Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии"

11735520

16485270

4749750

7. Краткосрочные кредиты и займы

---

280000

280000

8. Кредиторская задолженность за товары

4507537

4759258

251721

9. Векселя к уплате

---

---

---

10. Авансы, полученные от покупателей и заказчиков

1245417

2973106

1727689

11. Итого (стр.7….стр.10)

5752954

7732364

1979410

12. Запасы и затраты не прокредитованные банком

5982566

8752906

2770340

Недостаток собственных оборотных средств свидетельствует о нестабильном финансовом положении предприятия.

Таблица 20 - Анализ собственных и заемных средств

Показатели	Изменение
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	за 2 кв.	за 3 кв.	за 4 кв.
1	2	34	5	6	7	8	9
1.Источники собст. ср-в (cтр.490)	13 355 060	13 419 034	15 294 773	15 280 067	63 974	1 875 739	-14 706
2.Осн. ср-ва и вложения (стр.190)	10 624 700	10 716 400	16 101 390	13 105 904	91 700	5 384 990	-2 995 486
3.Наличие собств. оборотн. ср-в (стр 490 - 190 = СОС )	2 730 360	2 702 634	-806 617	2 174 163	-27 726	-3 509 251	2 980 780
4.Долгосроч.кредиты и заем.ср-ва (стр.590)	0	0	0	0	0	0	0
5.Наличие собст. и долгоср.заем. источ. формир-ия запасов и затрат (функционирующий капитал = КФ)	2 730 360	2 702 634	-806 617	2 174 163	-27 726	-3 509 251	2 980 780
6.Краткосроч.кредиты и заем.ср-ва (стр.610)	0	0	280 000	0	0	280 000	-280 000
7.Общ. величина осн. источников формир-ия запасов и затрат (ВИ)	2 730 360	2 702 634	-526 617	2 174 163	-27 726	-3 229 251	2 700 780
8.Запасы и затраты (стр.210+220=ЗЗ)	3 159 137	3 139 828	12 474 849	7 717 625	-19 309	9 335 021	-4 757 224
9.Изменение собств. оборотн. ср-в	-428 777	-437 194	-13 281 466	-5 543 462	-8 417	-12 844 272	7 738 004
10.Изменение собств. и долгосроч. источ. формир-ия запасов и затрат	-428 777	-437 194	-13 281 466	-5 543 462	-8 417	-12 844 272	7 738 004
11.Изменение общ. величины осн. источников формир-ия запасов	-428 777	-437 194	-13 001 466	-5 543 462	-8 417	-12 564 272	7 458 004

Финансовая устойчивость подразумевает оценку структуры источников по пассиву баланса. Рассчитывают следующие коэффициенты (табл. 21.)

Таблица 21 - Показатели финансовой устойчивости предприятия

Наименование и условное обозначение показателя	Формула расчета	На нач. года	На конец года	Рекомендуемое значение
1	2	3	4	5
1.Автономии (финансовой независимости)-Ка	Ис / ВБ	0,77	0,56	Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств- Кз/с	(Кt+КТ+Rp) / Ис	0,29	0,79	Кз/с<=0,7
3. Маневренности-Км	(Ис-F) / Ис	0,2	0,14	Км=0,5
4.Инвестирования-Ки	Ис / F	1,26	1,17	Ки>1
5.Задолженности- Кз	(Кt+КТ+Rp) / ВБ	1,23	0,44	Кз<0,5

Коэффициенты рентабельности характеризуют эффективность, финансовую результативность, прибыльность деятельности организации и рассчитываются по прибыли.

Таблица 22 - Показатели эффективности деятельности организации

Показатели	За отч. п.	За прош.п.	Пояснения
1. Рентабельность продаж, %	4,44	7,25	прибыль от реализации на ед. реализованного продукта
2. Общая рентабельность отчетного периода, %	1,94	4,78	балансовая прибыль на ед. реализованной продукции
	1,36	3,30	чистая прибыль на ед. реализованной продукции
3. Рентабельность собственного капитала, %	6,11	9,19	эффективность использования собственного капитала (по бал П)
	4,27	6,34	эффективность использования собственного капитала (по чист П)
4. Экономическая рентабельность( рентабельность активов), %	3,39	7,11	оборачиваемость активов за отчетный период 1,15	за прошлый период 1,83
	2,37	4,90	эффективность использования всего имущества предприятия (по ЧП)
5. Фондорентабельность, %	7,65	11,55	эффективность использования основных средств и проч. внеоборотных активов (по БП)
	5,35	7,97	эффективность использования основных средств и проч. внеоб. активов (по ЧП)
6. Рентабельность основной деятельности, %	4,65	7,82	прибыль от реализации на 1 руб. затрат
7. Рентабельность перманентного капитала, %	6,11	9,19	эффективность использования капитала, вложенного на длительный срок в орг.(по балансовой прибыли)
	4,27	6,34	эффективность использования капитала, влож. на длит срок в орг.(по чистой прибыли)
8. Коэф-т устойчивости экономического роста	0,06	0,09	темпы увеличения собственного капитала за счет ФХД (по балансовой прибыли)
	0,04	0,06	темпы увеличения собственого капитала за счет ФХД (по чистой прибыли)
9. Период окупаемости собственного капитала, лет	16,4	10,9	через сколько лет окупятся вложения в орг. (по балансовой прибыли)
	23,40	15,78	через сколько лет окупятся вложения в орг. (по чистой прибыли)

