Анализ и совершенствование системы премирования в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Анализ и совершенствование системы премирования в организации



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы премирования в организации

1.1 Премирование как часть системы мотивации на предприятия

1.2Условия и виды премирования

1.3 Эффективность системы премирования в организации

Глава 2. Исследование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе

2.1 Историческая справка

2.2 Организационная структура АТРЗ

2.3 Анализ технико-экономических показателей деятельности АТРЗ

2.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Глава 3. Совершенствование системы премирования в АТРЗ

Заключение

Список литературы



Введение

Деятельность любой организации связана, прежде всего, с извлечением прибыли. В целях повышения прибыльности, организации имеют в своем арсенале набор правовых и экономических мер. Экономические меры направлены на минимизацию издержек, повышение эффективности использования ресурсов и другие. А правовые меры определяются законодательством о труде, и применяются с учетом особенностей в конкретной организации посредством локального нормотворчества.

Опыт развитых стран с эффективной экономикой свидетельствует, что более устойчивая база конкурентоспособности базируется на высокой квалификации работников, их мотивации и вовлеченности в решение проблем повышения эффективности производства.

Таким образом, высокая мотивация кадров - наиболее важное условие успеха фирмы. Мотивация - стимул к работе для любого человека. Мотивированный работник - это человек, с радостью идущий на работу, внутренне нуждающийся в рабочем процессе и получающий от него настоящее удовольствие. В каждой отдельно взятой организации систему мотивации можно разработать как комплекс мероприятий, которые стимулируют специалистов к работе за заработную плату и к активному желанию работать именно в этой организации, к получению более высоких результатов в своей каждодневной деятельности.

Выделяют несколько правовых видов воздействия на работника. Это материальное и моральное стимулирование. К материальному стимулированию относят такие виды стимулов, как оплата труда, системы оплаты труда, премирование, надбавки и доплаты. Другими словами материальные стимулы предоставляют работнику материальную выгоду. К моральным стимулам относят награждение грамотой, присвоение почетного звання, повышение разряда, повышение в должности и другие.

Степень научной разработанности проблемы. Исследованию проблем распределения доходов и регулированию отношений между трудом и капиталом уделено большое внимание в трудах классиков экономической теории: А. Смита, Д. Рикардо, К. Маркса. Изучению современных подходов к формам оплаты труда и премирования посвящены труды таких видных российских ученых-экономистов как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, В.В. Адамчук, В.Н. Бобков, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, А.Л. Жуков, А.Ф. Зубкова, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, В.Ф. Майер, Л.С. Ржаницына,. Р.А. Яковлев, В.Г. Ярмольчук и др.

При этом следует подчеркнуть, что, несмотря на существование большого количества теоретических и прикладных исследований по проблемам премирования, не все ее аспекты разработаны в достаточной степени.

Целью работы является разработка и совершенствование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть премирование как часть системы мотивации на предприятия.

Изучить условия и виды премирования.

Раскрыть эффективность системы премирования в организации.

Провести исследование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы премирования в АТРЗ.

Объектом исследования выступает оплата труда работников предприятий (на примере Астраханского тепловозоремонтного завода).

Предметом исследования являются системы премирования работников.



Глава 1. Теоретические основы премирования в организации

1.1 Премирование как часть системы мотивации на предприятия

В исследованиях современных зарубежных авторов, таких, как как Г. Десслер и JI. Якокка, и отечественных ученых А.П. Егоршина и Ю.Г. Одегова термин «мотивация» аналогичен термину «стимулирование». По мнению исследователей В.В. Травина и В.А. Дятлова, стимулирование - это применение по отношению к индивиду стимулов для влияния на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед компанией, и включения соответственных мотивов[22, c. 29].

Мотив - совокупность внутренних побуждений к активности, которые основаны в основном на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлении о ценности.

Таким образом, предлагается под мотивацией понимать сформированные у сотрудников социально-культурные и духовно-нравственные потребности, которые побуждают к высокоэффективной деятельности для удовлетворения этих потребностей и обеспечения реализации стратегических целей развития предприятия.

Соответственно, под стимулированием понимается способ управления трудовым поведением специалиста с учетом его мотивационной структуры и ценностных ориентаций, который нацелен на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

На мотивацию и чувство удовлетворенности у работника влияют три базовых психологических фактора: осознание значимости деятельности как важной, ценной и общественно необходимой; сотрудник испытывает чувство ответственности за результаты проделанной работы; знание результата, то есть осознание сотрудником, насколько эффективны его деятельность и её результаты.

Таким образом, необходимо формирование эффективной системы мотивации, позволяющей раскрыть и направить на конечный успех потенциал специалистов.

