Анализ коллектива на примере ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий"
Система формирования коллектива на инновационных предприятиях. Характеристика текучести кадров и ее влияния на стабильность коллектива. Мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива на примере ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.08.2011 |
| Размер файла | 334,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
· неконкурентоспособные ставки оплаты;
· несправедливая структура оплаты;
· нестабильные заработки;
· продолжительные или неудобные часы работы;
· плохие условия труда;
· деспотичное или неприятное руководство;
· проблемы с проездом до места работы;
· отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
· работа, в которой нет особой нужды;
· опасение, что организация прекратит свое существование
· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
· неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
· изменяющийся имидж организации;
· желание открыть свое дело
· работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);
· прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Следствием же текучести кадров будет:
- новая адаптация работников (привыкание новичка к характеру и условиям труда на рабочем месте, социальному окружению в коллективе);
- повышенный травматизм, как следствие низкого уровня знаний по технике безопасности;
- низкий профессиональный уровень, за счет привлечения неквалифицированного персонала и ухода с места работы профессиональных работников;
- не уверенность в будущем, связанная с планированием и прогнозированием кадров.
- приносит экономические убытки предприятию [44, с.585].
Таким образом, можно с высокой степенью вероятности предположить, что создание стабильного трудового коллектива является основой устранения текучести кадров и приводит:
- к устранению травматизма, за счет изучения и применения знаний по технике безопасности;
- к повышенному профессиональному уровню работников, за счет владения знаниями и навыками работы;
- к созданию благоприятного социально - психологического климата в коллективе за счет межличностных отношений;
- к уверенности в будущем [44, с.582].
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью [6, с.57].
По мнению Скавитина А.В. текучесть персонала необходимо рассматривать в разрезе с системой мотивации и стимулирования работников, направленными на удовлетворённость человека своим трудом. Система мотивации - это внутренние побуждения человека, направленные на достижение своих целей и интересов. Стимулирование наоборот, внешнее воздействие на работника с помощью системы поощрений, набора благ, способные удовлетворить потребности работника [7, с.43].
Т. Питтерс и Р. Уотермен утверждают: человек, концентрируется на удовлетворении потребностей: ищет стабильную и регулярную работу, оценивает условия труда и возможности социальных гарантий. Поведение работника (увольнение, отверженность) связано с неожиданными изменениями, случайными событиями, которые нарушают его представление о перспективной работе [12, с.84].
Таким образом, создание стабильного трудового коллектива является основой устранения текучести кадров, удовлетворенностью работой, положительной мотивацией к труду и благоприятному социально - психологическому климату в коллективе.
Обратим внимание на подход Английских специалистов по управлению М. Вудкок и Д. Френсис, которые выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе трудовых коллективов. В нашем практическом исследовании мы сделаем акцент на данный подход в главе 2.
2. Анализ коллектива ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий"
2.1 Общая характеристика ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" и направления инновационной деятельности
Юридическая форма предприятия:
Открытое акционерное общество "Свердловский завод гипсовых изделий" в эксплуатацию был введен в 1957 году. Общество зарегистрировано 18 декабря 1957г.
Юридический и почтовый адрес:
620012, г. Екатеринбург, ул. Маневровая, 47
Телефон: +7 343 336-6010
Факс: +7 343 336-6053
E-mail: zavodgips@ural.ru
Реквизиты:
Основной регистрационный номер: 1026605625903.
Новая редакция устава зарегистрирована 10.06.2003г. за государственным регистрационным номером 2036604804443.
Изменения и дополнения в устав зарегистрированы 01.09.2003г. за государственным регистрационным номером 2036604811330.
ИНН 6673094853.
Р/с 40702-810-4-0500-0000122 в Екатеринбургском филиале УралТрансБанка (620090. г. Екатеринбург, ул. Техническая, 32-а).
Организационная структура ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" приведена в Приложении 1.
ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" ведет свою историю с 1957 года, является базовым предприятием группы компаний "ГИФАС", находится в г. Екатеринбурге, по адресу ул. Маневровая, 47, в промышленно-производственной зоне, недалеко от въезда в город со стороны Серовского тракта. Площадь всего завода составляет 12,36 га. Численность работающих - 360 человек. Средняя заработная плата по предприятию составляет 10000 рублей.
Проработав полвека, завод удовлетворяет потребность строителей нашей области в строительных материалах на основе гипсовых вяжущих.
На предприятии имеются собственные железнодорожные подъездные пути и котельная, отпускающая теплоэнергию сторонним потребителям.
С октября 1994 года завод вошел в холдинговую компанию "Атомпромкомплекс". Предприятию была определена главная задача - создание комбината строительных материалов для малоэтажного строительства. В связи с этим, специалистами завода была разработана программа действий по восстановлению производственных линий и улучшению качества производимой продукции.
Были проведены следующие работы: капитальный ремонт производственных и служебных помещений, отремонтировано основное технологическое оборудование, расширен парк автотранспорта и погрузо-разгрузочной техники, введен в действие законсервированный участок листов гипсокартонных.
До 1994 года гипс строительный отпускали потребителю только россыпью в специальных вагонах. В 1995 году смонтирована и введена в эксплуатацию фасовочная машина для гипсовых вяжущих. Сегодня, этот необходимый в строительстве материал, можно приобрести в магазинах города и завода в различной таре и различного веса.
В 1996 году восстановлен и пущен в эксплуатацию цех отделочных материалов. В 2000 г. была смонтирована и запущена в эксплуатацию голландская линия по выпуску тротуарной плитки производительностью 140 тыс. м2/год.
В 1998 году, на территории завода было восстановлено ранее пустующее здание, где смонтировали оборудование для производства лакокрасочных материалов на основе сырьевых комплектующих фирмы BASF (Германия).
Для реализации продукции создано предприятие ООО "Екатеринбург-Гипс", которое в настоящее время занимается реализацией продукции завода через свой магазин и представительства.
Специалистами завода выработана программа по внедрению новых производств. По этим направлениям разработаны бизнес-планы, на основании которых прорабатываются варианты приобретения оборудования для производства сухих смесей (производительность 30 тыс. тонн/год); разрабатывается инвестиционный проект по улучшению производства листов гипсокартонных, что позволит выпускать продукцию по своим характеристикам соответствующую строгим мировым стандартам (DIN 18180).
