление трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы»



Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу [9].

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии [10]. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала в вагонном депо Свердловск Уральского филиала ОАО «ФПК».

Указанная цель влечет за собой следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления;

- проанализировать систему трудовой мотивации персонала на ремонтном предприятии;

- разработать практические рекомендации по усовершенствованию управления мотивацией персонала для предприятий сферы железнодорожного транспорта.

Объектом исследования в курсовой работе является Вагонное депо Свердловск Уральского филиала ОАО «ФПК».

При написании курсовой работы использовалась в основном учебная литература, авторами которых являются Кибанов А.Я., Бухалков М.И., Герасимов Б.Н., также использовались статьи журналов: «Управление персоналом», «Консультант директора», «Человек и труд», «Экономист».



1. Теоретические основы управления трудовой мотиваций персонала

трудовой мотивация персонал стимулирование

1.1 Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда персонала

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда [10].

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей [13].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Непосредственное участие детей в производительном труде само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила трудовой жизни при этом будут усвоены.

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, "приземлить" их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой -- конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда -- важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность [15]. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация -- источник трудовой деятельности личности.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования -- не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями [10].

1.2 Содержание управления трудовой мотивацией персонала

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Мотивы труда формируются, если [11]:

* в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

* для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

* трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов «для других» становится депрофессионализация работников [11]. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу -- нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим действие этих факторов на примере. Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход [8].

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [8].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Применительно к трудовой деятельности, потребность -это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценой. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.3 Методология формирования системы мотивации персонала на предприятии в современных условиях

На сегодняшний день формирование системы мотивации является одной из самых актуальных и сложных задач в сфере управления персоналом. Особенность формирования системы мотивации в России заключается в том, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Многие отечественные компании в настоящее время разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Можно сделать вывод, что система мотивации разрабатывается и внедряется взаимосвязано со стратегией организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором [11].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, требуется корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов [20].

Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невозможной. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в организации, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, нужно сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

По мнению специалистов [16], опираясь на представления всего штата организации, а не только руководящего состава, можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулируем перечень наиболее актуальных проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний [12]:

- необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

- уравниловка в оплате труда при различной эффективности и отношении к делу;

- несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

- отсутствие гибкости в оплате труда;

- несправедливость в распределении денежных средств (зарплаты);

- оплата не по конечному результату;

- отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

- низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

- деградация тарифной системы, применяемой в компании;

- односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

- отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

- отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

- игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

- девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

- противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

- менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

- нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

- демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения.

В итоге, на основе исследуемых практических ситуациях и последующим вывода, можно определить те стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности, которые помогут сформировать:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

-сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Осуществление преобразований в формах и методах управления трудом на предприятии в настоящее время часто бывает недостаточно эффективным и поэтому не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является недостаточная обеспеченность предприятий кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи в условиях рыночной экономики. Разрешение данной проблемы возможно путем использования продуманной системы работы с персоналом предприятия, и, в частности, формирование эффективной системы мотивации труда.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии. В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации труда персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления персоналом, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда.

К основным задачам анализа мотивации труда персонала предприятия относят:

? изучение состояния системы мотивации труда;

? оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

? разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

? оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

? контроль за выполнением предложенных мероприятий и др. [14].

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [19]:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- социально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей [11], формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка [15], можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические [10].

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие три вида [15]:

1.Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Таким образом, процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Анализ системы мотивации персонала на предприятии начинается с организационно - экономической характеристики предприятия. Следует заметить, что экономическое развитие предприятия играет важную роль в системе мотивации. Можно сказать, что эти вещи напрямую зависят друг от друга: чем выше экономическая стабильность предприятия - тем больше способов стимулировании персонала она имеет в своём распоряжении.

Следующий аспект анализа мотивации персонала - это характеристика систем стимулирования. Здесь важно выявить, какие именно методы используются, и какая правовая основа под них подведена. Среди методов мотивации персонала могут быть использованы следующие.