В существующей сегодня российской практике применения систем мотивации главное внимание заостряется на экономических аспектах мотивации, в то время как важные социально-психологические и нравственно-духовные элементы мотивационного механизма не учитываются, отсутствует методическое обеспечение внедрения в управление персоналом эффективных мотиваций, которые ориентированы на научные теории поведения субъекта в организации.Формирование эффективной системы мотивации в фирме - это очень важный и сложный вопрос. Он затрагивает такие стадии, как разработка системы стимулов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационного климата. Выбор стимулов обычно не вызывает особых затруднений. Основная сложность состоит в том, чтобы реализовать мотивационные факторы и проследить их эффективность. В России основным мотивационным фактором является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу [25, c. 63]. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что, кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал. В частности, мотивировать могут следующие мероприятия:

- продвижение по службе;

- разработка системы рангов работников;

- статьи в корпоративной прессе о достижениях как отдельных сотрудников, так и группы сотрудников;

- замена служебного автомобиля на более престижную модель;

- почетные корпоративные знаки отличия (например, значки за 5, 10, 15 лет работы в компании);

- сообщения и фотографии на досках почета (например, информирование о результатах конкурса профессионального мастерства);

- направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги;

- направление успешных работников на конференции и выставки;

- вручение памятных подарков всем членам отличившейся группы сотрудников;

- организация групповых поездок, экскурсий, спортивных мероприятий;

- устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, которое произведено сразу после ее завершения.

Таким образом, у работодателя большой арсенал средств, чтобы стимулировать сотрудников к труду и поощрять их за добросовестный труд. Конечно, это еще не все возможные мероприятия, которые могут найти применение в прогрессивной компании.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается всё то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным [12, c. 111].

Каждая система оплаты и стимулирования труда работников связана с системой управления, направлением деятельности предприятия, поэтому и внедрять ее надо в соответствии с существующей системой управления.

Премирование рассматривается в контексте различных теорий мотивации, в том числе:

Премирование с позиций содержательных теорий мотивации.

теория иерархии потребностей А. Маслоу;

теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Премирование с позиций процессуальных теорий мотивации.

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости С. Адамс;

теория постановки цели Э. Локка.

I. Премирование с позиции содержательных теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно А. Маслоу, применительно к рассматриваемой проблеме, можно отметить, что премирование персонала может удовлетворять такие потребности сотрудников, как потребность в признании и самоутверждении (человек получает признание в виде денежного вознаграждения по результатам труда), а также физиологические потребности (при высокой выраженности данной потребности человек, зная, что при затрачивании на работу больших усилий, получит большее вознаграждение, будет трудиться с большей отдачей) [18, с. 231]. Поэтому важно, чтобы премирование персонала строилось на следующих принципах:

гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду (удовлетворение потребности в признании);

максимально допустимый размер премий для персонала, увязанный на результатах труда (связь с физиологическими потребностями);

ясность и доступность для работников понимания связи между трудовыми усилиями и вознаграждением.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

МакКлелланд выделяет 3 уровня потребностей - в достижении, соучастии и власти. Остановимся на потребности в достижении. Потребность в достижении «проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее... но при этом ему очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Таким людям постоянно нужно получать результат» [1, с. 160]. Отсутствие премиальной системы, а, следовательно, отсутствие оценки результата труда, отнюдь не способствует удовлетворению этой потребности. Исходя из этой предпосылки, выделим следующие принципы, на которых должна базироваться премиальная система:

поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

своевременность выплаты вознаграждения.

II. Премирование с позиций процессуальных теорий мотивации.

2.1. Теория ожиданий В. Врума.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность взаимосвязи следующих факторов: затраты труда - результаты (ожидание); результаты - вознаграждение [2, с. 620]. По мере обретения непосредственного опыта и наблюдений за другими сотрудниками оценка значений доступных индивиду поощрений, их ожиданий изменяется, то есть работники проводят в некотором роде анализ затрат и выгод (нередко осознанный) своего собственного поведения. Если предлагаемый результат адекватен затратам, то направленные на выполнение задания усилия работников обычно возрастают. В этой связи применение премиальной системы способствовало бы мотивации персонала в том случае, если бы показатели премирования четко увязывали результат и вознаграждение, а вознаграждение было бы своевременным, и выплачивалось бы в полном размере.

Теория справедливости С. Адамс.

Согласно этой теории, большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Справедливость (определение, которое здесь используется) - люди, затрачивающие примерно одинаковые усилия, получают примерно одинаковые результаты (например, пятипроцентное увеличение зарплаты).

Теория справедливости Стейси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента при помощи следующей пропорции:

Результаты работника / Вклад работника = = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Понятие «вклад» объединяет разнообразные элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь» результата - образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат - это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Очевидно, что применение данной теории на практике способствовало бы разрешению такой проблемы, как создание связи между результатом труда и оплатой.

Таким образом, на основании проведенного рассмотрения системы премирования с позиций различных теорий мотивации, выявлено, что в общем позиции перечисленных выше теорий мотивации в целом не противоречат друг другу по данному вопросу, а скорее являются взаимодополняющими.