Факторный анализ рентабельности представлен в табл. 23. На рентабельность продаж влияют те же факторы, которые влияют на прибыль от реализации. Несмотря на то, что показатели рентабельности достаточно низкие, есть тенденция увеличения их в отчетном периоде по сравнению с прошедшим годом. Основными факторами, повлиявшими на увеличение рентабельности, являются рост цен и снижение себестоимости продукции.

Таблица 23 - Факторный анализ рентабельности

Показатели - факторы	%	Выводы
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг	36,46	Увеличение рентабельности продаж
2. Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг	-37,80	Уменьшение рентабельности продаж
3. Коммерческие расходы	-1,47	Уменьшение рентабельности продаж
4. Управленческие расходы	0,00	Неизменность рентабельности продаж
Влияние на рентабельность продаж	-2,81	Уменьшение рентабельности продаж

Рентабельность можно наращивать путем повышения цен или снижением затрат. Однако эти способы временны и недостаточно надежны в нынешних условиях. Наиболее последовательная политика организации, отвечающая целям укрепления финансового состояния, состоит в том, чтобы увеличивать реализацию и производство того продукта и услуг, необходимость в которых определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.

Таблица 24 - Показатели деловой активности деятельности организации

Наименование и условное обозначение показателя	Формула расчета	На нач. года	На конец года	Рекомендуемое значение
1	2	3	4	5
1. Общая оборачиваемость капитала - Кобк	ВР/ВБср	1,15	1,89	Рост показ. положит.
2. Оборачиваемость собств. капитала - Кобск	ВР/Исср	1,79	2,95	Рост
3. Оборачиваемость обор. средств - Коб	ВР/Таср	2,44	4,03	Рост
4. Оборачиваемость запасов и затрат - Кобz	ВР/Zср	4,72	7,77	Рост свид. об актив. пр-ва
5. Оборачиваемость ДЗ - КобДЗ	ВР/ДЗср	3,83	3,65	рост
6. Оборачиваемость КЗ -КобКЗ	ВР/КЗср	7,16	2,94	рост
7. Средний срок оборачиваемости -ДЗ- tдз	365/Кобдз	95,3	100	Снижение- положительно
8.Средний срок оборачиваемости КЗ- tкз	365/Кобкз	50,97	124,15	снижение
9. Фондоотдача осн. средств - Фотд	ВР/Fср	2,16	3,56	Улучш. Исп недв.имущ.

Нематериальные активы рассматриваемого предприятия представлены патентами и лицензиями на ведение соответствующих видов деятельности.

Таблица 25 - Анализ объема, динамики и структуры нематериальных активов

Показатели	Предшествующий год	Отчетный год	Отклонения
	сумма	в% к итогу	сумма	в% к итогу	сумма	в% к итогу
НА - всего	165249	100%	158628	100%	-6621	96%
в том числе:
1. Лицензия	125523	75,95	114786	72,37	-10737	-3,58
2. Права на пользование природными ресурсами и имуществом	27177	16,45	30188	19,03	3011	2,58
3. Организационные расходы	12547	7,6	13654	8,6	1107	1,0
4. Прочие	-	-	-	-	-	-

Расчет эффективности использования нематериальных активов связан с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Однако при отсутствии информации можно руководствоваться общими расчетами, представленными в табл. 26.

Таблица 26 - Анализ эффективности нематериальных активов

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Темп выроста, %
1	2	3	4
1. Среднегодовая стоимость НА	165249	158628	-4%
2. Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	42290693	31640856	-25%
3. Прибыль отчетного периода	819387	1065970	30%
4. Доходность НА (стр.3 / стр.1)	4,9	6,72	37%
5. Оборачиваемость НА (стр2 / стр.1)	255,92	199,46	-22%
6. Рентабельность, % (стр. 3/ стр.2)	1,9%	3,3%	1,46%

Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются:

-темпы роста отдачи капитала (стр.4) должны опережать темпы роста затрат капитала (стр.1.);

-темпы роста прибыли или выручки (стр.2, стр.3.) должны опережать темпы роста нематериальных активов (стр.1.).

В противном случае, эффективность использования нематериальных активов в отчетном году ниже, чем в прошлом году.

Анализ эффективности использования основных средств представлен в табл. 27.

