Система стимулирования персонала на примере ООО "Агроремприбор"

1 общее понятие системы стимулирования

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [7, с.42].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или не достижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [7, с.58].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Качество самого труда, при котором именно человек своим конкретным трудом, используя вещественные элементы процесса труда обеспечивает создание тех или иных потребительских стоимостей, повышения их качества.

Непосредственной предпосылкой качественной определенности труда является качество рабочей силы, под которой понимается устойчивая совокупность свойств физических и умственных способностей человека. Она содержит в себе такие элементы как квалификацию и профессионализм, творчество, интенсивность.

Квалификация как свойство качества рабочей силы выражает степень ее профессиональной подготовки. Она отражает уровень знаний, умений, навыков, мастерства, необходимой для выполнения определенной работы. Квалификация работников следует рассматривать с одной стороны как совокупность знаний, навыков, умений и способностей, необходимых для выполнения конкретных видов труда и определяемых уровнем производства, с другой стороны она выступает как степень овладения работником теоретическими знаниями, навыками, развития приобретенных способностей.

1.2 Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала

1.2.1 Моральное стимулирование трудовой активности

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям: предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним; устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения; обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами; усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей; быть простым, доходчивым и понятным для работников; учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде; недопущение обесценивания моральных стимулов.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, в учреждении, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

При внедрении системы нематериального стимулирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. Невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

1.2.2 Материальное стимулирование трудовой активности

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Общие правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику; должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы; размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений, способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

Управление организационным поведением невозможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

2 АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «АГРОРЕМПРИБОР»

2.1 Производственно-экономическая характеристика Общество с ограниченной ответственностью «Агроремприбор»

Общество с ограниченной ответственностью «Агроремприбор» образовано 22 июня 1999 года.

Юридический адрес предприятия : 87616 г.Мариуполь. ул. Волгодонская ,2

Основные виды деятельности:

- деятельность автомобильного грузового автотранспорта, т.е. оказание автоуслуг по перевозке строительных материалов и прочей продукции в пределах Украины,

- ремонт измерительных приборов - различных видов весов.

Уставный капитал составляет 17770 гривен. Имущество предприятия состоит из административного здания, автогажей, автомобилей- 7 штук, материальных ценностей на складе.

Среднесписочная численность работников 15 человек, в том числе директор, а заместителя директора, главный бухгалтер, водители автотранспорта, слесари по ремонту транспорта и измерительных приборов, сторож, технический работник, грузчик.

Среднемесячная заработная плата работников составляет 752 гривны.

Система налогообложения: единый налог - 10 % с доходов предприятия.

Правильно выбранная стратегия производства и надлежащие объемы выпуска продукции обеспечивают желанный объем реализации и соответствует масштабам этой деятельности прибыль. Поэтому производственная деятельность предприятия внешне свободна и ничем не ограничена, в конце концов, жестко обуславливается общей экономической ситуацией, отраслевыми пропорциями и платежеспособным спросом населения.

В процессе анализа производственной деятельности предприятия нужно рассмотреть такие вопросы:

Качество планирования производства, напряженность и обоснованность планов деятельности, как в целом, так и отдельных производственных подразделений;

Оценка выполнения планов производств, поставки и реализации продукции, динамики объемов производства;

Определение основных факторов, которые повлияли на общие объемы производства в течение последних лет, в частности в отчетном периоде;

Раскрытие взаимосвязи и взаимообусловленности показателей объема производства, реализации, ассортимента, качества изделий и т.д.

Определение внутрихозяйственных резервов увеличения объемов выпуска продукции и реализации, а также разработка мероприятий относительно их использования.

Для выполнения аналитического исследования используют статистическую отчетность о производстве продукции, форму 1-П а также плановые материалы соответствующего отдела и бухгалтерские данные о выпуске, отгрузке и реализации продукции, другие оперативные данные производственной деятельности. Желательно также ознакомиться с остатками незавершенного производства, готовой продукции на складе и товаров отгруженных (форма №1).