Показатели, размеры и условия премирования могут устанавливаться отдельными локальными нормативными актами для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников. Они обозначают связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы через понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

В силу специфики управленческой деятельности при определении критериев эффективности труда руководителей всегда присутствует нечеткость оценки результативности их работы, ее качественных и количественных характеристик, наличия не только объективных, но и субъективных факторов.

Универсального определения понятия «премирование» не существует, но практически все авторы ссылаются на такие термины, как «материальное стимулирование», «форма поощрения», «вознаграждение», «денежная сумма».

Следовательно, категории премирования - это группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть, например следующими (по убыванию диапазона премирования):

руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес результат;

сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;

сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (или влияющие опосредованно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.[20, c. 62]

Анализ объектов премирования позволяет сделать вывод, что практически все объекты премирования направлены на увеличение объема продукции или услуг, прибыльности, успешности, качества, экономии. Одновременно, в показателях премирования отражены такие экономические единицы, как: себестоимость, издержки, производительность, рост объёма продукции и окупаемость. Всё это говорит о том, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей премирования. Таким образом, показатели премирования напрямую связаны с условиями премирования.

Что касается прибыли, то это важнейший показатель организации в рыночной экономике, итог финансово-хозяйственной деятельности за определенный период.

Прибыль рассчитывается как разница между выручкой и себестоимостью. Себестоимость, в свою очередь, показывает во что предприятию обходится производство продукции, товаров и услуг в рыночной экономике, т.е. это затраты на 1 рубль продукции. Соответственно, премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.[12, c. 113]

Таким образом, можно сделать следующий вывод: от того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

1.2 Условия и виды премирования

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Связь личных результатов трудовой деятельности работника с уровнем его оплаты, как в директивно управляемой экономике, так и в рыночной достигается посредством многообразных систем стимулирования, которые могут быть коллективными и индивидуальными, простыми и многофакторными, прогрессивными и регрессивными, что зависит от конкретных условий и целей производства.

Рекомендуется в качестве условий и показателей выплаты премий:

обеспечение работы без браков;

выполнение графика;

выполнение плановой и улучшение бальной оценки содержания;

отсутствие рекламаций, претензий к работам, продукции, услугам со стороны служб и работников технического контроля и потребителей;

снижение материальных затрат через выполнение нормативных показателей расходования и экономии материалов, топливно-энергетических ресурсов, сырья, инструмента, запасных частей, а также уменьшение потерь и отходов производства.

Если говорить о видах премий, то их можно условно разделить на три вида. Это премии по индивидуальным достижениям в работе; премия по результатам работы коллектива и премия руководителя организации.

Каждый вид премий устанавливается в положении о премировании или об оплате труда. В некоторых организациях таких локальных актов нет, они ограничиваются приказом руководителя. Установление каждого вида премий находится в прямой зависимости от дисциплины труда. Во многих положениях об оплате труда указывается, что право работника на премию возникает при достижении определенного результата и что немало важно при отсутствии у него за указанный период трудовой деятельности дисциплинарных проступков. То есть, если работник выполнил полностью установленный работодателем план работы, имеет индивидуальные достижения (заслуги) сверх установленных показателей и замечание за дисциплинарный проступок. То право на премию у него не возникает. В этой связи на уровне обывателя появилось такое понятие как депремирование. В правовой литературе оно тоже встречается, но по своей сути оно противоречит действующим нормам трудового права. А именно нормам ТК РФ запрещающим удержания из заработной платы, кроме случаев предусмотренных законом. Закон предусматривает следующие случаи удержаний: возмещение материального вреда работодателю; уплата алиментов по решению суда.

Других оснований в трудовом законодательстве нет. Ранее до 2011 года работодатель мог удержать излишне уплаченные денежные средства из последующей зарплаты в случае допущения бухгалтером счетной ошибки. Теперь же это не основание для удержания. В случае таких ошибок работодатель должен привлекать к ответственности самого бухгалтера, как материально ответственное лицо. Собственно такого основания как депремирование нет в ТК РФ. Когда работник совершил дисциплинарный поступок, его наказали путем объявления замечания или выговора. Это значит, что проступок зафиксирован документально и является видом юридической ответственности в трудовых правоотношениях. Такой вид ответственности может быть погашен в течении года или путем досрочного снятия как вид морального поощрения работника. Когда подходит время определять размер стимулирующих выплат работнику-нарушителю дисциплины, обращаются к положению о премировании, где наличие такого проступка лишает работника права претендовать на премию. У работника просто не появилось права на премию. Это значит что он ее не получит полностью. Но что не совсем так.здесь необходимо вспомнить о важном праве работодателя, который реализует в трудовых отношениях свою «хозяйскую волю». Это право работодателя определять размер премии в случае совершения работником дисциплинарного проступка, но выполнившего все условия получения премии. Другими словами.работодатель в праве определить, лишается работник права на 100% премии или в меньшем размере. В некоторых случаях, работодатель выплачивает 100% премии, не смотря на наличие дисциплинарного проступка со стороны работника.