Таблица 27 - Анализ наличия и движения основных средств

Наименование показателя	Остаток на н.г.	Поступило	Выбыло	Остаток на к.г.	Изменения за год
					абсолютное	в % к величинам на н.г.	В % к изменению итога
1	2	3	4	5	6	7	8
Здания	30764141	268116	0	31032257	268116	1%	14%
Сооружения	7512652	0	0	7512652	0	0%	0%
Машины и оборудование	6619601	1631997	266826	7984772	1365171	21%	71%
Транспортные средства	434671	280429	0	715100	280429	65%	15%
Итого (сумма строк 500 - 509)	45338370	2180542	266826	47252086	1913716	4%	100%

Анализ эффективности использования основных средств можно представить в виде следующей табл. 28.

Таблица 28 - Анализ состояния и эффективности использования основных средств

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
1. Среднегодовая стоимость основных средств	30764141	31032257	268116
2. Прибыль отчетного периода	819387	1065970	246583
3. Коэффициент износа, %	25%	27%	2%
4. Коэффициент годности, %	75%	73%	-2%
5. Коэффициент обновления, %	4,2%	4,6%	0,4%
6. Коэффициент выбытия, %	0,58%	0,62%	0,4%
7. Фондорентабельность, %	2,66%	3,44%	0,78%

Использование основных фондов признается эффективным, если относительный прирост выручки или прибыли превышает относительный прирост стоимости основных средств за анализируемый период.

Для оценки эффективности оборотных средств применяются следующие показатели:

1. Коэффициент оборачиваемости ОС (Коб) характеризует число оборотов, совершенных ОС за отчетный период:

Коб=В / ОСср,

где В- выручка от реализации продукции, работ и услуг;

ОС ср- средняя стоимость оборотных средств за период, определяемая как среднее арифметическое суммы ОС на начало и конец периода.

Коб н.г.=25 664 171 / 2 119 797,5 =12,11

Коб к.г.=42 290 693 / 2 119 797,5 = 19,9

Коэффициент оборачиваемости в отчетном периоде увеличился, что говорит о повышении эффективности использования организацией собственных оборотных средств.

2. Коэффициент закрепления ОС (Кзакр), т.е. уровень оборотных средств на 1 рубль реализованной продукции (работ, услуг):

К закр= 1 / К об,

К закр н.г.=1 / 12,11 =0,08

К закр к.г.=1 / 19,9 =0,05

3. Продолжительность одного оборота средств в днях (Д об), т.е. время, в течение которого ОС проходят все стадии одного кругооборота (возврат в денежную форму средней за отчетный период суммы ОС в результате реализации продукции):

Доб=(ОС ср*Д) В,

где Д- число дней в отчетном периоде.

Доб н.г.= 2 119 797,5*360/ 25 664 171 = 29,74 дн.

Доб к.г.= 2 119 797,5*360 / 42 290 693 = 18,04 дн.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств.

Показатели движения оборотных средств, их соотношение с другими составляющими капитала предприятия используются для изучения финансовой устойчивости и деловой активности предприятия.

Потребность в оборотном капитале рассчитывается по формуле:

О= Кз*ТR,

где О- общая потребность в оборотном капитале;

Кз- коэффициент закрепления оборотных средств на планируемый период (величина, обратная коэффициенту оборачиваемости);

ТR- планируемый объем реализации.

О= (1 / 7,2) * 4020000,0 руб.= 558332,9 руб.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности позволил сделать следующие выводы:

- организация может оплатить 54,4% своих краткосрочных обязательств;

- организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов за счет собственных источников;

- увеличение коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении маневренности;

- доля оборотных средств в активах снизилась на 8,7% и составила 52,23%, что говорит о нерациональном их использовании (собственный капитал должен работать и приносить прибыль, а в качестве платежных средств целесообразнее использовать заемные средства);

- собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости.

Основные фонды предприятия находятся в достаточно хорошем состоянии. В то же время на предприятии происходит замедление оборачиваемости оборотных средств. Среди основных причин замедления оборачиваемости можно назвать следующие: из-за неплатежей клиентов, нарушения сроков поставок, недостатков в материально-техническом снабжении, задержек расчетов банками и ошибок в платежных документах.

Проведенный анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» свидетельствует о том, что предприятие нуждается в дополнительном источнике формирования доходов с целью покрытия имеющейся задолженности.

В качестве основных мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом предприятия необходимо разработать мероприятия по эффективному управлению запасами, дебиторской задолженностью, а также денежными средствами предприятия.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Для рассматриваемого предприятия можно рекомендовать решить вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. То, что лежит на складе не приносит прибыли, а лишь увеличивает расходы. Для этого необходимо наладить эффективные связи с поставщиками и повысить динамику производственного процесса.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Увеличение дебиторской задолженности может привести снижению оборачиваемости оборотного капитала, ухудшению финансового результата. Сущность данного процесса сводится к тому, что предприятие просто дарит продукты своей деятельности другим организациям. Вследствие этого нарушается коммерческий смысл создания предприятия.