Показателем работы завода является награждение отличительным призом "Золотая Пальма", присужденным ассоциацией "MODE SANS FRONTIERE" (Франция), в программе "Малые предприятия. Партнерство ради прогресса".
По итогам работы завода в 1996г. Комиссия общественно-государственного фонда "Российский центр приватизации" назвала ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" в числе победителей проекта "Программа улучшения маркетинга" с участием специалистов "M. T. I.".
В 1997 году завод вошел в двадцатку лучших предприятий области в номинации производителей "Время жить в России", организованной союзом промышленников, предпринимателей и Ассоциации Малого бизнеса Свердловской области; получил Диплом "Лидер в бизнесе" в номинации "Товаропроизводители".
В последующие годы были получены следующие награды: Грант по программе PSO правительства Нидерландов - по установке на территории завода голландской линии; по производству тротуарной плитки, удостоверение с серебряной медалью - за успешное освоение новых видов строительных и отделочных материалов (Уральские выставки); диплом за цивилизованное продвижение товаров и услуг на рынке Уральского региона (Уральские выставки); удостоверение с золотой медалью - за успешное освоение новых видов строительных и отделочных материалов (Уральские выставки); диплом за активное продвижение на рынок Свердловской области новых технологий, деталей, материалов и предметов домоустройства (Уральские выставки); удостоверение с серебряной медалью за участие в выставке "Загородный дом" - за расширение номенклатуры товаров жилищного строительства (Уральские выставки), удостоверение с серебряной медалью за производство широкой номенклатуры высококачественных строительных материалов участника выставки "Строительство" (Уральские выставки), диплом за комплексную программу выпуска строительных и отделочных материалов (выставка в г. Магнитогорске), удостоверение с серебряной медалью за освоение прогрессивных технологий вибропрессования и обработки, и производство широкого спектра строительных материалов, за участие на выставке "Строительный комплекс Большого Урала", приз "Предприятие 2000" с вручением номерного подтверждающего сертификата Международной Ассоциации ADM, поощрительным дипломом лауреата конкурса специализированной выставки "Строительство и ремонт" - за творческий поиск и новизну решений (Уральские выставки), удостоверением серебряной медалью за производство широкой номенклатуры высококачественных строительных материалов, пользующихся большим спросом на Уральском рынке, дипломом за верность журналу "Строительный комплекс Среднего Урала.
Исторической особенностью предприятия является то, что почти за 50 лет своего существования он пережил различные перемены в жизни страны, которые не могли не влиять на производственную деятельность предприятия. Вплоть до 1994 года завод принадлежал государству и работал на заказ, в перестройку завод пришел в упадок, как и вся экономика страны. В 1994 году завод был приватизирован и новому руководству пришлось столкнуться с огромными проблемами по восстановлению завода. Самой важной проблемой на тот период было вывести завод из кризиса. Постепенно руководство справилось с этой проблемой и на данный момент речь идет уже не о борьбе за существование, а о развитии и процветании.
Огромный вклад в развитие завода внес генеральный директор завода, он не только сделал завод конкурентоспособным на Уральском рынке, но и наладил связи с зарубежными потребителями. Также, благодаря ему в 2000 году было освоено новое производство - линия MASON по производству тротуарной плитки. На сегодняшний момент 90% тротуарной плитки положенной в городе Екатеринбурге в том числе в центре на улице Вайнера является продукцией нашего завода.
В 2004 году в Германии были закуплены новые формы для производства тротуарной плитки, что позволяет разнообразить ассортимент, а также сделать улицы нашего города еще красивее.
Численность работающих на заводе составляет 360 человек, из них 252 человек - работники производственных цехов, 108 (30%) человек - работников управления и инженерно-технический персонал. Около 40% работников трудятся на заводе более 10 лет. Средний возраст работающих - 38 лет, из них молодых специалистов в среднем возрасте 24 года. Женщин - 31 % от общей численности, 24 % из них занимают инженерно-технические должности. Соответственно - мужчин 69%, из них 20% работают на инженерно-технических должностях.
Сегодня здесь производят:
Завод ведет переработку природного экологически чистого сырья - гипсовый камень, и включает в себя три основных производства:
производство листов гипсокартонных (ГКЛ - Б - УК 2500ґ1200ґ12,5; ГКЛ-Б-УК 2500ґ1200ґ9,5), листов гипсокартонных влагостойких (ГКЛВ-Б-УК 2500ґ1200ґ12,5; ГКЛВ-Б-УК 2500ґ1200ґ9,5) под торговой маркой "GIFAS".
производство плит пазогребневых гипсовых пустотелых обыкновенных и полнотелых влагостойких (паз-гребень) торговой марки "GIFAS";
производство сухих строительных смесей (шпатлевки, штукатурки, клеевые смеси) под собственной торговой маркой "GIFAS".
А так же ведет производство бетонных изделий "GIFAS" - элементы благоустройства - тротуарная плитка, бордюрный камень, плитка для трамвайных путей; стеновые камни - шлакоблок и вентблок, пустотелые плиты перекрытия.
Основными рынками сбыта продукции ОАО "СЗГИ" помимо Среднего Урала являются регионы Западной Сибири, такие как Кемерово, Новосибирск, ХМАО, Тюменская область, Красноярск, Алтай, Казахстан, Башкирия, Татарстан.
ОАО "СЗГИ" является базовым предприятием группы компаний "ГИФАС", которая работает под лозунгом "Все для малоэтажного строительства и ремонта". В связи с этим продукция "СЗГИ" пользуется высоким спросом, что в свою очередь влечет за собой интенсивность работы предприятия.
На сегодняшний день работникам нашего завода приходится работать в усиленном режиме, так как из г. Тюмени был получен заказ, на тротуарную плитку, превышающий прошлогодний заказ для улицы Вайнера - в шесть раз. Цех бетонных изделий по производству тротуарной плитки работает в три смены, чтобы удовлетворить потребности покупателей.
В 2007 году завод отметил свой 50 летний юбилей.
В таком напряженном рабочем темпе огромное значение имеет настрой, работоспособность, желание сотрудничать у всех работников завода.
Поэтому, очень важно, чтобы эффективной работе не мешали конфликты, неудовлетворенность работой, уровень сплоченности и другие факторы, влияющие на социально-психологический климат в трудовой коллективе.