Итак, премии по индивидуальным достижениям работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за указанный период. А премия из фонда руководителя, вообще не зависит показателей трудового участия или каких либо достижений. Она может устанавливаться и выплачиваться работникам за выслугу лет, на юбилей работника, при выходе на пенсию и других случаях не связанных с трудом работника. В экономической науке премии классифицируют по многим признакам, но в трудовом праве любая премия это материальное предоставление за достижения в труде и при отсутствии нарушений дисциплины труда. Материальное стимулирование очень мощный инструмент регулирования труда в руках работодателя, чем он и злоупотребляет. Порой премии составляют большую часть зарплаты, что не очень хорошо. Так как работник в случае проступка может лишиться большей части зарплаты. В мире пытаются комбинировать материальное и моральное стимулирование труда. В Японии выдающиеся результаты такого симбиоза видов стимулирования труда, позволяющие высоко поднять качество труда и оплату труда работника.

В России только крупные и прибыльные организации, способны применять моральное стимулирование. Текучесть кадров не превышает 57% в год, основной рабочий коллектив остается неизменным длительное время [21, c. 28]. В таких организациях внутренние отношения между коллективом имеют большое значение. Сохраняется ряд соревнований между отделами, бригадами по результативности их деятельности, качеству отделочных и иных работ. Это связано, с тем, что моральные стимулы дают работнику право на получение доплат к заработной плате. Поэтому грань между моральными и материальными стимулами практически стирается. Например, повышение в должности, которое ждал работник несколько лет, не известно будет больше моральным стимулом или материальным, так как вырастет и его зарплата.

Выбор видов материального стимулирования в организации зависит от возможностей фонда оплаты труда. А размеры этого фонда зависят от прибыльности организации. К примеру, в положениях об оплате труда и положениях о премировании, встречается следующее: - оплата предусмотренных настоящим положением премий и доплат осуществляется при наличии в фонде оплаты труда необходимых средств. Конечно же это противоречит действующему трудовому законодательству. Если работодатель взял на себя обязательство по установлению материальных выплат в виде премий, установил критерии их предоставления и работник их выполнил. То, конечно же, работник должен получить эту премию несмотря на отсутствие средств в фонде оплаты труда.

Для реализации рыночного принципа эффективности обязательна отдача от затраченных на премирование средств. Важно, чтобы организация премирования всех групп работников была связана с внутрипроизводственными экономическими и финансовыми показателями работы участков, смен, бригад. При этом рекомендуется применять такую форму связи премий с выполнением этих показателей, при которой на их выплату направляется часть средств или все средства для поддержания достаточной заинтересованности работников для поддержания экономического эффекта, полученного в результате улучшения этих показателей.

Особое значение имеет при премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может сказаться на получаемых от системы результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства. При текущем премировании за основные результаты деятельности периодичность премирования рекомендуется устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда различных категорий персонала работников, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета [14, c. 15].

Важнейшим моментом в текущем премировании работников является обусловленный порядок оценки выполнения условий премирования. Без оценки результатов труда каждого работника невозможно реализовать принцип соответствия результативности труда и его материального поощрения.

В показателях текущего премирования целесообразно учитывать:

Работников основных производственных (технологических) участков-- результаты деятельности этих участков и дополнительно общие итоги работы обособленного подразделения.

Работников вспомогательных участков -- результаты деятельности этих подразделений, а также результаты обслуживаемых ими основных участков (или) общие итоги работы предприятия (на которые они конкретно влияют).

Работников отделов и служб (подразделений, отдельных специалистов) показатели их работы. Для премирования руководящих работников, специалистов служащих, используются как правило, показатели, установленные для премирования руководителей этих структур и в сочетании с ними и показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данной службы (отдела или отдельного специалиста, служащего).

Показатели и условия текущего премирования руководителей.

Показатели и условия премирования руководителей обособленных подразделений устанавливаются в положениях, утверждаемых руководителем предприятия, в состав которого входит обособленное подразделение, по согласованию с соответствующим профсоюзом. Для премирования этих руководителей наряду с показателями деятельности данного обособленного подразделения, исходя, например, из условий финансирования, могут быть установлены и показатели основных конечных результатов работы предприятия (железной дороги, отделения дороги в целом).

Механизм поощрения при организации текущего премирования этих категорий работников производственных участков в новых условиях должен быть настроен на улучшение, прежде всего, качественных показателей, стабилизации объемов перевозок и их наращивание, по сравнению с предшествующим периодом. Начисление премии необходимо связать напрямую с достижением конкретных (заранее установленных нормативов по показателям премирования), а размер премии должен регулироваться степенью улучшения результатов.