Финансовым менеджерам следует также:

- заниматься определением сроков просроченной дебиторской задолженности, при этом сравнивая их с данными прошлых лет.

- осуществлять анализ финансовой отчетности клиентов.

- формировать досье на клиентуру.

- разрабатывать эффективную политику, в рамках которой все покупатели и заказчики будут в соответствии с определенными показателями разделены на классы (например, на 3 класса). Исходя из этого, будут формироваться различные условия предоставления отсрочки платежа за отгруженную продукцию.

- привлекать добросовестных клиентов, предлагая им новые подходы в обслуживании. Например, предоставлять скидку за досрочно осуществленный расчет, а также доставку по месту требования. То есть необходимо ориентироваться в отношениях с клиентами на долгосрочную перспективу.

- самостоятельно или с помощью специальных организаций добиваться оплаты просроченной дебиторской задолженности.

Для ООО «Огнезащитные Технологии» особенно актуальны принципы усиления платежной дисциплины во взаимоотношениях с дебиторами, стимулирование сбыта и соблюдения правил недопущения банкротства. Анализ деятельности предприятия показал, что оно действуют вопреки этим правилам и принципам: продает большей частью в кредит, при этом кредитует покупателей и заказчиков на больший срок, чем получает кредит, при заключении сделки недостаточно хорошо проверяет платежеспособность и финансовую устойчивость партнера.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации. В этом отношении для улучшения финансового положения ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо:

1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создало угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования, но ООО «Огнезащитные Технологии» дополнительных источников не привлекло;

2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

3) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Что касается дебиторской задолженности, то для ее снижения предприятию необходимо строго контролировать состояние расчетов с заказчиками, особенно по отсроченным задолженностям. Также можно рекомендовать установление определенных условий кредитования дебиторов, например:

- заказчик (покупатель) получает скидку 2% в случае оплаты продукции в течении 10 дней с момента ее отгрузки;

- заказчик оплачивает полную стоимость, если оплата произвелась в период с 11-го по 30-й день кредитного периода;

в случае неуплаты в течение месяца заказчик будет вынужден дополнительно оплатить штраф, величина каждого зависит от момента оплаты.

То есть необходимо разработать гибкую кредитную политику по отношению к покупателям, в которой определить:

- срок кредита (период времени, за который надо рассчитаться за продукцию ООО «Огнезащитные Технологии»);

- скидки при срочной оплате (своеобразное поощрение быстрых платежей. Предоставление скидок при срочной оплате может привести к увеличению прибыли предприятия, если клиенты выполняют условия ссуды. Но скидки могут обходиться предприятию слишком дорого. Поэтому необходимо определить оптимальный размер скидок);

- стандарты кредитоспособности (касаются надежности и кредитоспособности, которыми должен обладать клиент, чтобы получить кредит. Эти стандарты будут использоваться для определения, какие клиенты имеют право на обычные условия кредита, а какие - на льготные).

От того, каким образом будет построена кредитная политика и финансирование оборотных средств, может зависеть все финансовое состояние фирмы, ее стабильность, прибыльность и рентабельность. Поэтому для ООО «Огнезащитные Технологии» важно определить оптимальную стратегию финансирования и основные показатели, влияющие на средний уровень дебиторской задолженности - это периоды действия скидок, их размеры и политику инкассации.

Сокращение сроков погашения платежей приводит к ускорению оборачиваемости капитала.

Для увеличения прибыли предприятия и как следствие увеличения оборотного капитала существует определенный набор вариантов решения:

- разработка и производство более рентабельной продукции;

- оптимизация процесса производства, введение новых технологий с целью снижения затрат на производство продукции;

- увеличение кредиторской задолженности за счет банковских кредитов.

Но данные альтернативы решения не подходят для ООО «Огнезащитные Технологии» вследствие того, что предприятие обладает значительным размером кредиторской задолженности, что не позволяет дополнительно привлекать средства за счет кредитов, также не имеет в наличии свободных денежных средств, которые можно будет пустить на разработку нового вида продукции, совершенствование производственного процесса или внедрение новой технологии,. Поэтому решение проблемы поиска дополнительных источников дохода автор видит в использовании потенциальных возможностей, а именно в преобразовании организационной структуры.

Как рассмотрено выше, в организации есть отделы снабжения, сбыта, отдел по работе с клиентами, но нет отдела маркетинга, т.е. нет лиц, выполняющих функции, связанные с деятельностью отдела маркетинга.

Поэтому необходимо преобразовать существующую организационную структуру предприятия с целью введения в структуру отдела маркетинга, а также распределения свойственных функций обязанностей.

3. Рекомендации по управлению развитием организации

3.1 Социально-экономический план развития организации

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО «Огнезащитные Технологии»», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды (см. п. 2.2.).

Несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Огнезащитные Технологии» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.

Помимо перечисленных слабостей предприятия в п. 2.2. дипломной работы еще одной слабой стороной ООО «Огнезащитные Технологии», выявленной в ходе анализа финансового состояния, является недостаток свободных денежных средств, обусловливающий невозможность вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам.

Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов. Эффективным способом реформирования деятельности является реинжиниринг бизнес-процессов.

В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО «Огнезащитные Технологии» следующие бизнес-процессы:

- управление производством;

- управление качеством продукции;

- исследование рынка;

- продвижение продуктов компании;

- управление финансами;

- управление товародвижением и др.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии» является его стабильное положение на рынке производимой продукции. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является организация службы маркетинга, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Организация службы маркетинга на предприятии может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО «Огнезащитные Технологии» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес-процессов позволяющие перейти на качественно новый уровень развития.

Стратегические направления организационных изменений для предприятия были определены выше. В соответствии с ними стратегия развития ООО «Огнезащитные Технологии» может быть сформулирована следующим образом: «Концентрированный рост в направлении развития рынка, связанном с освоением сегментов потребителей противопожарной продукции».

Для реализации данной стратегии ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо достичь следующих целей:

- рост объемов производства;

- оптимизация численности персонала за счет расширения зон обслуживания, совмещения профессий, адекватного производственной программе;

- разработка и проведение рекламной кампании по информированию населения о продукции ООО «Огнезащитные Технологии»;

- снижение себестоимости продукции за счет внедрения управленческого учета и роста масштабов производства.

Для того чтобы ООО «Огнезащитные Технологии» успешно могло реализовать свою стратегию и достичь определенных выше целей, необходимо изменить структуру компании таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Настоящая организационно-управленческая структура организации отличается большой разветвленностью, чрезмерным количеством различных мелких подразделений, часто дублирующих функции друг друга и находящихся в состоянии противоречия интересов, которые они преследуют. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.

Автор предлагает реформировать организационную структуру ООО «Огнезащитные Технологии» следующим образом (рис. 5).

Рисунок 6. Реформирование организационной структуры ООО «Огнезащитные Технологии»

Ввиду того, что это достаточно небольшое предприятие (общая численность сотрудников не превышает 50 человек), то нет потребности в достаточно громоздкой организационной структуре, поэтому автор предлагает объединить отделы снабжения, сбыта, маркетинга и отдел по работе с клиентами в коммерческий отдел, что позволит оптимизировать организационную структуру и избежать дублирования функций.

3.2 Разработка управленческих решений по развитию организации

Новая структура компании должна представлять собой некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Каждый объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство определенного продукта. Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и измерен в денежном эквиваленте. К числу продуктов потребления относятся сырье, материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий и сооружений, оборудования, технологии, коммунальные и эксплуатационные издержки, консалтинговые, юридические, информационные и координационные услуги. Все эти продукты имеют рыночную стоимость вне зависимости от того, кто их поставщик, и учитываются в статье затрат на производимый продукт.

Стоимость реализации продукции каждого объекта соответствует сумме получаемых доходов, а прибыль формируется как разница суммы стоимости производимых и потребляемых продуктов. Прибыль компании в целом рассматривается как общая сумма финансовых результатов, получаемых от хозяйственной деятельности каждого объекта (команды процесса) в рамках единой организационной структуры. Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие показатели деятельности компании.

Используя данный подход, можно системно анализировать финансовую эффективность каждого процесса и адекватно влиять на его текущую деятельность. Результаты деятельности команды выражаются в фонде оплаты труда ее работников, что позволяет стимулировать их активность в достижении намеченных целей. Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании.

Основные признаки бизнес-процессов в предлагаемой модели выражаются в учете продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой системы. Вследствие такого учета выявляются финансовые показатели, характеризующие индивидуальную деятельность каждой команды процесса.

Реорганизация бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированных на выпуск продуктов и конкретного потребителя (рис. 6).

Рисунок 7. Структура бизнес - процесса

Продуктом деятельности служат товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителям, а продуктом потребления - товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хозяйственной деятельности. Бизнес-процессы условно разделены на две группы, одна из которых ориентирована на внешних потребителей, а другая - на внутренних. Внешними потребителями именуются юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности компании; внутренними - команды процессов, осуществляющие свою деятельность в рамках компании, пользующиеся продуктами деятельности других команд процессов. Предметом потребления первых являются продукты деятельности команд процессов.

Результатом этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и принятие на этой основе оперативных решений.

Коммуникации такого предприятия основаны на информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом. Отличительной чертой реформированной компании является также возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Система должна отвечать признакам саморегулирования и развития. Ее создание должно включать принцип возможности расширения и преобразования, обеспечивая тем самым постоянное развитие и нивелирование застоев.

Программа по преобразованию информационного поля является связующим ядром всех элементов системы и обеспечивает группы процессов индивидуальной информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязей (рис. 6). При этом осуществляется постоянный мониторинг деятельности каждого производственного процесса и компании в целом. Обработанная информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска и в соответствии с их функциональными задачами.