Бонусная заработная плата - она состоит из двух частей. Первой частью является стабильный оклад. Вторая часть - премиальная, так же может состоять из двух частей. Одна часть - это премия за коллективные достижения подразделения, вторая часть - премия за личные достижения сотрудника. Это материальная часть стимулирования. Но мотивация может быть и нематериальной. К таковой относятся возможности повышения профессионального уровня на специальных курсах, карьерный рост, возможность получения более высокого образования. Нематериальная мотивация наиболее важна для молодых людей, которым зачастую тяжело сочетать работу с учёбой.

Следующими методами мотивации сотрудников на предприятии являются моральные методы [19]. К ним относятся различные поощрения за дисциплину и успехи в труде. Трудовое законодательство предусматривает следующие методы поощрения: объявление благодарности (это поощрение возможно как в устной форме, так и с занесением в трудовую книжку), награждение премией или ценным подарком, присвоение почётного звания в профессии. Но внутри каждой кампании могут быть разработаны и свои методы морального стимулирования, которые должны найти отражение в коллективном договоре. Все виды поощрения должны быть оформлены приказом руководителя предприятия.

На основании рассмотрения теоретических и методологических аспектов системы мотивации персонала, можно проанализировать реальную ситуацию действия системы мотивации на выбранном для исследования предприятии - пассажирском вагонном депо Свердловск.



2. Анализ трудовой мотивации персонала на примере вагонного пассажирского депо Свердловск Уральского филиала ОАО «ФПК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Основным производственным предприятием вагонного хозяйства является вагонное депо. Самостоятельность производственно-финансовой деятельности депо ограничено необходимостью безусловного выполнения заданного федеральной пассажирской компанией, в состав которой входит пассажирское вагонное депо, плана по техническому обслуживанию и ремонту вагонов, размерах движения поездов, обеспечению безопасности движения и качеству обслуживания пассажиров.

Вагонное депо Свердловск Уральского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания» основано в 1976 году. В апреле 2007 года в связи с реорганизацией, было выведено из состава ОАО «РЖД». Его место нахождения: г. Екатеринбург, ул. Стрелочников, 10-а. Вагонное депо, как структурная единица вагонного хозяйства, определяет и поддерживает работоспособность всего пассажирского вагонного парка в эксплуатации.

Пассажирский вагонный парк является наиболее ответственным звеном в сфере удовлетворения запроса на перевозки пассажиров. Основной проблемой на железнодорожном транспорте, связанной с перевозками пассажиров, является неудовлетворительное состояние подвижного состава, следствием которого является низкое качество обслуживания пассажиров, а также низкая населённость ряда поездов.

В настоящее время отечественная вагоностроительная промышленность освоила производство пассажирских вагонов нового поколения. Однако из-за недостатка финансирования их закупка в требуемых объёмах в течение последних лет не осуществляется. В результате старения парка пассажирских вагонов происходит значительно более высокими темпами, чем обновление. Поэтому организация ремонта пассажирских вагонов должна соответствовать современному и перспективному уровню, обеспечивать постоянную исправность вагонов, уменьшение их простоя в неисправном состоянии, повышение производительности труда и снижение себестоимости ремонта.

Основными задачами вагонного депо являются содержание вагонного парка в технически исправном состоянии.

Вагонное депо Свердловск осуществляет свою деятельность, определенную «Положением о депо», в сфере транспортных услуг и должно:

а) производить все виды плановых ремонтов и технического обслуживания вагонов, принадлежащих ОАО «ФПК» и сторонним (частным) организациям;

б) производить инструментальные замеры;

в) производить проверку, монтаж, техническое обслуживание и текущий ремонт приборов вагонов;

г) производить сбор и сдачу всех видов металлолома.

Вагонное депо осуществляет эксплуатацию и ремонт устройств и оборудования в соответствии с техническими условиями, правилами и нормами на уровне, необходимом для обеспечения безопасного и бесперебойного движения поездов.