Анализ действующей практики выплаты премий руководителям предприятий при ее начислении за выполнение раздельных показателей независимо от состояния выполнения каждого из них показал недостаточную эффективность такой системы.

Такой подход позволит повысить эффективность системы премирования при достижении основных целей и избежать ситуации, которая имеет место в действующей практике премирования руководителей, когда в большинстве случаев, несмотря на то, что согласно действующим положениям размер премии начисляется по одним показателям, а величина выплачиваемой премии фактически определяется по другим показателям.

1.3 Эффективность системы премирования в организации

Поскольку компании постоянно развиваются, обновляются виды и способы их деятельности, то разработанная система премирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях. Поэтому необходимо своевременно выявлять изменения целей и методов работы предприятия и модифицировать систему премирования, иначе она не будет отвечать потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет необходимость совершенствования системы ключевых показателей для премирования персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса управления.

Типичные ошибки, характерные для стадии контроля [13, c. 81]:

1. Не определены процедуры пересмотра системы премирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности.

2. При совершенствовании системы премирования не устанавливаются приоритеты в деятельности.

3. Новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах.

4. Не проводится диагностика текущего состояния компании.

5. Не определяется цель и необходимость совершенствования системы премирования.

Для успешного функционирования системы премирования сотрудников необходимо постоянно проводить ее анализ и контроль. Своевременное выявление и исключение ошибок на каждой стадии повысит эффективность деятельности не только отдельного работника, но и предприятия в целом.

Премиальные положения проходят качественную и количественную оценку их влияния. Качественная оценка эффективности премирования выявляет соответствие разработанных положений принципам премирования и поставленным целям, что достигается при соблюдении следующих условий:

- показатели и условия премирования должны быть направлены на решение задач предприятия и структурного подразделения (в противном случае не будет достигаться основная цель премирования - повышение эффективности производства);

- изменения трудовых усилий работников и показателей премирования должны находиться в прямой пропорциональной зависимости (увеличение трудовых усилий должно отражаться в показателях премирования);

- выбор базы премирования должен происходить в соответствии со сроком действия системы премирования (при использовании премиальной системы длительное время показатели премирования ориентированы на средний фактический показатель за достаточно продолжительный предшествующий период, при ее применении в течение короткого периода времени - на достигнутый средний фактический показатель до внедрения премиальной системы);

- результаты, полученные при использовании премиальной системы, должны сопоставляться с ее целью (при необходимости стимулирования поддержания показателя на определенном уровне - сравнение ведется с его исходным уровнем; при стимулировании роста - с показателем премирования в базовом периоде);

- необходимо учитывать влияние на уровень выполнения показателей премирования факторов, не зависящих от деятельности работников (корректировку необходимо проводить в случае необоснованного и понижения, и повышения показателя премирования);

- размеры премий должны быть всесторонне обоснованы (желательно учесть максимальное число факторов: назначение системы премирования, длительность ее действия, количество показателей, их базовый и средний уровни, возможности дальнейшего улучшения условий премирования и направления их изменения, средний уровень поощрения работников данной профессии на предприятии и в отрасли и др.);

- круг премируемых работников должен оказывать реальное воздействие на достижение целей и выполнение задач премиальной системы (премированием необходимо охватывать только работников, оказывающих существенное влияние на изменение показателей премирования).

Наряду с качественной проводится количественная оценка эффективности премиальной системы. Результаты от внедрения премиальной системы должны превышать затраты, в качестве которых выступает премия [14, c. 14].

Уровень базисного показателя премирования зависит от срока действия премиальной системы. Для вновь вводимой премиальной системы достигнутая величина показателя премирования сравнивается с его уровнем до внедрения премиальной системы. Если премиальная система действует продолжительное время, то рекомендуется достигнутый уровень показателя премирования сравнивать со средним его значением за предшествующий период времени. Размер премии, учитываемый при оценке эффективности премиальной системы, также зависит от срока ее действия. Для вновь вводимой премиальной системы с достигнутым эффектом сравнивается вся сумма полученной премии, для системы, действующей продолжительное время, - лишь ее прирост за период сравнения.

Один из широко применяемых методов совершенствования системы премирования предполагает использование в качестве основы систему ключевых показателей KPI. Основное правило при разработке KPI делений и сотрудников -- их увязка с контрольными ориентирами деятельности всей компании.

Показатели премирования можно сгруппировать по следующим основаниям.

По способам измерения

Показатели могут быть финансовыми, количественным (счетными, натуральными), качественными (рекламационного характера), субъективными и интегральными.

Важно установить адекватные стимулирующие показатели для каждого подразделения. Например, деятельность ряда подразделений (службы АСУ, АХО, транспортная служба, бухгалтерия) в основном можно оценивать на основе качественных (рекламационные) показателей.Это ключевые показатели эффективности, по которым оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. Распространено также: KeyPerformanceIndicators, KPI (англ.)