Предлагаемая модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и целиком сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Это имеет принципиальное значение, так как совмещение «стилей» архитектуры элементов нарушит свойства самой системы.

Рисунок 8. Схема информационных коммуникаций

Команды процессов можно условно разделить на две группы в зависимости от объектов потребления производимого ими продукта, то есть ориентированные на продукты внутреннего и внешнего потребления. Первая команда представляет виртуальный объект хозяйственного ведения, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов, потребляющих ее продукт. Указанные соглашения принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер исполнения для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей, ориентированных на внешнего потребителя.

Условия принятых соглашений вводятся в базу данных компании и используются в аналитическом учете издержек команд-потребителей и доходов команд-производителей услуг, что позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и решить задачу обоснованности производимого им продукта.

Выявление неэффективности процесса, ориентированного на внутреннего потребителя, приводит к его ликвидации, следствием чего может стать его замена на внешнего производителя аналогичных услуг либо реорганизация, предусматривающая совмещенное потребление внутреннего и внешнего продуктов.

Команда процесса не может конкурировать на рынке розничной торговли со специализированными учреждениями в силу развитости инфраструктуры и опыта работы последних, поэтому ее задачей становится поиск и внедрение альтернативных методов сбыта в условиях иной среды и факторов успеха.

Основной целью предлагаемой структуры управления является создание компании, максимально адаптированной к изменяющимся требованиям рынка. Предлагаемая схема работы представлена на рис. 8.

Концептуальные положения предлагаемой схемы заключаются в следующем. Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с информационно-аналитическим ядром и другими менеджерами процессов.

Рисунок 9. Организационно - структурная схема компании, ориентированной на бизнес - процессы

Помощник менеджера процесса при необходимости дублирует действия руководителя. Основная задача помощника состоит в координации работы коллектива и принятии решений на уровне подсистемы, именуемой процессом.

Участники команды могут одновременно быть участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетенции и предъявляемых другими членами команды требований. Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса высшего уровня. Продуктом данного процесса является осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы.

Информационно-аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе совету руководителей процессов во главе с председателем. Продуктом деятельности ядра служит оказание информационной, аналитической, правовой и финансовой поддержки. Как любая команда процесса, информационное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд процессов в форме процента от получаемого теми дохода (прибыли).

Генеральный директор является одновременно участником двух процессов, занимая две должности одновременно: руководителя информационно- аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отставка руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения.

Первый заместитель руководителя информационно-аналитического ядра участвует в работе собрания в качестве менеджера процесса, а в случае отсутствия директора осуществляет функции председателя совета менеджеров компании. Последний принимает решения только в рамках своей компетенции, куда входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании.

Для более эффективной поддержки выполнения избранной стратегии требуется перепроектировать существующие на предприятии бизнес-процессы, то есть, по сути, смоделировать «новый бизнес» для компании, нуждающейся в реформировании.

Выше уже был определен ряд проблем, существенных для ООО «Огнезащитные Технологии», которые являются препятствием для достижения стратегических целей предприятия. В ряду ключевых проблем были названы нехватка оборотных средств, высокая зависимость от кредиторов, отсутствие маркетинговой политики, низкий объем продаж за деньги, отсутствие системы бюджетного планирования на предприятии. В качестве первоочередных были выделены процессы:

- финансового планирования;

- планирования производства;

- обслуживания клиентов.

В рамках этих процессов можно обозначить следующие этапы перехода к процессному управлению:

1. проектирование процесса (построение модели «как есть», модели «как должно быть», формирование программы перехода от действующего процесса к желаемому);

2. внедрение процесса;

3. сопровождение процесса.

Таким образом, внедрение в структуру управления ООО «Огнезащитные Технологии»

Ниже рассмотрим каждый этап перехода применительно к процессу обслуживания клиентов.

Для начала необходимо создать целевую группу, ответственную за перепроектирование и внедрение процесса выполнения заказа регионального дилера, в которую вошли следующие лица.

1. Руководитель процесса - коммерческий директор. Руководитель бизнес- процесса отвечает за выполнение результатов бизнес-процесса, постановку всей работы по бизнес-процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, длительности шагов и иных правил работы), что предполагает координацию работы различных подразделений, сотрудники которых являются участниками процесса. Руководитель обеспечивает эффективность и производительность всего процесса. Причем обеспечение производительности отдельных составных частей процесса - обязанность руководителей соответствующих подразделений (менеджеров процессов). За производительность на стыке работ между подразделениями отвечает руководитель процесса. Менеджер процесса должен хорошо знать бизнес-процесс, обладать коммуникативными способностями, а также полномочиями по осуществлению изменений. Именно таким человеком в данном случае является коммерческий директор, полномочия которого как руководителя процесса закреплены приказом.

2. Информационно-аналитическое ядро, основные задачи которого:

- подготовка и проведение обсуждений в ходе работ по проектированию и внедрению процесса;

- оказание информационных, координационных услуг всем командам процесса, в том числе собранию акционеров во главе с генеральным директором;

- хранение полезной информации.