Таблица № 2.1

Анализ производства приоритетных видов продукции (работ, услуг)

№ п/п	Виды продукции	Объем товарной продукции, тыс.грн	Доля, %
1	Перевозка грузов	647,6	98,75
2	Ремонт измерительных приборов	8,2	1,25
Всего:	655,8	100,00

Из таблицы № 2.1 видно, что в Обществе с ограниченной ответственностью «Агроремприбор» в анализируемом 2007 году общая стоимость произведенной продукции составляет 655,8 тыс. грн. Приоритетный вид деятельности - деятельность автомобильного грузового транспорта , которому отводится в составе производимой продукции наибольший процент - 98,75 % т.е. 647,6 тыс.гривен. Второй вид деятельности - ремонт измерительных приборов (различных видов весов), составляет 1,25 % т.е. 8,2 тыс .грн..

Таким образом, ООО «Агроремприбор » в большей степени специализируется на перевозке грузов - в основном строительных материалов в пределах Украины .

2.2 Анализ трудовых показателей

2.2.1 Анализ кадров на предприятии

Анализ выполнения плана по численности и составу начинается с выявления соответствия плана фактической численности работников по каждой категории работающих. При этом определяется абсолютный и относительный избыток или недостаток работников.

Дальше проведем анализ кадров по категориям работающим. В составе производственных факторов, которые определяют результаты хозяйственной деятельности предприятия, важное место занимает трудовая деятельность работающих, направленному на производство продукции (Дополнение Б;Г).

Анализ кадров по категориям работающим можно сделать на основании данных приведенных в табл. 2.1.

Из данных табл. 2.1 видим, что в 2008 году численность персонала остается прежней.

Анализ движения рабочей силы предусматривает расчет следующих показателей:

коэффициента оборота рабочей силы из приема;

Таблица 2.1

Анализ состава и структуры персонала за категориями за 2008г.

Показатели	план	факт	Абсолютное отклонение, лиц	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала всего, лиц	12	12	--	--
рабочие, из них	7	7	--	--
промышленные	--	--	--	--
вспомогательные	--	--	--	--
служащих, из них	3	3	--	--
руководителей	1	1	--	--
специалистов	2	2	--	--

коэффициента оборота рабочей силы из выбытия;

коэффициента общего оборота рабочей силы;

коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота рабочей силы из приема определяется отношением количества принятых на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы из выбытия определяется отношением количества выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент общего оборота рабочей силы определяется отношением суммы принятых и выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается отношением работников, освобожденных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности, к среднесписочной численности персонала.

Расчет показателей движения рабочей силы осуществляется на основе данных табл. 2.2.

Таблица 2.2

Данные для расчета показателей движения рабочей силы

Показатели	в 2008 г., чел
Приняты работники, всего	10
Выбыло работников, всего	12
среднесписочная численность персонала всего, лиц	13

Исходя из данных табл. 2.2, проведем анализ коэффициентов по приему и текучести кадров:

Кп = 10/13 = 23/165=0,76 или 76%

где Кп - коэффициент по приему;

Чпр - число принятых, лиц;

Чср - среднесписочная численность, лиц.

Кт = Чув/Чср = 12/13=0,92 или 92%,

где Кт - коэффициент текучести;

Чув- число уволенных, лиц;

Чср - среднесписочная численность, лиц.

Коэффициент текучести кадров в 2008 г. составил 92,00%, а коэффициент по приему составил 76,00%.

К числу возможных причин текучести кадров относят изменение места проживания, неудовлетворения размерами заработка, неудовлетворением профессии, неблагоприятными условиями и режимом труда, отсутствие возможностей передвижений по службе, неблагоприятные социально-психологические условия.

Важным условием организации труда является соотношение состава рабочих характера работ. Для предприятия нужные работники определенной профессии и специальности. Уровень профессионального обеспечения предприятия характеризуется соотношением фактической численности работников, потребности в них соответственно с производственной программой по каждой профессии отделены. Наличие этих данных показывает избыточное число рабочих, или недостачу рабочих и позволяет принимать заказ по улучшении трудовых ресурсов.

2.2 Анализ использования рабочего времени

Объем товарной продукции, что выпускается, производительность труда зависит от использования рабочего времени и трудовой дисциплины. Анализ использования рабочего времени приведен в табл. 2.1 (Дополнение А).