Изначально определялись как "система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей" [8, c. 13].

Разработка KPI должна соответствовать четырем основным принципам.

Принцип декомпозиции - для ясности можно сравнить с принципом цепной реакции: KPI подчиненных вытекает из показателей начальника отдела, KPI начальника отдела - из показателей заместителя генерального директора, заместителя - из KPI генерального директора предприятия.

Принцип сбалансированности во главу угла ставит согласованность показателей между собой. Достижение одного показателя не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других. Они должны быть последовательны и не противоречивы.

Принцип периодичности устанавливает выполнение KPI на один календарный год. Показатели должны быть известны работнику в начале периода оценки и действовать до его окончания.

Принцип соответствия критериям SMART и амбициозности целей поможет правильно поставить цель. Согласно требованиям она должна быть конкретна, то есть необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Результат должен быть измерим в цифрах или определяем качественными показателями. Цель должна быть реальна и достижима, причем в поставленный срок, и в то же время сложна, чтобы для ее исполнения прикладывались усилия. Кроме того, она согласуется с целями более высокого уровня, а также со стратегическими задачами предприятия, Госкорпорации и способствует их достижению.

Существует несколько классификаций типов ключевых показателей эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Для определения лимитов весов:

Командные - KPI, отражающие достижение целей предприятия..

Функциональные - KPI функциональных направлений деятельности.

Декомпозированные - KPI, которые устанавливает непосредственный руководитель.

«Оценка руководителя» - KPI, отражающий степень удовлетворенности непосредственного руководителя тем, как работник выполнял поставленные задачи в течение года. Данный показатель в этом году не является обязательным.

По методологии расчета коэффициента выполнения KPI:

Дискретные - KPI, по которым уровень достижения может соответствовать лишь четырем значениям: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому уровню», «соответствует верхнему уровню».

Непрерывные- KPI, по которым уровень достижения может быть равен любому значению в промежутке между нижним и верхним уровнями выполнения.

Шкала премирования формируется в соответствии со шкалой значений KPI. При нижнем уровне выполнения KPI коэффициент премирования равен 0,7, при целевом значении - 1,0, а если показатель перевыполнен - 1,2. В случае если фактическое значение показателя ниже минимально допустимого уровня, то KPI считается невыполненным, премия за этот показатель не выплачивается.

Вес одного KPI должен быть кратен пяти, но не менее 10 %. Суммарный вес показателей должен составлять 100 % (без учета понижающих KPI). Не рекомендуется выравнивать веса для всех KPI (например, пять показателей по 20 %) и, наоборот, - отдавать приоритет какому-либо одному KPI.

Важно то, что сначала разрабатывается паспорт каждого KPI, и только после это все ключевые показатели эффективности уже заносятся в карту KPI (Карта KPI - документ, в котором отражены KPI работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения, типы КПЭ и их оценка), формат которой также имеет строго установленную форму. Карта формируется на основании функциональных, командного, декомпозированных KPI [15, c. 19].

Все KPI из карты руководителя распределяются между подчиненными работниками. Однако карта KPI подчиненного не должна полностью дублировать карту руководителя по составу показателей. И у каждого специалиста должны быть специфические KPI, характеризующие его деятельность.

Таким образом, система премирования -- это именно тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. Однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: от того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.



Глава 2. Исследование системы премирования на Астраханском тепловозоремонтном заводе

2.1 Историческая справка

Астраханский тепловозоремонтный завод своим рождением 04 июля 1953 года обязан переходу, в послевоенные годы, железнодорожного транспорта с паровой тяги на более эффективную тепловозную. При строительстве тепловозоремонтного первенца намечалось несколько площадок в различных регионах страны, но учитывая географическое и экономическое положение местом строительства утвердили г. Астрахань. Прежде всего, это связано с оказанием услуг по ремонту тягового подвижного состава союзным республикам Прикаспийского региона: Туркменская ССР, Таджикская ССР, Киргизская ССР, Узбекская ССР и др.

С «распадом» Советского Союза многие связи с предприятиями были утрачены, и сегодня завод пытается вновь их возобновить, так как и в настоящее время, производственные мощности предприятия позволяют наладить рынок оказания услуг по ремонту тягового подвижного состава Прикаспийским государствам.

Астраханский ТРЗ представляет собой сложное многопрофильное динамично развивающееся промышленное предприятие, оснащенное современным оборудованием и передовыми технологиями по капитальному ремонту маневровых тепловозов серии ТЭМ-2 различных модификаций с продлением срока службы данных тепловозов до 45 лет, а также ремонту дизелей Д50,В и новому формированию колесных пар ТЭМ2, М62, 2ТЭ10. На протяжении многих десятилетий завод прочно занимает одно из ведущих мест среди производственных предприятий железнодорожного транспорта в Российской Федерации и является единственным специализированным предприятием по ремонту маневровых тепловозов в Южном федеральном округе.

Астраханский ТРЗ располагает 7 основными и 5 вспомогательными цехами, в которых трудятся более 1200 работников. К основным цехам относятся: тепловозный, электромашинный, дизельный, экипажный, механический, литейный, кузнечный. К вспомогательным - инструментальный, энергосиловой, ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный.

Кроме услуги ремонта на заводе изготавливаются запасные части.

Также на АТРЗ внедрен план реализации технических мероприятий по модернизации локомотивов с продлением срока службы. Он включает в себя внедрение технологий установки на тепловозе ТЭМ2 системы гребнесмазывания АГС8 и модернизацию кабины машиниста с установкой кондиционера.

Необходимо отметить, что предприятие полностью обеспечено проектно-конструкторской документацией, переработанной в соответствии с требованиями на ремонт и восстановление. Все производственные процессы выполняются на основе утвержденных положений, инструкций и карт, которые ежегодно актуализируются, а раз в пять лет пересматриваются. Актуализация нормативно-технической и иной документации проводится совместно с участием проектно-конструкторско-технологического бюро ОАО «Желдорреммаш». Астраханский ТРЗ обладает возможностями проведения ремонта тягового подвижного состава практически любой номенклатуры, так как входит в состав ОАО «Желдорреммаш».

На предприятии действует система добровольной и обязательной сертификации на железнодорожном транспорте. Предприятие сертифицировало в ГУ РС ФЖТ систему менеджмента качества, распространяющиеся на следующие виды деятельности:

проведение капитального и среднего ремонта тепловозов ТЭМ2 и их модификаций;

изготовление осей чистовых локомотивных;

изготовление колесных пар нового формирования без буксовых узлов;

изготовление запасных частей (кольца поршневые, вкладыши, втулки, поршни, заглушки, крыльчатки и др.)

Астраханским ТРЗ также получены сертификаты соответствия на изготовление осей локомотивных чистовых и изготовление колесных пар нового формирования без буксовых узлов.

Для сохранения объемов производства и численности работающего персонала завод приступил к программе освоения ремонта тепловоза ЧМЭ3.

Главное внимание коллектива завода сосредоточено на решении следующих первоочередных задач:

планомерное повышение качества выполняемых работ;

совершенствование технологических процессов, направленных на улучшение характеристик выпускаемой продукции и удовлетворение требований потребителей;

обучение работников теории и практике управления качеством;

создание для персонала условий заинтересованности в результатах своего труда;

повышение уровня культуры производства;

установление и поддержание устойчивых и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Именно выполнение поставленных задач позволило заводу сохранить стабильность в сложной финансово-экономической ситуации и еще раз подтвердить его устойчивость и востребованность на рынке услуг

2.2 Организационная структура АТРЗ

На данном предприятии действует линейная организационная структура

Проведя анализ организационной структуры АТРЗ, мы пришли к выводу, что организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

2.3 Анализ технико-экономических показателей деятельности АТРЗ

Одним из основных показателей, влияющих на финансовый результат, является полная себестоимость реализованной продукции. За анализируемый период наблюдается снижение данного показателя. Из таблицы видно, что в 2014г. по сравнению с 2012г. себестоимость снизилась на 343781 тыс. руб. или на 78,4%. А в сравнении с 2013г. - на 28637 тыс. руб. или на 23,2%. Причинами такого снижения могут быть недопоставки материалов, повышение цен на основные материальные ресурсы, и др.

Для того, чтобы охарактеризовать уровень и динамику затрат на выполнение работ в целом по АТРЗ воспользуемся таким показателем как затраты на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг. За весь период показатель имеет неустойчивую тенденцию. В 2013г. по отношению к 2012г. затраты снизились на 0,55 коп.или на 36,7%. Снижение затрат может быть вызвано снижением трудоемкости и фондоемкости производства продукции, ростом конкуренции и финансовой устойчивости завода. А в 2014г. по сравнению к 2013г. наблюдается незначительное увеличение на 0,04 коп.или на 4,2%. Это увеличение свидетельствует о расширении заводом своей внепроизводственной деятельности.

Немало важным показателем является среднесписочная численность работников. В течение 2012-2014гг. в АТРЗ проводилось сокращение численности персонала. В начале анализируемого анализа списочная численность работников составляла 1500 человек, а в 2013 году-1482 человека, а в 2014 году - 1495. В целом за анализируемый период численность персонала сократилось на 5 человек или на 0,33% ( в 2013 году по сравнению с 2012г. - на 18 человек, но в 2014 произошло увеличение по сравнению с 2013г. на 13 человек или на 0,88%). Причина резкого сокращения связана с модернизацией производства и сокращения затрат на заработную плату. В результате сокращения численности персонала АТРЗ, для мотивации труда работников было принято решение увеличить заработную плату работников.

К обобщающим показателям относится среднегодовая выработка одного работника. Исследовав АТРЗ, я выявила, что за анализируемый период наблюдается стабильное снижение данного показателя. Так, в 2013г. по отношению к 2012г. показатель снизился на 109,3 тыс. руб. или на 55,6%. В 2014 г. по отношению к 2013г. - на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Это означает, что произошло изменение структуры фактически выпущенной продукции, снижение интенсивности труда и наблюдаются потери рабочего времени.

Фонд оплаты труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 29488,5 тыс. руб. или 14,34%, а по сравнению с 2012 годом произошло уменьшение на 13,718 тыс. руб. или на 5,51%. Увеличение фонда оплаты труда в 2014 году связано с увеличением выплат социального характера, суммы единовременных премий, материальной помощи и иных выплат.

За анализируемый период среднегодовая заработная плата 1 работающего имеет неустойчивую тенденцию. В 2014 году по сравнению с 2013 годом среднегодовая заработная плата увеличилась на 18,5 тыс. руб. или на 13,3 % а в сравнение с 2012 годом снизилась на 94,8 тыс. руб. или на 5,2%. В 2013 по сравнению с 2012 годом среднегодовая заработная плата уменьшилась на 27,1 тыс. руб. или на 16,3%. Все это обусловлено сокращением численности АТРЗ. Кроме этого наблюдается сокращение среднегодовой выработки 1 рабочего в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 132,7 тыс. руб. или на 67,5% или в сравнение с 2013 годом на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Прибыль предприятия с рубля продаж наибольшее значение имело в 2013 году.

Что касается фондоотдачи, то исходя из данных табл. 1 видно, что эффективность основных средств снижается. Так, например, в 2012г. она составляла 1,707 руб., а к 2013г. снизилась на 0,957 руб. или на 56,1%. В 2014г. данный показатель равен 0,64 руб., т.е. произошел спад по сравнению с 2012г. на 1,067 руб. или на 62,5%. Причинами этого могут быть долговременные простои оборудования, что негативно сказывается на деятельности АТРЗ. Предприятие стало производить намного меньше услуг на единицу эксплуатируемого оборудования. Следовательно, заводу необходимо повысить уровень специализации рабочих мест, и произвести совершенствование и модернизацию оборудования.

С фондоотдачей неразрывно связан такой показатель, как фондовооруженность, применяемый для определения эффективности использования основных производственных фондов. Он позволяет определить степень обеспеченности работников средствами труда. В 2013г. наблюдается рост данного показателя на 1,1 тыс. руб. или на 1%, что свидетельствует о повышении производительности труда. В 2014г. по сравнению с 2013г. фондовооруженность сократилась на 15,5 тыс. руб. или на 13,3%. За весь период показатель сократился на 14,4 тыс. руб. или на 12,5%.

Прибыль от реализации продукции является основным финансовым результатом любого хозяйствования. Значительное увеличение данного показателя наблюдается в 2013г. - на 149532 тыс. руб. Произошло это в основном за счет снижения заработной платы 1 работающего и полной себестоимости реализованной продукции. В 2014г. прибыль снизилась до 957 тыс. руб или на 15,8% по сравнению с 2013г. Причинами этого является снижение выручки от реализации продукции в результате снижения объема производства в натуральном выражении в силу названных выше причин, а также ростом удельных затрат на производство.

Также важным показателем является рентабельность основной деятельности. На АТРЗ за анализируемый период наблюдаются колебания в изменениях данного показателя. Так, в 2013г. по сравнению с 2012г. наблюдается значительный рост рентабельности основной деятельности - на 37,6%, что говорит об улучшении финансового состояния завода. А в 2014г. показатель снижается и составляет всего лишь 1%, что свидетельствует снижение прибыли на 15,8% по отношению к 2013г.

В целом основные показатели АТРЗ за анализируемый период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции сократилась на 67,54%, а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. Произошло это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных работ.

2.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Оплата труда работников АТРЗ осуществляется на основе положений следующих нормативных актов:

Трудового кодекса;

других нормативных актов, регулирующих трудовое законодательство Российской Федерации.

В АТРЗиспользуется тарифная система.ВАТРЗ применяются две формы тарифной оплаты труда -- повременная и сдельная.

На предприятии применяют также повременно-премиальную систему оплаты труда. При повременно-премиальной оплате труда работник кроме основного заработка получает премии за достижение установленных качественных показателей.

Премия рабочим начисляется помесячно за фактически отработанное время.Премия рабочим - повременщикам начисляется из фонда оплаты труда по следующим показателям и в следующих размерах.

Минимальный размер премии 35%, максимальный 60%. Минимальный размер премии начисляется при снижении объемов производства (при невыполнении задания рабочих не по их вине),устанавливается генеральным директором по ходатайству старшего мастера, мастера производства или заместителя генерального директора и оформляется приказом.