3. Консультант по реинжинирингу бизнес-процессов, основными задачами которого являются обучение сотрудников общему приему, методам, подходам и обмен информацией между разными уровнями иерархии.

4. Участники процесса, которые включаются в группу по перепроектированию и внедрению процесса с различных уровней иерархии, что позволит объединить хорошее знание деталей и способность представить картину в целом. Это сотрудники отдела маркетинга, снабжения и сбыта, производственного отдела и т.д.

На следующем этапе построена укрупненная модель «как есть» (рис.9) и проанализирована по следующим направлениям:

- выявлены сильные и слабые стороны существующего процесса;

- выбраны показатели и участки процесса, которые необходимо количественно оценить;

- определены цель процесса и результаты;

- установлена степень соответствия результатов процесса требованиям клиентов.

Рисунок 10. Модель процесса «Выполнение заказа регионального дилера»

Приведенная схема процесса обслуживания клиентов на примере выполнения заказа регионального дилера на ООО «Огнезащитные Технологии» является типичной для многих других производственных предприятий. Начало процесса - поступление заявки от дилера, окончание - получение клиентом заказанной партии товара. Процесс пронизывал восемь подразделений предприятия, и каждый сотрудник, участвующий в процессе, выполнял свою конкретную операцию. А именно: сотрудник отдела маркетинга регистрировал заказ и вел переговоры с клиентом по согласованию условий сделки, сотрудник планово-экономического отдела проверял эффективность сделки, сотрудник производственно-технического отдела оформлял заказ в отдел маркетинга, снабжения и сбыта (группа снабжения) на необходимые упаковочные материалы. Типичным примером нерационально организованного процесса, неэффективного ни по временному критерию, ни по вероятности допущения ошибок, являлся процесс выставления счета за отгруженную продукцию.

При отгрузке продукции потребителю выписывался наряд-заказ с реквизитами отгружаемого товара, затем наряд-заказ передавался в финансовый отдел, где выписывалась счет- фактура, в которую сотрудник финансового отдела переписывал реквизиты товара, добавлял финансовые реквизиты и возвращал счет- фактуру в отдел маркетинга, снабжения и сбыта (группа сбыта), где ее подписывал сотрудник отдела. После подписи главного бухгалтера счет-фактура передавалась в канцелярию, откуда и отправлялась клиенту. Причем, если товар отгружался партиями, наряды передавались в отдел сбыта только после отгрузки всей партии. В результате типичной стала ситуация, когда клиент фактически получил товар, а цену его узнает только после получения счета-фактуры, причем с большим временным промежутком.

Операции, которые выполнял в этом процессе каждый его участник, несложные и не требуют высокой квалификации, каждый отвечал за свой участок работы, а в целом за процесс не отвечал никто. Процесс не являлся гибким, был подвержен сбоям, так как при многократной передаче ответственности неизбежны задержки, неточность и ошибки. Негибкость процесса заключалась в том, что реакция на изменение запроса клиента не входила ни в чьи полномочия.

Отсутствовала система стимулирования. Непосредственным изготовителям (цех) было безразлично, какой именно заказ они выполняют, так как была непрозрачна зависимость оплаты их работы по этому заказу от поступления денег за этот заказ.

Очевидно, что процесс можно было упростить, сократив число фрагментов, на которые он расчленен. Центром внимания должны были стать интересы клиента, а основной целью процесса - максимально возможное удовлетворение запросов клиента. Измеряемая характеристика процесса - длительность, то есть период времени от поступления заявки до получения денег за отгруженную продукцию.

Фактически процесс заканчивался отгрузкой продукции, в результате чего ответственность за своевременную его оплату не лежала ни на ком. И даже если все участники процесса выполняли работу точно в срок и продукция уходила в адрес клиента в максимально короткие сроки, все равно предприятие не получало желаемого результата в виде оплаты «живыми» деньгами, так как дальнейшее поведение дилера было непредсказуемо. Продукция могла «повиснуть» на складе дилера, увеличив объем дебиторской задолженности. Поэтому окончанием процесса было решено считать получение оплаты за отгруженную продукцию. То есть дилер теперь становился не клиентом процесса, а его участником, ответственным за своевременную оплату товара.

После анализа существующего процесса с учетом требуемых изменений была составлена структура ответственности в рамках обновленного процесса (таблица ). Рассмотрим процедуру описания бизнес-процесса с помощью структуры ответственности:

1. Определение начала и конца процесса.

2. Определение шагов процесса.

3. Определение участников процесса и их роли на каждом шаге процесса.

4. Определение результата процесса.

5. Определение критериев оценки результатов процесса.

6. Визирование схемы всеми участниками процесса.

7. Утверждение соответствующих документов.

Бизнес-процесс разбит на шаги работ, для каждого шага определяются только один ответственный, срок выполнения, связь с другими шагами.