Деятельность вагонного депо осуществляется на основе производственно-финансового плана, который представляет собой конкретную комплексную программу производственно-хозяйственной деятельности вагонного депо на планируемый год.

Объемными показателями, характеризующими ремонтную деятельность пассажирского вагонного депо, являются количество пассажирских вагонов парка ОАО «ФПК», подлежащих плановым видам ремонта: деповскому, капитальному, ТО-3 и количество пассажирских вагонов сторонних (частных) организаций.

Прогнозирование плановых видов ремонта осуществляется отделом ремонта Уральского филиала ОАО «ФПК» для каждого депо в соответствии с его специализацией с учетом его производственной мощности. Ведущий инженер ведет учет состояния вагонного парка, который характеризуется пробегом вагонов и сроками ремонтов. На данном этапе предусмотрены следующие сроки ремонта по утвержденным видам:

капитальный ремонт - 1 раз в 6 лет,

деповской ремонт - 1 раз в 3 года,

ТО-3 - 1 раз в год;

ТО-2 - сезонное весенне-осеннее обслуживание.

К качественным показателям работы вагонного депо относятся простои вагонов в каждом виде ремонта, среднесуточные остатки неисправных вагонов, безотказность вагонов на гарантийных участках и уменьшение отцепок в текущий отцепочный ремонт. Нормы простоя вагонов устанавливают исходя из достигнутых результатов за предшествующий год с учетом предусмотренных на плановый период мероприятий по совершенствованию техники, технологии и организации производства.

Трудовые ресурсы вагонного депо, определяются на основании утвержденного штатного расписания, в котором закрепляются должностной и численный состав предприятия [3]. Тарифные ставки и оклады работников определяются на основе Единого Тарификационного Справочника в соответствии с установленными им разрядами. По количеству работающих вагонные депо являются предприятиями средней величины.

Структура депо бесцеховая, т.е. в составе нет подразделений самостоятельных в административно-хозяйственном отношении (цехов). Структурные подразделения депо - производственные участки, отделения пункты, базы и т.д. - непосредственно и полностью подчинены руководству депо, бухгалтерии и отделам - производственно- техническому, кадров, труда и т.д..

Основные участки пассажирского депо:

- вагоносборочный участок;

- участок по ремонту тележек, колесных пар и роликовых подшипников, ремонтным, комплектовочным и монтажным местами;

- участок ремонта холодильного оборудования и систем кондиционирования воздуха.

Заготовительные участки пассажирского депо: слесарно-механический, столярный, стекольно-зеркальный, кузнечный, электрогазосварочный, кровельный, инструментальный, по ремонту гидравлических гасителей колебаний, фильтров, унитазов и запорной арматуры, кипятильников, по ремонту и комплектованию автосцепного устройства.

Вспомогательные подразделения депо:

- котельная - служит для снабжения депо технологическим паром;

- главный материальный склад - предназначен для хранения материалов, регламентированных ЦЛ МПС;

- компрессорная - предназначена для снабжения депо сжатым технологическим воздухом;

- электрическая подстанция - предназначена для преобразования электроэнергии, получаемой депо, в рабочее напряжение 380/220 В;

- склад горюче-смазочных материалов - предназначен для хранения горючих и смазочных материалов;

- гараж автотранспорта и электрокар - предназначены для содержания и профилактического ремонта автотранспорта депо;

- деревообрабатывающий участок - предназначен для изготовления заготовок для вагонов и нужд депо.

Ремонт вагонов осуществляется при строгом соблюдении следующих условий:

- простой вагонов в ремонте должен быть не более установленной нормы при ритмичном выпуске их из ремонта в течение всего месяца;

- ремонт вагонов должен выполняться путем замены неисправных деталей и узлов заранее отремонтированными или новыми;

- своевременное составление описи работ, подлежащих выполнению согласно правилам ремонта, полное обеспечение ремонтных бригад инструментом, правильная организация труда ремонтных бригад с учетом особенностей принятого в цехе технологического процесса;

- рациональная организация рабочего места и труда ремонтных бригад, обеспечивающих высокую производительность при строгом соблюдении правил техники безопасности и промышленной санитарии;

- создание неснижаемого технологического запаса основных вагонных частей путем правильной организации ремонтно-заготовительного цеха по ремонту деталей, снимаемых с вагона и рационального использования получаемых новых запасных частей и материалов.

Основными конкурентами по ремонту пассажирских вагонов парка Уральского и других филиалов ОАО «ФПК» являются расположенные рядом структурные подразделения: вагонное депо Тавда, Пермь, Челябинск. С 2012 года в Уральском филиале ОАО «ФПК» разработано и внедрено в действие положение о корпоративной поддержке с целью повышения значимости и материального благосостояния работников компании. Вагонное депо по итогам работы 4 квартала 2012 становилось победителем и заняло 2 место за 2 квартал 2013 года в таком роде соревнования.

2.2 Оценка состава и структуры трудовых ресурсов

Прежде чем приступить к анализу обеспеченности вагонного депо Свердловск трудовыми ресурсами за 2010-2012 гг., необходимо рассмотреть общую численность предприятия. Результаты расчетов, представленных в таблице 2.2.1 показывают динамику численного состава ЛВЧД за 2011-2013 гг.

Таблица 2.2.1 Списочная численность и структура трудовых ресурсов ЛВЧД Свердловск

Категории персонала	2011	2012	2013	Отклонение 2012 к 2011	Отклонение 2013 к 2012
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	%	чел.	%
Всего	555	100,0	428	100,0	394	100,0	- 127	77,2	- 34	92,1
В т. ч.:
1) Рабочие (промышленная группа)	495	89,2	368	86,0	330	83,8	- 127	74,3	- 38	89,7
2) Служащие (непромышленная группа)	60	10,8	60	14,0	64	16,2	0	0,0	4	106,7
В числе непромышленной группы:
руководители	32	53,3	28	46,7	30	46,9	- 4	87,5	2	107,1
специалисты	26	43,3	31	51,7	30	46,9	5	119,2	-1	96,8
служащие	2	3,4	1	1,6	4	6,2	-1	50,0	3	400,0

Основываясь на расчетах таблицы 2.2.1, общая численность предприятия за 2011-2013 гг. значительно изменилась - сократилась на 161 человек или на 29%. Причем в 2012 г., по сравнению с 2011 г., численность уменьшилась на 127 человек, что сравнительно больше, чем за следующий год. Это вызвано в основном выведением из состава вагонного депо в 2012 г. в рамках реструктуризации в ОАО «Транспортно-ремонтной компании», а на следующий год - из-за продолжающейся политики предприятия по оптимизации численности.

Однако изменение общего числа работников не даёт достаточно информации для анализа изменения численности персонала предприятия. Необходимо рассмотреть изменение структуры численности вагонного депо.

За 2011-2013 гг. оптимизация численности произошла только среди работников промышленной группы, их количество уменьшилось на 33,3% или 165 человек. За счет этого произошло увеличение доли служащих и к 2013 году его количество изменилось в 4 раза, что вызвано изменениями в аппарате управления.

Таким образом, в период 2011-2013 гг. тенденция снижения численности персонала продолжается. Следует ещё раз отметить, что в связи с выходом части численности работников, специализирующихся по электрической части ремонта пассажирских вагонов, удельный вес всех остальных категорий работников вырос на долю категории электриков. В связи с этим доля промышленного персонала в общей численности работников в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 г. на 3,2%, в то же время доля непромышленного персонала выросла на 3,2%.

На фоне снижения общей численности персонала, наблюдается спад числа работников с высшим, среднеспециальным и среднем уровнем образования. Но, несмотря на это, в вагонном депо уделяется должное внимание уровню образования работников, что наглядно представлено в табл. 2.2.2. и табл. 2.2.3. Как видно, с течением времени доля работников с высшим образованием в общей численности персонала начинает набирать обороты: в 2011 г - 14,4%, в 2012 году - 15,4%, в 2013 г. - 17,5%.

Таблица 2.2.2 Динамика изменения уровня образования, %