Таблица 2.3

Баланс рабочего времени 2008 г.

Наименование показателей	количество человеко-часов	структура, %
Отработано, всего	23401	93,47
Круглосуточные простои
Неявки на работу, всего в том числе	1636	6,5
очередные отпуска	1024	4,09
отпуск за учебой
отпуск в связи с беременностью и родами
болезни	240	0,95
другие неявки, разрешенные законом
неявки с разрешения администрации	372	1,49
прогулы
другие причины	48	0,19
Праздники и выходные
Календарный фонд рабочего времени	25037	100

Из приведенных данных табл. 2.1 рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени.

1) коэффициент использования календарного времени:

.

2) коэффициент использования табельного фонда времени:

.

3) коэффициент использования максимально возможного фонда времени:

.

4) резерв времени:

РЧ=КФРВ-ПВ-ОО-ОЧЧ,

где КФРВ - календарный фонд рабочего времени;

ПВ праздники и выходные;

ОО - очередные отпуска

ОЧЧ -отработано человеко-часов

РЧ=25037--1024-23401=612 (человеко-часов).

Этот резерв времени можно использовать для увеличения выпуска продукции.

Таким образом, работниками было отработано 93,47% с 100% календарного фонда рабочего времени, это связано со многими причинами приведенными более высокие. Проанализировав использование рабочего времени, было выявлено, что неоправданных расходов и непродуктивных простоев времени нет. Неявки на работу составляют всего 1,68 в общем. Даже был выявлен резерв времени 612 человеко-часов, с помощью которого и будет увеличиваться объем производства.

2.4 Анализ фонда оплаты труда и мотивации персонала на предприятии «Агроремприбор»

В настоящее время система нематериальной мотивации в «Агроремприбор» недооценена и используется не в полной мере. Необходимо использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

В «Агроремприбор» применяются следующие виды морального стимулирования (табл.)

Таблица 2.4

Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение

Наименование морального поощрения	2007 г	2008г	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Продвижение по службе	2	3	+1	150
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя.	35	42	+7	120
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	13	+4	162,5

Из таблицы видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Рассмотрим формы материального стимулирования, применяемые в «Агроремприбор». В «Агроремприбор» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда производится согласно тарифно-квалификационных характеристик (требований) должностей работников по Единой тарифной сетке, т.е. работник получает заработную плату в зависимости от своего оклада и отработанного рабочего времени. Выплата заработной платы в «Агроремприбор» производится частично из кассы предприятия, частично через сеть банкоматов. В «Агроремприбор» установлен восьмичасовой рабочий день с часовым обеденным перерывом. Табели учета рабочего времени заполняются инспектором по кадрам и руководителями отделов. Они проставляют каждому работнику количество фактически отработанного времени. На основании табеля бухгалтер по заработной плате рассчитывает зарплату. При организации заработной платы применяется механизм дополнительного стимулирования работников, выражающийся в периодическом их премировании, установлении различного вида доплат (надбавок). При этом базой для исчисления размера доплат (надбавок) служит установленный работнику оклад.

В механизме поощрения работников существенное место занимают премии. Премирование работников за текущие результаты деятельности находится в прямой зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения или его структурных подразделений. По своей сути оно носит всеобщий характер, поскольку в случае получения положительных результатов выплачивается всем работникам. Существенное место в механизме поощрения работников занимают единовременные премии и вознаграждения и, прежде всего, по итогам деятельности за год, а иногда и за квартал. Назначение данного вида поощрения заключается в увязке заработной платы работников с конечными результатами деятельности за определенный период.

В данном случае рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от учреждения в целом. В этих условиях значительная часть премий и других стимулирующих выплат выплачивается за выполнение работником своих трудовых обязанностей и носит более или менее гарантированный характер и лишь в незначительной части отражает различия в индивидуальных результатах труда. Для наглядности приведем данные по начисленной заработной плате по предыдущим годам в таблице .