С помощью структуры (матрицы) ответственности документируется регламентация шагов, сроков и ролей участников бизнес-процесса. Визируется структура ответственности всеми участниками процесса, утверждается генеральным директором.

Кроме ответственного, для каждого шага определяются:

1. Утверждающие - принимают решения, влияющие на выполнение шага (подписывают, визируют), отвечают за обоснованность решения.

2. Поддерживающие - предоставляют необходимые данные, анализ, выполняют иные вспомогательные действия, необходимые для выполнения данного шага, отвечая при этом за свой блок работ внутри шага.

3. Информируемые - получают информацию, возникшую в результате выполнения шага.

За информирование отвечает ответственный за выполнение данного шага, при этом информирование может выполнять и поддерживающий.

В результате перепроектирования процесс выполнения заказа претерпел существенные изменения и приобрел характерные черты процесса, отвечающего требованиям эффективного, гибкого и быстро адаптируемого к изменениям внешней среды:

- были объединены мелкие шаги процесса, выполняемые сотрудниками разных подразделений, в один, осуществляемый одним сотрудником (например, объединены функции выписки наряда на отгрузку продукции и выставления счета на продукцию, что традиционно происходило в двух отделах - отделе сбыта и финансовом отделе);

- сотрудники были наделены большими полномочиями в принятии решений (например, применена гибкая система цен, когда сотруднику отдела сбыта или снабжения известен диапазон цен, заранее просчитанный в планово-экономическом отделе с использованием методики эффективного ценообразования, в котором он лично может варьировать цену на продукцию, что упрощает согласования в процессе продаж);

- была предложена многовариантность процессов, то есть разработаны варианты процесса для проведения коммерческих сделок в рамках долгосрочных договоров и для разовых коммерческих сделок;

- проведены сокращение этапов и объемов контроля и уменьшение количества согласований.

Таблица 29 - Структура (матрица) ответственности для бизнес-процесса «Выполнение заказа регионального дилера» для ООО «Огнезащитные Технологии»

№	Наимен. шага	Ком. дир-р	Зам.тех. дир. по технике безоп-ти	Пр-ный отдел	Отдел МСС (групп. марк-га)	Отдел МСС (групп сбыта)	Отдел МСС (групп. снабж-я)
1	Заключение договора	П	П	П	О	И
2	Оформление заказа с учетом сроков			О			И
3	Разработка графика поставки сырья и материалов			И			О
4	Оплата сырья согласно заявке						И
5	Изготовление продукции и сдача ее на склад				И	И
6	Оформление отгрузочных документов					О
7	Предоставление транспортных средств					О П
8	Отгрузка и передача документов					О
9	Оформление и отправка счета-фактуры клиенту				И
10	Оплата продукции
11	Контроль выполнения договорных обязательств				И	И	О
12	Корректировка дальнейших действий по отношению к контрагенту	П			О	И
1	Заключение договора	П	П			П
2	Оформление заказа с учетом сроков			П
3	Разработка графика поставки сырья и материалов	П		И
4	Оплата сырья согласно заявке	О	П
5	Изготовление продукции и сдача ее на склад			О	П
6	Оформление отгрузочных документов			И			И
7	Предоставление транспортных средств			И			О
8	Отгрузка и передача документов	И	И
9	Оформление и отправка счета-фактуры клиенту	О
10	Оплата продукции		И			О
11	Контроль выполнения договорных обязательств	О	О П	П

Внедрение процесса инициируется приказом руководителя предприятия. Разрабатывается процедура отчетности и подведения итогов выполнения процесса. На период внедрения вводится система стимулирования за выполнение бизнес-процесса. Через два-три месяца после начала внедрения процесса могут быть внесены изменения в должностные инструкции, соответствующие закреплению функций в рамках бизнес-процесса за участниками.

После перепроектирования процесс нельзя считать раз и навсегда утвержденным и незыблемым. Далее должна действовать программа постоянного улучшения, повышения качества процесса.

Таким образом, можно сделать вывод, что разделение структуры производства на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам. В частности, современные условия ведения бизнеса предусматривают резкое сокращение объемов ранее выпускаемой продукции и расширение номенклатуры товаров и услуг с учетом полной ориентации на конкретного потребителя.

Стратегическая миссия новой компании заключается в предоставлении покупателю права выбора, обеспечиваемого за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителя, многовариантности комплектации базовой продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

«Лицо» копании должно материализоваться через представителей команд процессов, чьи усилия будут направлены, в первую очередь, на удовлетворение требований клиентов.

Заключение

Управление предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы.

Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.

Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.

Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.

Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.

Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат - улучшить финансово-экономические показатели предприятия. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий (внутренних и внешних) для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной средой. Для формирования концепции реформирования предприятия, определения направлений, темпов и механизма реализации реформ необходима фундаментальная концепция предприятия, отражающая многоаспектность и многофункциональность его деятельности, то есть интеграционная.