Для того чтобы устранить все существующие недостатки, необходимо провести подробное исследование и выявить основные причины, влияющие на социально-психологический климат в коллективе и соответственно мешающие более эффективной работе сотрудников завода.
2.2 Анализ кадровой работы
Отдел кадров, занимающийся вопросами управления персоналом, состоит из двух человек - начальника и инспектора отдела кадров. Обе женского пола, возраст 25 года. Начальник отдела кадров работает на данном предприятии относительно недавно - три года, инспектор - 1,4 месяца.
Кадровая политика на данном предприятии направлена не только на учет кадров, а так изучаются вопросы текучести кадров, мотивации, социально-психологическому климату и формированию стабильного трудового коллектива.
Все это привело к умеренному уровню текучести кадров и удовлетворенности трудом работников промышленного предприятия. Новые работники отдела кадров, получили высшее образование именно по данной профессии, благодаря чему в работе, виден более современный подход к управлению персоналом. Основными функциями данного отдела являются:
комплектование штата;
кадровое делопроизводство;
сотрудничество с органами государственной власти;
создание положений по улучшению условий работы персонала;
организаторские функции.
Выявление и отслеживание причин текучести кадров
На основании анализа кадровой документации (приказы о принятии на работу; приказы об увольнении персонала), мы можем рассчитать коэффициент текучести кадров и определить текучесть кадров в ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" за три года: (формула 1)
Таблица 1
|
Уволенные сотрудники (человек) |
Среднесписочная численность |
Коэффициент текучести (%) |
||
|
2006 |
32 |
320 |
10,0 % |
|
|
2007 |
30 |
330 |
9,0% |
|
|
2008 |
24 |
340 |
7,0% |
2006 г. Кт=32/320*100
2007 г. Кт. =30/330*100
2008 г. Кт = 24/340*100
Мы видим излишнюю текучесть кадров по заводу за период с 2006 по 2008 годы. Среднегодовой коэффициент текучести за три года равен 8,7%
Что бы при необходимости своевременно предпринять корректирующие меры нам нужно определить коэффициент стабильности кадров (формула 2).
Таблица 2
|
Всего со стажем свыше 5 лет |
Среднесписочная численность |
Коэффициент стабильности (%) |
||
|
2006 |
160 |
320 |
50% |
|
|
2007 |
170 |
330 |
52% |
|
|
2008 |
170 |
340 |
50% |
2006 г. К ст. = 160/320*100
2007г. К ст. = 170/330*100
2008 г. К ст. = 170/340*100
Среднегодовой коэффициент стабильности так же достаточно высокий и выражен в 50%.
Наша оценка текучести и стабильности кадров показала не значительно излишнюю текучесть кадров и высокую стабильность, что говорит о положительной кадровой работе и достаточно высоком уровне корпоративной культуры "СЗГИ".
Для определения рейтинга причин увольнений работников "СЗГИ" мы должны провести дальнейшие исследования в производственных цехах, отделе маркетинга и инженерно-технических работников, которые были нам более удобны для исследования.
Для более глубокого анализа излишнюю текучесть кадров по ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" за три года необходимо структурировать:
Таблица 3
|
Всего уволенных |
Производственные цеха |
Отдел маркетинга |
ИТР |
|||||||||
|
соб. жел. |
дисц. взыск. |
соб. жел. |
дисц. взыск. |
соб. жел. |
дисц. взыск. |
|||||||
|
2006 |
32 |
10% |
20 |
65,0% |
2 |
5 |
16,0% |
0 |
5 |
19,0% |
0 |
|
|
2007 |
30 |
9% |
21 |
73,0% |
2 |
3 |
12,0% |
0 |
4 |
14,0% |
0 |
|
|
2008 |
24 |
7% |
16 |
67,0% |
2 |
3 |
15,0% |
0 |
3 |
18,0% |
0 |
|
|
- |
86 |
- |
57 |
69,0% |
6 |
11 |
14,0% |
0 |
12 |
17,0% |
0 |
Всего уволено 86 человек из них по собственному желанию 80 человек, что составляет 93% от общего числа уволенных, а 7% - по дисциплинарным взысканиям.
Определение структуры нам дало показатели того, что излишняя текучесть выше в производственных цехах (средний процент текучести 69,0%), чем в отделе маркетинга (14,0 %%) и ИТР (17,0 %) [таб.2].
Для более полного определения ситуации текучести кадров мы определим структуру текучести кадров с учетом возрастных показателей
Таблица 4
|
Всего уволенных |
20-30 |
30-40 |
40-50 |
|||||||||
|
собственное желание |
дисц. взыск |
собствен. желание |
дисц. взыск. |
Собств. желание |
дисц. взыск. |
|||||||
|
% |
% |
% |
% |
|||||||||
|
2006 |
32 |
10 |
19 |
59,3 |
2 |
10 |
31,2 |
0 |
1 |
3,0 |
0 |
|
|
2007 |
30 |
9 |
16 |
53,3 |
2 |
11 |
36,7 |
0 |
1 |
3,0 |
0 |
|
|
2008 |
24 |
7 |
11 |
45,8 |
2 |
10 |
41,6 |
0 |
1 |
4,0 |
0 |
|
|
Итого: |
- |
- |
- |
53,0 |
- |
- |
37 |
0 |
- |
10 |
0 |
Оценивая структуру текучести кадров с дифференциацией возрастных показателей, можем сказать, что основная текучесть кадров относится к возрастному показателю с 20-ти до 30-ти лет составляет 53% [таб.3]. Что говорит о том, что молодых людей в этом возрасте работа на промышленном предприятии не устраивает. По причине того, работа не считается не самой престижной, и что молодые люди, работая на производстве и параллельно обучаются в Вузах, и этот факт уже предполагает, что работник долго не задержится и является потенциальным кандидатом в уволенные по собственному желанию, так же их стремление к самовыражению и высоким заработкам.
Для более полного представления о текучести кадров на промышленном предприятии нам необходимо провести так же дифференцированный учет структуры текучести кадров и с учетом гендерных показателей.
Таблица 5
|
Всего Уволенных |
20-30 |
30-40 |
40-50 |
||||||||||
|
Собствен желание |
дисц. взыск |
Собствен желание |
дисц. взыск. |
Собств желан. |
дисц. взыск. |
||||||||
|
ж |
м |
ж |
м |
ж |
м |
ж |
м |
ж |
м |
||||
|
% |
|||||||||||||
|
2006 |
32 |
10 |
13 |
3 |
3 |
2 |
4 |
2 |
2 |
2 |
1 |
||
|
2007 |
30 |
9 |
10 |
3 |
3 |
2 |
5 |
2 |
2 |
2 |
1 |
||
|
2008 |
34 |
7 |
14 |
3 |
3 |
2 |
5 |
2 |
2 |
2 |
1 |
||
|
96 |
37 |
9 |
9 |
6 |
14 |
6 |
6 |
6 |
2 |
1 |
|||
|
Итого женщин мужчин |
68 - 70,8% 28 - 29,2% |
Данная оценка нам показала, что большая доля текучести кадров принадлежит женщинам - 68 человек (70,8%) в сравнении с 28 мужчинами (29,2%).
По данным наших расчетов можно сделать следующий вывод:
В результате анализа кадровой работы мы определили:
Средний коэффициент кадровой текучести по заводу составил 8,7%;
Среднегодовой коэффициент стабильности 50%;
Структура текучести по подразделениям: цеха - 69%; ОМ-14; ИТР-17%;
Структура по возрастным показателям - (20-30лет 53%; 30-40лет 37%; 40-50 лет 10%);
Структура по гендерному признаку - (женщин - 70,8 %, мужчин - 29,2 %).
Данные показатели, говорят о том, что на промышленном предприятии "СЗГИ" незначительная излишняя текучесть кадров. Достаточно высокий средний коэффициент стабильности, структура текучести кадров показала, что основная доля увольняющихся приходится на молодых специалистов, работающих в производственных цехах и по гендерному признаку это женщины, что можно считать естественным в связи достаточно тяжелыми условиями труда и семейными обстоятельствами (замужество, роды, воспитание детей, хозяйство).
Результат кадровой работы ОАО "СЗГИ" признан в основном положительным, но требуются определить рейтинг причин увольнения и провести исследование, помогающее снизить излишнюю текучесть кадров, сформировать стабильный трудовой коллектив и повысить мотивацию к труду на нашем промышленном предприятии, которое мы проведем далее.
2.3 Анализ результатов хозяйственной деятельности на предприятии
Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. В соответствии с международными стандартами различают прибыль (убыток) от обычной деятельности и результат от чрезвычайных ситуаций. Прибыль от обычной деятельности формируется как разность между доходами от обычных видов деятельности и расходами, связанными с их осуществлением. Доходами от обычных видов деятельности является выручка от продажи продукции и товаров, а также поступления, связанные с выполнением работ и оказанием услуг. К прочим доходам относятся операционные и внереализационные. К расходам по обычным видам деятельности относятся расходы, связанные с изготовлением и продажей продукции, приобретением и продажей товаров, выполнением работ и оказанием услуг (себестоимость, коммерческие и управленческие расходы). В состав прочих расходов включаются операционные и внереализационные расходы. Помимо обычной в процессе деятельности коммерческой организации могут возникнуть чрезвычайные ситуации, влекущие за собой как доходы, так и расходы.
Положительно оценивается ситуация, при которой основная доля прироста выручки от реализации достигнута за счет увеличения материалоотдачи или снижения материалоемкости. Характеризуя трудовые ресурсы, очень важно выяснить их состав разрезе категорий работающих. Важнейшим показателем, характеризующим структуру трудовых ресурсов в организациях торговли, является удельный вес работников в среднесписочной численности работающих, поскольку именно работники, обслуживая процесс, непосредственно воздействуют на психологию покупателя и обеспечивают рост выручки от продажи.
Основным показателем, характеризующим структуру рабочей силы на предприятиях, является удельный вес работников производства в среднесписочной численности работающих; на предприятиях сферы материального производства - удельный вес работников основного производства в среднесписочной численности работающих. Рост указанных показателей в сравнении с планом и в динамике характеризует улучшение структуры рабочей силы в специфических условиях российской экономики, при низком уровне механизации и автоматизации торгово-технологических и производственных процессов.
Изучение соотношения между темпами роста производительности труда и темпами роста средств, направленных на потребление в расчете на одного работающего, позволяет правильно оценить наличие и достаточность материального стимулирования труда. Если средства на потребление растут быстрее, чем производительность труда, это означает выплату работникам "незаработанных" ими денег и ведет и дальнейшему углублению инфляционных процессов.
3. Мероприятия по "Формированию стабильного трудового коллектива"
3.1 План основных мероприятий
Чтобы устранить слабые звенья в системе мотивации и повысить степень удовлетворенности сотрудников не обязательно повышать уровень зарплаты, менять политику в отношении карьерного роста - можно сконцентрироваться в направлении признания результатов труда.
1 Варьирование зарплатой. Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты.
Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.
Вторая определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется.
Третья варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. В итоге увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни. Смысл системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, рост производительности влечет за собой большие изменения в оплате. Это решение в основном направлено на работников 2й категории, хотя будет "работать" и для 1й.
2 Неформальная жизнь коллектива. В ходе исследования получен список мероприятий, в которых хотели бы поучаствовать работники. А так как большинство желающих - молодежь - резерв фирмы - проведение мероприятий имеет стратегическое значение.
Источник "слабых звеньев" мотивационного процесса - недостаток и недоступность информации, негативно сказывающиеся на работе всей организации. Рекомендации: организовать внутрикорпоративный сайт (помимо основного сайта "СЗГИ"), где бы публиковались новости фирмы, планы на будущее и т.д. Также должна присутствовать опция "Задать вопрос". За неделю вопросы обрабатываются по группам и на новой неделе публикуются ответы или (если возникнет необходимость) проводится "оперативка" по данной теме. В информировании сотрудников нужно соблюдать умеренность - защищать от ненужных проблем. Например, если в организации назревают перемены в руководящем звене управления, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет. Создание сайта - ход конем. С одной стороны, это повысит уровень осведомленности сотрудников о делах организации, перспективах роста, развития и т.д., что положительно скажется на процессе формирования стабильного трудового коллектива и мотивации к труду на промышленном предприятии. С другой стороны, установит обратную связь руководители - работники. Это решение снизит периодичность проведения исследований на тему удовлетворенности персонала работой, сэкономит время и усилия.
По окончании анализа выявлено несколько зон, требующих дальнейшего наблюдения и изучения:
Микромотивационная система в каждом подразделении (особенно обратить внимание на факторы, мешающие самореализации сотрудников)
Причины увольнения и текучесть кадров каждого подразделения
Анализ конфликтов, возникающих в организации и в каждом подразделении
Ошибочно полагать, что если некая организация прекрасно "работает" на бумаге, то она также хорошо будет "работать" и в жизни. Чтобы результативно двигаться навстречу цели, необходимо сформировать стабильный трудовой коллектив, а значит снизить текучесть кадров, координировать работу и заставлять работников выполнять ее качественно, применяя на практике основные принципы мотивации к трудовой деятельности на промышленном предприятии. На "СЗГИ" выявлены сильные и слабые стороны мотивационного процесса, проанализировав которые и предприняв соответствующие меры по их усилению или устранению (следуя рекомендациям или аналоговым решениям), можно повысить стабильность трудового коллектива, снизить текучесть кадров, повысить производительность и эффективность трудовой деятельности.
3.2 Программа исследования на предмет "Формирование стабильного трудового коллектива"
Тематика исследования: Формирование стабильного трудового коллектива Методологический раздел
Объект исследования: ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий"
Эмпирический объект исследования: работники ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий"
Предмет исследования: степень удовлетворенности работников своей трудовой деятельностью, как результат стабильности трудового коллектива.
Цель: исследовать удовлетворенность работников
Стратегия: разведывательная. Пилотное исследование, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации (связанных с осуществлением трудового процесса), открывает серию исследований, каждое из которых будет посвящено отдельно взятой "слабой области".
Задачи:
1 проанализировать мотивационную систему "Свердловский завод гипсовых изделий":
2 выявить сильные и слабые стороны процесса
3 определить эффективность работы внешних и внутренних побудителей
исследовать социально-психологический микроклимат организации
дать рекомендации на основе результатов анализа.
Гипотезы:
1 более 50% работников комфортно ощущают себя в коллективе
2 более 50% работников нравится своя работа
3 более 50% работников не удовлетворены уровнем заработка
4 зарплата не является основным стимулом к работе
Логический анализ понятий:
1 работа - деятельность человека, приносящая пользу обществу, за которую он получает денежное вознаграждение, а также вся деятельность, которой он занимается (общение в коллективе, праздники, неформальные мероприятия и т.д.)
2 удовлетворенность работой - положительный отзыв (включает оценки "хорошо" и "удовлетворительно").
Операционализация понятий:
1 работа:
* профессиональные обязанности
* неформальные мероприятия
* все время, проведенное в организации
2 удовлетворенность работой определяется по критериям:
* настрой перед трудовой деятельностью
* условия труда
* микроклимат
* конфликтность среды
* интерес к работе
* самореализация
* профессиональное совершенствование
* служебный рост
* степень осведомленности о перспективах и результатах своей работы, делах "Свердловский завод гипсовых изделий" и т.д.
* уровень зарплаты
* неформальные мероприятия
* уровень жизни
Виды вопросов:
1 закрытые
2 открытые
3 полуоткрытые
Методический раздел
Генеральная совокупность - 360 работников, из них 252 работники производственных цехов (70% от общей численности работников)
Выборочная совокупность - 275 работников, из них 202 работники производственных цехов (73% от численности опрошенных работников)
Метод сбора информации - анкетирование (Приложение 3, 4,5)
Для проведения исследования были выделены следующие группы работников организации:
1 Инженерно-технические работники
2 Работники управления закупок, продаж, маркетинга
3 Работники финансово-бюджетного блока, дирекции по режиму безопасности, юр. отдела, управления персонала, АХО, секретариат.
4 Работники производственных цехов
По результатам исследования были выделены дополнительные исследовательские группы:
* работники до 30 лет (потенциал и резерв организации)
* работники, удовлетворенные местом работы
* работники, готовые сменить место работы
Анализ результатов
Анализ проводился по 2 направлениям: рассмотрение коллектива "СЗГИ" как единого целого и детально по подразделениям. Особенно интересовала группа работников моложе 30 лет, потому что при среднем возрасте управленческого персонала 48 лет, не обеспечивается преемственность при передаче опыта и профессиональных знаний. Численность работников производственных цехов самого активного и работоспособного возраста (30-40 лет) составляет на сегодняшний день всего 5,5 %. При обработке результатов по большинству положений значительных различий выявлено не было, поэтому анализ в основном проводился по общим показателям. В особенно важных вопросах были использованы и детальные показатели по группам.
В ходе анализа системы мотивации применяется метод внутреннего и внешнего вознаграждений. Внутреннее вознаграждение связано с реализацией мотивов, его дает сама работа (чувство достижения результата, самореализации, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т.д.). Внешнее вознаграждение связано со стимулами, его дает организация. Анализ начинается с определения внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) побудителей и оценки их эффективности.
Мотивы:
1 профессиональное совершенствование
Работа у 38,1% работников ассоциируется с профессионализмом (наибольший показатель во всех исследовательских группах); 97,3% работников по "СЗГИ" в целом и 100% молодых специалистов стремятся к повышению своей квалификации. Поэтому для анализа мотивационного процесса было необходимо выявить отношение работников к возможностям профессионального совершенствования в организации. В целом по "СЗГИ" 46,1% работников оценивают их удовлетворительно (в управлении закупок/ продаж/ маркетинга самый высокий показатель - 76,2% работников), 30,6% - "хорошо". Молодые специалисты придерживаются того же мнения: "хорошо" - 44,4% работников, "удовлетворительно" - 46,7% работников. Примечательно, что только единицы (5,5% работников по МО в целом) назвали возможности профессионального совершенствования "плохими".
2 чувство ответственности (степень самостоятельности).
Не смотря на то, что трудовая деятельность только у 7,6% работников ассоциируется с самостоятельностью, 33,6% работников гордятся тем, что могут думать самостоятельно, а не только выполнять приказы (в подразделениях - более 50% работников).
3 интерес к работе.
Большинство работников "СЗГИ" - 41,1% - считают, что трудовая деятельность это, прежде всего, интерес, рождающийся в процессе ее осуществления.64,1% молодых специалистов согласны с этим.29,2% работников относятся к своей трудовой деятельности как к "вынужденной необходимости". Подтвердилась Гипотеза №2 - более 50% работников нравится своя работа: 97,3% работников по "СЗГИ" в целом и 100% молодых специалистов подтверждают это. В рейтинге "Причин увольнения" более интересная работа по специальности занимает 4 место.
4 самореализация в труде.
Большинство работников - 63,1% (и 47,8% молодых специалистов) - считают себя реализовавшимися в труде.36,5% работников (и 45,7% молодых специалистов) утверждают, что имеют более высокий трудовой потенциал, чем реализуют в труде.
В качестве стимулов, как правило, выступает внешнее вознаграждение - то, что дает организация (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты и т.д.). Но не всегда внешнее вознаграждение может служить стимулом! Например, зарплата (наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить работников) является стимулом, если размер заработка напрямую связан с производительностью, и не является, если этой зависимости нет. В последнем случае оплата обеспечивает только отсутствие/ присутствие неудовлетворения.
5 денежное вознаграждение.
Работа у 38,1% работников в целом по СЗГИ ассоциируется с профессионализмом и у 32,3% - с зарплатой. У 40% молодых специалистов ассоциации возникают с зарплатой. Но на вопрос чем вы гордитесь больше всего, работая в "СЗГИ", только 2,1% работников выбрали показатель "зарплата". Подтвердилась Гипотеза №3: более 50% работников не удовлетворены уровнем заработка. Не случайно, что 93,3% работников по "СЗГИ" в целом оценивают уровень зарплаты как низкий.
Среднемесячный доход работников
Таблица 7
|
№ |
Среднемесячный доход |
По мнению работников, среднемесячный доход |
||
|
по "СЗГИ" в целом |
молодых специалистов |
|||
|
1 |
< 10 тыс. руб. |
35,8% |
44,7% |
|
|
2 |
10-15 тыс. руб. |
41,5% |
40,4% |
|
|
3 |
15-20 тыс. руб. |
14% |
12,8% |
|
|
4 |
более 20 тыс. руб |
8,7% |
2,1% |
Негативным является следующий факт - в дополнительных источниках дохода нуждается 87,6% работников (97,8% молодых специалистов). Самой популярной причиной увольнения является высокая зарплата на новом месте, этот вариант отметили 40% работников. Подтвердилась Гипотеза №4: зарплата не является основным стимулом к работе на "СЗГИ".
Рейтинг "Причин увольнения"
Таблица 8
|
№ |
Причины увольнения |
в целом по "СЗГИ", % |
молодых специалистов, % |
|
|
1 |
более высокий заработок на новом месте |
36,8 |
35,8 |
|
|
2 |
хорошие условия организации труда на новом месте |
14 |
14,6 |
|
|
3 |
лучшее социальное обеспечение |
12,2 |
14,6 |
|
|
4 |
более интересная работа по специальности |
10,1 |
11,4 |
|
|
5 |
опасение, что организация прекратит свое существование |
9,5 |
4,9 |
|
|
6 |
личные мотивы |
5,2 |
4,1 |
|
|
7 |
желание открыть свое дело |
4,1 |
10,6 |
|
|
8 |
более хорошие отношения в коллективе |
2,9 |
2,4 |
|
|
9 |
более хорошие отношения с руководителем |
2,7 |
1,6 |
|
|
10 |
другие причины |
2,5 |
0 |
Условия труда в "СЗГИ" не являются стимулом, они лишь влияют на отсутствие неудовлетворения.
Условия труда (параметры: обстановка и взаимоотношения в коллективе, с руководителем, конфликтность среды).
58,5% работников по "СЗГИ" в целом начинают трудиться с позитивным настроем. Неопределенные чувства испытывают 33,2% работников по "СЗГИ" в целом и 47% молодых специалистов. Примечательно, что нежелание идти на работу, досада раздражение, подавленность возникает только у 4,8% работников. Что в целом положительно сказывается на мотивационном процессе.
70,9% работников отмечают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству (в некоторых подразделениях - 83,3% работников). Причина возможного ухода - более хорошие отношения в коллективе в рейтинге "Причин увольнения" на 8 месте. Подтвердилась Гипотеза №1: более 50% работников комфортно ощущают себя в коллективе.
У 57,1% работников нормальные, демократичные отношения с руководителем (в управлении закупок/ продаж/ маркетинга - 73,7% работников), оптимально-профессиональные отношения - 37,4% работников. Причина возможного ухода - более хорошие отношения с руководителем в рейтинге "Причин увольнения" на 9 месте.
82,1% работников утверждают, что в организации не возникает конфликтов с коллегами, 93,4% работников утверждают, что конфликтов не возникает и с руководителями.
Закономерным следствием этих позиций является следующее:
в организации:
60,6% работников оценивают социально-психологический микроклимат как официально-деловой
20% - как дружественно-деловой
в подразделениях:
14,5% работников оценивают социально-психологический микроклимат как официально-деловой
76,9% - как дружественно-деловой
Характеристика "напряженный и нервозный" встречается в организации чаще - 14,5% работников, чем в подразделениях - 3,2% работников. В целом условия труда в "СЗГИ" способствуют рабочему процессу - 26% работников гордятся этим (31,3% молодых специалистов).
Стимулы:
1. признание достижений - ключевой критерий.
На вопрос чем вы гордитесь больше всего, работая в "СЗГИ", вариант "одобрением, признанием своей работы" выбрало 12,8% работников в целом по "СЗГИ". Примечательно, что работники конструкторского отделения, занятые обеспечением конструкторской деятельности, называли этот критерий чаще, чем в других подразделениях, - 28% работников. А вот среди работников управления закупок/ продаж/ маркетинга никто не выбрал этого варианта (0% работников). Стимул "признание достижений" функционирует не в полную силу.
- служебный рост.
Перспективой служебного роста удовлетворены 39,2% работников по "СЗГИ" в целом, а не удовлетворены (оценка "плохо") - 31,1% работников. В исследовании этот вопрос вызвал наибольшее затруднение - 29,7% работников.
- степень информированности.
53% работников по "СЗГИ" в целом и 63% молодых специалистов владеют недостаточной информацией, касающейся работы. Только 37% молодых специалистов владеют всей информацией против 43,9% по "СЗГИ" в целом. Самые информированные работники - 76,2% находятся в управлении закупок/ продаж/ маркетинга.
"Степень информированности" не стимулирует трудовую деятельность, но уровень осведомленности сказывается на отношении работника к своему труду и значительно усугубляет сложность процесса мотивации.
На удовлетворенность работой влияют:
2. уровень жизни.
Сотрудники "СЗГИ" в целом оценивают свою жизнь удовлетворительно - 64,1%, хорошо - 27,3%, плохо - 1,8%.
Таблица 9
|
№ |
Критерии |
Хорошо, % |
Удовлетворительно, % |
Плохо, % |
|
|
1 |
Питание |
49,8 |
47,1 |
2,2 |
|
|
2 |
Одежда |
13,3 |
71,1 |
11,5 |
|
|
3 |
Жилищные условия |
27,7 |
47,7 |
21,4 |
|
|
4 |
Семейная ситуация |
55,6 |
33,6 |
5,4 |
|
|
5 |
Материальное положение семьи |
10,8 |
67,6 |
16,2 |
|
|
6 |
Жизнь в целом |
27,3 |
64,1 |
1,8 |
3. неформальная жизнь.
82,1% работников характеризуют жизнь в "СЗГИ" "обычной, как в любой другой организации".55,8% молодых специалистов считают также, но высок процент характеристики "серая, скучная" - 25,6% молодых специалистов. Не удивительно, что более активно готовы участвовать в досуговых мероприятиях именно они - 75%, против 41% работников в целом по "СЗГИ".
Рейтинг мероприятий, которые следует проводить в ""СЗГИ".
Таблица 10
|
№ |
Мероприятия |
молодых специалистов, % |
в целом по "СЗГИ", % |
|
|
1 |
информирование персонала о деятельности "СЗГИ" через сеть, информационные стенды и т.п. |
3,5 |
3,025 |
|
|
2 |
совместное посещение бассейна |
2,8 |
1,65 |
|
|
3 |
информационные собрания |
2,7 |
2,42 |
|
|
4 |
обучающие семинары |
2,5 |
1,925 |
|
|
5 |
корпоративные праздники |
2,4 |
1,39 |
|
|
6 |
конференции по обмену опытом с коллегами |
2,3 |
1,42 |
|
|
7 |
спортивные соревнования |
1,9 |
1,88 |
|
|
8 |
неформальные встречи - клуб интересов |
1,9 |
0995 |
|
|
9 |
выезды на природу |
1,4 |
1,365 |
|
|
10 |
конкурсы профессионального мастерства |
1,4 |
0,885 |
Выводы:
Доминирующий мотив в системе мотивации промышленного предприятия "СЗГИ" профессионализм. Работники довольны возможностями профессионального совершенствования, интересной работой. Эффективность работы мотиватора очень высока, что укрепляет стабильность трудового коллектива. Рекомендации: поддержание уровня эффективности и чувствительности к социальным изменениям. Для усиления позиций можно направлять работников на курсы по повышению квалификации, для руководителей были бы актуальны курсы по выработке стрессоустойчивости.
Большинство работников промышленного предприятия реализуют свой потенциал в труде. Рекомендации: больше внимания уделить молодым специалистам, так как у половины из них остается не затраченный рабочий потенциал.
Человеческие факторы: социальное взаимодействие, групповое поведение - значительно влияют на индивидуальную производительность. В "СЗГИ" благоприятные условия труда. Малоконфликтная среда, дружественно-деловой микроклимат - способствуют стабильности тралового коллектива и эффективной работе. Конфликтность с точки зрения современных тенденций играет значительную роль: разрешение конструктивного конфликта несет позитивный характер и гармонизирует систему, деструктивный же - наоборот негативно сказывается на работе организации и ведет к убыткам разного рода. По результатам исследования в "СЗГИ" область конфликтов затронута слабо. Рекомендации: следует провести исследование, направленное на выявление рода возникающих конфликтов (у 17,9% работников с коллегами и у 6,6% работников с руководителями), последствий разрешения и степени их влияния на работу организации.
Доминирующий стимул - зарплата - работает неэффективно: большинство - 93,3% работников промышленного предприятия - считает, что имеет низкий заработок и нуждается в дополнительном доходе (87,6% работников по "СЗГИ" в целом и 97,8% молодых специалистов). Зависимости зарплаты от производительности в "СЗГИ" нет, поэтому в настоящее время зарплата является фактором, влияющим на присутствие неудовлетворенности у работников. В системе мотивации это слабое звено.
Стимулы "перспективы служебного роста" и "признание результатов работы со стороны руководства" были оценены работниками промышленного предприятия как недостаточные для самореализации. Это связано со спецификой сферы деятельности организации - инжиниринг в металлургической промышленности. Сфера подразумевает медленный служебный рост: повышение категории технических специалистов (инженеров-конструкторов) - 2-3 года (1-2 года в "СЗГИ"), повышение в должности - 10-15 лет (5-10 лет в "СЗГИ"). В сравнении с более динамичными областями (сервис, менеджмент и т.д.) служебный рост в "СЗГИ" плохо заметен (скорее всего, с этой точки зрения оценивали служебный рост его работники "СЗГИ"). Сроки продвижения по службе в "СЗГИ" несколько короче, чем в отрасли (категория дается "авансом") - это делается с целью привлечения и удержания молодых специалистов. В реальности механизм карьерного роста работает эффективнее, чем оценили работники. Основываясь только на проведенном анкетировании, отметим, что возможности служебного роста и отсутствие признания результатов работы (как постоянного явления) влияют на появление неудовлетворенности у работников.
Исследование показало, что степень удовлетворенности работой зависит от принадлежности работников к двум категориям: работников, отождествляющих работу с интересом, и работников, отождествляющих ее с "вынужденной необходимостью". Для первой категории работа - это интерес, рождающийся в ее процессе, поэтому на удовлетворенность влияет работа по специальности, профессионализм, самореализация. В настоящее время эти факторы эффективно действуют в организации и вызывают удовлетворенность у работников промышленного предприятия. Для второй категории работа - всего лишь средство получения денег, поэтому на удовлетворенность будут влиять зарплата и социально-психологический микроклимат. В настоящее время эти факторы вызывают неудовлетворенность у работников "СЗГИ". В организации к первой категории относится 41,1% работников (64,1% молодых специалистов) против 29,2% работников (28,2% молодых специалистов) во второй категории.
Заключение
В данной работе перед нами стояли следующие задачи: рассмотреть теоретические основы и пути формирования стабильного трудового коллектива;
на основе анализа социально-психологической литературы уточнить понятие и раскрыть функции первичного коллектива; дать характеристика текучести кадров и ее влияния на стабильность коллектива; определить методы экономического ущерба, вызванного текучестью кадров; провести анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Проанализировать мотивационную систему ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий";
Определить рейтинг причин текучести кадров, в том числе молодых специалистов производственного предприятия ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий";
Провести практическое исследование ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий" на предмет формирования стабильного трудового коллектива;
Разработать рекомендации по формированию стабильного трудового коллектива.
Проведя социологическое исследование, разработать рекомендации по стабилизации трудового коллектива, провести анализ хозяйственной деятельности предприятия. Именно эти вопросы необходимы были нам для работы по дипломной работе. Сделаем краткое обозрение теоретической главы. Трудовой коллектив представляет собой группу людей, выполняющих определённую трудовую деятельность в рамках своей специальности для общей цели организации. На формирование стабильного трудового коллектива оказывают влияние показатели текучести кадров, организационная структура, а точнее социально-психологический климат, экономические факторы, работа по стимулированию персонала. Рассмотренные характеристики текучести кадров, ещё раз утвердили нас в необходимости разработки рекомендаций по стабилизации коллектива, так как текучесть кадров включает в себя только отрицательные моменты воздействия на развитие организации. С помощью программы исследования был проведён анализ на предприятии ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий". В результате проведённого анализа, был разработан комплекс рекомендации, направленный на формирование стабильного трудового коллектива. Была предложена улучшенная система мотивации труда, состоящая из системы материального стимулирования, системы по улучшению условий труда.
Мы выяснили, что текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует формированию стабильного трудового коллектива. Обращаем внимание руководства завода, что такая ситуация - это сигнал о необходимости разобраться в процессах происходящих в трудовом коллективе.
По итогам социологического исследования выявлено невысокая мотивации. Организация, экономя на "лишних" усилиях теряет деньги, которые могли бы заработать сотрудники, будь они мотивированы на результат. На данный момент в ОАО "СЗГИ" это мало кого заботит.
С другой стороны ОАО "СЗГИ" исправно следует своей миссии.
В результате анализа социологического исследования можно порекомендовать следующее:
1 развивать профессионализм в работе. Направлять работников на курсы по повышению квалификации, для руководителей - курсы по выработке стрессоустойчивости.
2 уделять внимание молодым специалистам, выяснить, почему у половины из них остается не затраченный рабочий потенциал.
3 сделать зависимым зарплату от производительности.
4 провести некоторые из мероприятий указанных в Рейтинге мероприятий.
5 организовать внутрикорпоративный сайт, где бы публиковались новости завода, планы на будущее и т.д., чтобы устранить малоинформированность работников, приводящую к необоснованным страхам.
6 провести исследование, направленное на выявление возникающих конфликтов, последствий разрешения и степени их влияния на работу промышленного предприятия.
7 провести исследование, направленное на выявление микромотивационной системы в каждом подразделении
8 провести исследование, направленное на выявление причины увольнения и текучесть кадров каждого подразделения.
В ходе работы над данной выпускной квалификационной работе все поставленные задачи были решены, цель достигнута, противоречия разрешены.
Литература
1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. - Челябинск, 2005. - 317 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издательство ПРИОР", 2004. - 288 с.
3. Альманах психологических тестов. / Под ред. С.А. Римских. - М.: 2005. - 164 с.
4. Андреев А.Л., Радичка Д.М. Стратегическое управление. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 451 с.
5. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Приор, 2005. - 643 с.
6. Анисимова Т.В. Психологические особенности профессиональных взаимодействий // Авторефдис канд психол наук. - Л., 2005. - 16 с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2000. - 512 с.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2004. - 345с.
9. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. - М.: ПРИОР, 2003. - 423 с.
Подобные документы
Понятие трудового коллектива, методы его формирования и причины текучести кадров. Сравнительный анализ кадровой работы и хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий". Рекомендации по стабилизации кадрового менеджмнта.
дипломная работа [311,5 K], добавлен 08.09.2011Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа [39,4 K], добавлен 18.05.2009Исследование теоретических проблем мотивации труда и ее влияния на стабильность трудового коллектива предприятия. Анализ взаимосвязи мотивации персонала со стабильностью трудового коллектива. Методы мотивации персонала машиностроительного предприятия.
дипломная работа [775,7 K], добавлен 06.04.2017Преимущества коллективного труда. Видовая классификация трудового коллектива. Формирование и развитие трудового коллектива. Способы отбора работников для будущего трудового коллектива. Стадии развития коллектива. Причины "старения", разрушения коллектива.
реферат [18,4 K], добавлен 15.10.2009Понятие, сущность и функции трудового коллектива, его роль в современных условиях. Исследование стадий и факторов сплоченности трудового коллектива. Выявление механизмов формирования отношения к труду. Анализ методик исследования сплоченности коллектива.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 24.11.2014Понятие трудового коллектива, его структура и функции. Характеристика коллектива МОБУ "СОШ №3 п. Саракташ", его становление и развитие. Рекомендации руководителю по созданию эффективной команды. Предложения по улучшению морально-психологического климата.
дипломная работа [57,6 K], добавлен 21.02.2014Формирование трудового коллектива в сфере гостеприимства. Характеристика предприятия "Сезон". Анализ трудового коллектива гостиницы и рекомендации по улучшению работы персонала. Типы сплоченности коллектива: консолидированный, расчлененный и разобщенный.
курсовая работа [3,8 M], добавлен 04.06.2015Современные подходы к эффективному управлению, методы формирования трудового коллектива. Характеристика японской, американской и российской философии руководства персоналом организации. Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива.
дипломная работа [245,2 K], добавлен 01.08.2012Трудовое поведение и его определяющие факторы. Уровень психологического давления коллектива на своих членов. Стиль руководства как основа взаимодействия руководителя и сотрудников. Влияние трудового коллектива на деятельность гостиницы И.П. Версаль.
курсовая работа [37,0 K], добавлен 18.02.2013Определение понятия и сущности коллектива. Рассмотрение основных этапов в жизни коллектива, влияния окружающих условий на его формирование. Изучение особенностей стадий становления, зрелости, разрушения и возрождения данной формы трудовой организации.
презентация [300,3 K], добавлен 26.02.2015