Таблица 2.5

Показатели начисленной заработной платы

Показатели	2007 г	2008г	Изменения
			Абсолютное, (+,-), грн.	Темп роста, %
Фонд оплаты труда, тыс. грн.	139,4	144,8	5,4	103,87
Фонд основной заработной платы, тыс.грн	135,6	141,3	5,7	104,20
Фонд дополнительной заработной платы, тыс.грн.	3,8	3,5	-0,3	92,1

В таблице 2.6 представлено распределение численности работников по размерам заработной платы за декабрь 2008 г.

Таблица 2.6

Распределение численности работников по размерам заработной платы за декабрь 2008г

Размер начисленной заработной платы за месяц, грн.	Численность работников всего, чел.
До 605.0	3
От 605 до 669	1
От 669 до 800	3
От 800 до 1000	3
От1000 до 1250	1
От 3500 до 5000	1
Свыше 5000,0	-
Всего работников	12

Среднесписочная численность составила 12 человек, ФЗП работников списочного состава составил 144,8 т. руб. Наибольшее количество работников в 2008 году получали заработную плату в размере от 800 до 1000 грн в месяц - 3 человек, у 1 человек заработная плата составила от 3500 до 5000 гривен в месяц.

Потребность учреждения в денежных средствах, используемых на оплату труда персонала, регулируется планом по фонду заработной платы. Фонд заработной платы планируется исходя из планового числа штатных должностей и среднего размера должностных окладов, а также надбавок, доплат и прочих денежных выплат персоналу. При изменении условий оплаты труда в течение года сметные назначения по фонду заработной платы корректируются. Разница между фактическими выплатами по оплате труда и плановым фондом заработной платы представляет собой абсолютное отклонение, которое характеризует полноту использования выделенных из бюджета средств на оплату труда работников.

3 Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1.Диагностика действующей системы стимулирования.

2.Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.

3.Совершенствование системы материального стимулирования.

4.Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.

5.Внедрение изменений.

6.Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения.
Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Определим факторы, оказывающие мотивационное и демотивационное влияние на работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.

Для оценки мотивации труда ООО «Агроремприбор » в было проведено анкетирование работников. Исследование показало, что большинство работников- 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда - 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных - всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 59 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы)

Таблица 3.1

Привлекательность служебной деятельности

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески работать	38
3. Возможность руководить коллективом	11
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного роста	12,7
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	8,8

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата; 3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников- 35 % из опрошенных - в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рис. 3.1). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

1 - критика, отсутствие признания,

2 - некомпетентный руководитель,

3 - неинформированность,

4 - неудачи в работе.

Рис. 3.1 Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников. Полученные данные свидетельствуют о том, что в учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный - 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.

Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 58).

Таблица 3.2

Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня - потребности самореализации - оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип - он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип - он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников присутствует 12% работников не достижительного типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование - высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов - наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.

В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если нужно построить или изменить систему стимулирования в организации нужно начать с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация стремится к максимальному увеличению общего объема продаж

Стимулирование работников, связанных с продажами, поставим в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом зависеть от результатов их непосредственной работы - полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 30%.

Процесс построения стимулирования работника вкратце можно показать так:

1. Определение цели - что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.

Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников ООО «Агроремприбор » , занятых продажами.

1) Определим конечную цель действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж готовой продукции.

2) Определим объект стимулирования - конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно достичь этой цели: персонал малого выставочного зала, занятые непосредственно реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие научные сотрудники).

3) Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.

4) Поставим четкую цель перед объектом - что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.

5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.

6) Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды:: разработка премиального положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.

7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;

8) Проконтролируем выполнение сотрудником условий процедуры;

9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию

10) Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.

Таблица 3.3

Компетенции для работников ООО «Агроремприбор » , которые заняты реализацией готовой продукции

Компетенции
Посещаемость оценка посещаемости, опозданий	Инициативность способность вносить предложения по улучшению трудового процесса, принимать ответственность за выполнение не закрепленных задач.	Профессионализм широта профессионального кругозора, знание нормативных, законодательных документов, ассортиментных групп, владение необходимым по должности оборудованием	Качество работы точность, тщательность, аккуратность выполненной работы, минимизация количества ошибок	Клиент-ориентированность удовлетворение нужд клиентов, способность демонстрировать учтивость, дружелюбие, готовность помочь, способность оставаться спокойными при работе с разгневанными клиентами

Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций разработаем систему компетенций для работников ООО «Агроремприбор » Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 3.3.

Применение методики формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.

Построение методики регулирования организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой рейтинговой шкале, описывающей их различное проявление.

Посещаемость (за год)

1. Посещаемость - выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного пропущенного дня, нет опозданий.

2. Посещаемость - выше ожидаемого уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз опаздывает (опозданием считается задержка более чем на 15 минут).

3. Посещаемость - на ожидаемом уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня по болезни или 2 раза опаздывает.

4. Посещаемость - ниже ожидаемого уровня [-0,04]. Сотрудник пропускает 4-5 дней по болезни или 3 раза опаздывает.

5. Посещаемость - неудовлетворительная [-0,08]. Сотрудник пропускает более 5 дней по болезни или опаздывает больше 3 раз.

В таблице 3.4 компетенции «профессионализм».

Таблица 3.4

Компетенция «профессионализм»

Оценка	Поведенческие индикаторы
1. Профессионализм - выдающийся [+0,64].	Сотрудник отлично владеет основной нормативной документацией (приказами, инструкциями и пр.) и профессиональной терминологией, широким спектром знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства и других товарах художественной обработки, постоянно совершенствует, пополняет свои знания, всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), всегда может проконсультировать других сотрудников, всегда рационально организует рабочее место, трудовой процесс. Сотрудники этого уровня владеют оборудованием, необходимым для выполнения своих функционально-должностных обязанностей, а также оборудованием для решения стандартных задач более высоких, либо смежных должностей, четко знают функциональные обязанности и зону ответственности более высоких, либо смежных должностей, своевременно выполняют плановые задания.
2. Профессионализм - выше ожидаемого уровня [+0,32].	Сотрудник знает основные нормативные документы, отлично владеет профессиональной терминологией, имеет хороший спектр знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства и способен применять их в большинстве рабочих ситуаций, постоянно совершенствует, пополняет свои знания, практически всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), практически всегда может проконсультировать других сотрудников, практически всегда рационально организует рабочее место, трудовой процесс, отлично владеет оборудованием, необходимым для выполнения функционально-должностных обязанностей, знает свои функциональные обязанности и зону ответственности, расширяя ее по инициативе руководителя или собственной, своевременно выполняет плановые задания.
3. Профессионализм - на ожидаемом уровне [0].	Сотрудник знает основные нормативные документы, владеет профессиональной терминологией, знает о изделиях декоративно-прикладного искусства и товарах художественной обработки, совершенствует, пополняет свои знания, грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), у него крайне редко могут случаться незначительные сбои, связанные с неправильным использованием оборудования. Сотрудник отвечает требованиям учреждения, предъявляемым к знанию функциональных обязанностей, четко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности, своевременно выполняет плановые задания или эффективно выполняет большую часть работы.
4. Профессионализм - ниже ожидаемого уровня [-0,32].	Сотрудник не знает должным образом нормативные документы, нечетко владеет профессиональной терминологией, имеет знания только о товарах декоративно-прикладного искусства, пользующихся стабильным спросом, у него могут случаться значительные сбои (не позволяющие выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием правил использования оборудования. Сотрудник нечетко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности, не отвечает за некоторые закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности, испытывает трудности с выполнением большей части работы.
5. Профессионализм - неудовлетворительный[0,64].	Сотрудник не имеет представления о большинстве нормативных документов, не владеет профессиональной терминологией, не умеет применять знания о товарах декоративно-прикладного искусства, у него очень часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием правил использования оборудования при решении стандартных задач; он не отвечает требованиям учреждения к знанию функциональных обязанностей. Работник оставляет многие задачи незавершенными или завершенными неверно, не выполняет плановые задания. Для стандартного исполнения функциональных обязанностей требуется регулярный контроль за их исполнением со стороны руководства.

Таким образом, компетенции позволяют оценить производственное поведение сотрудника.

Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы», являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:

G _сотр. = kз_квал + kз_{ответст} + kз_{руковод} + kз_{сложн.работы} + kз_{усл.труда}

где G_сотр. - грэйд сотрудника,

kз_квал - коэффициент значимости квалификации, kз_{ответст} - коэффициент значимости степени ответственности, kз_{руковод} - коэффициент значимости масштаба руководства, kз_{сложн.работы} - коэффициент значимости сложности процесса работы, kз_{усл.труда} - коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.

Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Многофакторная модель установления оплаты труда.

Расчет заработной платы производится по следующей формуле:

(20)

где ЗП - размер заработной платы,

G_сотр. - грэйд сотрудника, Квр - коэффициент вклада в работу сотрудника,

Min БО - минимальный базовый оклад, t_отраб - отработанное по табелю время, t_общ - общее количество рабочего времени в периоде В качестве минимального базового оклада можно использовать величину прожиточного минимума - 605 грн.

Для украинской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы «Агроремприбор» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам «Агроремприбор» в процентном соотношении от перевыполнения плана по продажам;

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников:

Приоритет при планировании отпуска сотрудников учреждения; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.; устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск газеты учреждения с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде учреждения, где все сотрудники имеют возможность их видеть; Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

Таблица 3.1

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию стимулирования труда

Мероприятия	Результат
Установление прямой зависимости оплаты труда работников художественного салона от конечных результатов работы с помощью премирования	Увеличение объемов продаж на 30 %, заработной платы работников, производительности труда
Организация питания сотрудников	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров, увеличение производительности труда
Предоставление служебного автотранспорта	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров
Вручение грамот и дипломов по итогам профессиональных конкурсов	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, повышение уровня профессионального мастерства
Устная благодарность за трудовой вклад на общих собраниях и праздниках	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, улучшение взаимоотношений в коллективе
Специальный информационный стенд учреждения с новостями ВЦ «Галерея», заметками о отличившихся сотрудниках учреждения, отзывами посетителей	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров, увеличение производительности труда
Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников	Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров
Предоставление 20 % скидок на продукцию сотрудникам, реализуемую учреждением; путевок со скидками	Моральное и материальное удовлетворение сотрудников
Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы в «Галерее» (при стаже от 3 лет 1 день за каждый последующий год работы)

Подобные документы

• Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении

  Организационная структура управления учреждением МУКЦ "Галерея". Характеристика персонала учреждения. Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала - моральное и материальное. Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении.
  
  дипломная работа [633,4 K], добавлен 01.08.2008
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО "Сибэст-Светотехника"

  Сущность, формы и значение стимулирования трудовой деятельности. Разработка системы оплаты труда. Краткая характеристика ООО "Сибэст-Светотехника". Анализ эффективности системы стимулирования труда персонала на предприятии и пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 12.09.2012
  

• Организация стимулирования труда

  Теоретические аспекты изучения стимулирования труда на предприятии: его сущность, основные цели и принципы. Особенности различных форм стимулирования труда, как способа управления персоналом. Изучение путей стимулирования труда персонала на КОАО "АЗОТ".
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Совершенствование видов и форм стимулирования труда

  Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.
  
  реферат [501,1 K], добавлен 23.10.2008
  

• Система стимулирования труда на ООО "ТД "Талосто"

  Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.
  
  дипломная работа [3,4 M], добавлен 27.11.2012
  

• Система мотивации и стимулирования персонала на предприятии ГУП "Дорожное ремонтно-строительное управление" г. Белгорода

  Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.
  
  курсовая работа [106,9 K], добавлен 24.10.2014
  

• Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО "МегаФон"

  Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
  
  дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014
  

• Стимулирование труда персонала

  Общетеоретические основы стимулирования труда персонала. Понятие и сущность стимулирования труда. Основные виды стимулирования труда. Внешнее и внутреннее вознаграждение. Опыт отечественных и зарубежных предприятий в развитии стимулирования труда.
  
  курсовая работа [70,4 K], добавлен 05.01.2009
  

• Виды стимулирования персонала

  Мотивы и стимулы как основа трудового поведения. Особенности стимулирования персонала, разработка системы и оптимизация методов. Виды стимулирования продавцов в спортивном магазине "Sprint". Рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [41,5 K], добавлен 13.07.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам