Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Уфимский филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Оренбургский государственный университет"

Кафедра "Пищевая биотехнология и управление качеством"

Контрольная работа

по Всеобщему управлению качества

на тему: "Европейская модель управления качеством"

Уфа 2011



Содержание

1. Теоретическая часть

1.1 Человеческий фактор в управлении качеством

1.2 Особенности семейства стандартов ИСО 9000 версии 2000

1.3 Европейская модель управления качеством

2. Практическая часть

2.1 Политика в области качества МУП "Уфаводоканал"

2.2 Оценка МУП "Уфаводоканал" по критериям Российской премии в области качества

Литература



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Человеческий фактор в управлении качеством

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

· место работы;

· требуемый уровень квалификации;

· частота выполнения данного вида работы.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности:

· психологический опыт;

· направленность личности;

· специальный опыт;

· социально-психологические процессы.

Фактически существует всего две альтернативы достижения качества продукции - (1) тотальный учет и контроль или (2) менеджмент качества:

1. Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.

2. Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее.

Предпочтение первой альтернативы - это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Видимо, именно по этому программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов - все заложенные в них методы управления были в конечном счете сведены к контролю.

Как видно из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы!

Современные концепции управления персоналом отказались от модели "человека экономического" и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения. Поэтому, первые шаги в формировании нужной "организационной культуры" компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

Именно, для уверенности в том, что качество воспринимается серьёзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несёт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, Политика Качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности, как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.

Политика регулирует действия, то есть процессы достижения целей. Всегда необходимо помнить, что все директивные документы Системы Качества "вытекают" из Политики.

Надо также обратить внимание сотрудников на особый раздел Системы Качества "Корректирующие и предупреждающие действия". Он ориентирован на то, чтобы предупреждать появление некачественной продукции, а в случае ее возникновения - прежде всего, исправлять процедуру, которая могла привести к таким последствиям, а не искать виновного.

Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям её применения в задачах их персональной деятельности.

Наибольшие проблемы у персонала вызывает обычно начальный этап внедрения Системы Качества - переход к работе по "жестким" регламентам и процедурам.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Системы управления качеством также являются человеческими системами - они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Однако даже если все проблемы, о которых шла речь, решены, остается еще один из ключевых моментов, на котором следует заострить внимание. Какие результаты достигнуты от внедрения системы управления качеством? Достигнуто ли ожидаемые улучшение продукции, эффективность сервиса, и удовлетворены ли потребители, пользователи и персонал?

Так, например, по зарубежному опыту, более половины всех компаний, начавших программы по реализации систем общего управления качеством в 80-ых годах, не смогли достичь своих целей к 1992. Причины сложившейся ситуации были сформулированы следующим образом:

· административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется при форсировании достижения краткосрочных целей;

· присутствует серьезный скептицизм у персонала в основном из-за непонимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы управления качеством;

· отмечена дискредитация предложенных подходов к общему управлению качеством из-за узости воззрений и сделанных последующих ошибок;

· группы, отвечающие за реализацию программы управления качеством, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами.

Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов.

Внимание, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения и поддержания деятельности в соответствии с принципами стандартов ИСО900, обусловило широкое применение в последней редакции стандартов идей TQM - тотального управления качеством.

К превалирующим в TQM "мягким" методам относятся, такие как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.

Еще один подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества это метод "Непрерывного усовершенствования процессов" или CPI - Continuous Process Improvement (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой: критерии качества исходят от потребителя, ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения, исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется, повышается роль решений и инициативы каждого работника, снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая ("командная") работа, на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности влияющей на качество. В такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой, направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло.

Безусловно, подобные правила поведения (фактически отражающие ценности компании) могут быть доведены до персонала организации с помощью формированием продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход TQM). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы "рациональной бюрократии" (принцип документированности), рекомендуемые стандартами ИСО на наш взгляд, исключительно полезны.

Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием - переход от спонтанного решения текущих проблем "геройскими" усилиями отдельных менеджеров к "командной игре" по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена российской ("национальной") модели управления, основанной целиком на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применение методов бизнес-инжиниринга.

В тоже время, наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максимальной синхронизации усилий каждого по ее достижению! Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель - лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса.

1.2 Особенности семейства стандартов ИСО 9000 версии 2000

В новой версии стандарта ИСО 9000:2000 обеспечена их преемственность с TQM путем органической привязки фундаментальных принципов менеджмента качества к документам этих стандартов. Рассмотрим кратко эти принципы и средства их отражения в стандартах.

Принцип 1. "Ориентация на потребителя". Организация зависит от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Система менеджмента качества (СМК) должна во всех своих процессах концентрировать внимание на требованиях заказчика. Примерами таких процессов являются анализ контрактов, проектирование новой продукции, корректирующие действия. СМК также предусматривает сбор и анализ рекламаций заказчика.

Принцип 2. "Лидерство руководителя". Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Для любого направления деятельности в рамках СМК должно быть обеспечено такое руководство, которое гарантирует построение и осуществление внутренних и внешних процессов таким образом, чтобы получить наибольшую эффективность деятельности.

Принцип 3. "Вовлечение работников". Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. СМК должна гарантировать, что персонал, привлекаемый для выполнения работ, квалифицирован и способен осуществить деятельность, для которой предназначен.

Принцип 4. "Процессный подход". Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Новая модель процессов, направленная на осуществление работы в управляемых условиях, должна быть более легкой в применении по сравнению со старой, так как описывает деятельность предприятия в виде серии взаимосвязанных "входов" и "выходов", как это происходит в действительности.

Принцип 5. "Системный подход к менеджменту".Выполнение, понимание и менеджмент системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации. При разработке СМК это принцип означает, что предприятие стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими проверить соответствие продукции потребностям заказчика.

Принцип 6. "Постоянное улучшение". Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Предприятие нацелено на эффективное удовлетворение будущих потребностей заказчика и достижение результатов деятельности посредством СМК.

Принцип 7. "Принятие решений, основанное на фактах". Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Источниками информации служат результаты анализа итогов аудита, корректирующих действий, функционирования процессов, претензий заказчика, а также другие источники.

Принцип 8. "Взаимовыгодные отношения с поставщиками". Организация и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности. Этот принцип предполагает изменение стратегии организации в направлении сотрудничества и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Из перечисленных принципов можно выделить процессный подход. В старой версии стандартов ИСО серии 9000 эта концепция была также обозначена, но имела рекомендательный характер. В новой версии эта концепция стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества. Процессный поход -- это значительный шаг вперед, отражающий общемировые тенденции развития менеджмента. Благодаря такому подходу деятельность в СМК можно рассматривать не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует временной фактор.

1.3 Европейская модель управления качеством

На многих предприятиях сейчас прилагаются существенные усилия для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших концепций в этом аспекте -- модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для целостной самооценки. EFQM (Benz/Becker-Fluegel, 1997, s. 1) была разработана в 1992 г. Европейским фондом управления качеством для содействия развитию менеджмента качества и поэтому может рассматриваться как инструмент всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management).

Целеустановка EFQM -- расширение и развитие идеи сертификации (например, ISO 9000:2000; и др.). Модель содержит конкретный каталог критериев и методологию, которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для присуждения Европейской премии качества (EQA). Каталог критериев представляет собой оценочную шкалу, на основе которой можно проверить и сделать выводы о прогрессе и результатах деятельности предприятия в контексте идеи всеохватывающего менеджмента качества.

Регулярные самооценки и самопроверки, которые целесообразны, если и не ставится задача получить премию, образуют ядро этого инструмента. Процесс самооценки позволяет модели EFQM вскрывать сильные и слабые стороны организации и стимулировать, таким образом, рационализаторские программы. Исходным пунктом служит при этом каталог критериев, на основе которого наряду с оценкой качества продуктов анализируются все сферы предприятия. Для этого в рамках модели критериев по принципу причинно-следственных связей различают две большие сферы оценки: возможности (руководство, политика и стратегия, ориентация сотрудников, ресурсы, процессы) и результаты (удовлетворенность клиентов, сотрудников, общественная ответственность/имидж, а также результаты предпринимательской деятельности). При оценке между этими двумя сферами измерений должны быть инициированы причинные связи. Эти сферы подлежат дальнейшим классификациям с учетом показателей качества и величин измерения, которые предприятие должно разработать самостоятельно.

Европейские подходы к управлению качеством.

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

· удовлетворение потребностей клиентов

· удовлетворение интересов персонала

· влияние на общество

Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

В центре внимания -- клиент

Сотрудничество с поставщиками

Повышение квалификации и участия персонала

Процессы и факты

Непрерывное совершенствование и новаторство

Руководство и последовательность в достижении целей

Взаимная ответственность

Распределение результатов

Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего в конечном счете к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

· Предпринимаемые усилия

· Результаты

Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

Критерии из группы "Предпринимаемые усилия" позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей.

В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу.

Критерии из группы "Результаты" позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.

Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:

· реальных результатах, достигнутых компанией;

· целях, которые компания перед собой поставила а также, по мере возможности;

· результатах, которых достигли конкуренты;

· результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля.

Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться.

Сегодня национальные премии качества существуют в десятках стран, в том числе и в России. Российская премия качества (премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. С тех пор премии качества в нашей стране присуждаются ежегодно на конкурсной основе.

управление качество стандарт менеджмент



2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Политика в области качества МУП "Уфаводоканал"

МУП "Уфаводоканал" является крупнейшим предприятием, обеспечивающим снабжение потребителей города Уфы питьевой водой, осуществляющим отвод и очистку хозяйственно-бытовых и производственных сточных вод.

В условиях конкурентного развития предприятие стремится занять устойчивое положение в группе лидеров родственных предприятий путем предоставления качественных услуг по водоснабжению и водоотведению, отвечающих установленным требованиям.

Руководство МУП "Уфаводоканал" считает, что основными целями деятельности предприятия в области качества являются:

· обеспечение бесперебойного водоснабжения потребителей питьевой водой нормативного качества, давления и в требуемом количестве,

· обеспечение водоотведения согласно установленным требованиям,

· развитие мощностей водоснабжения и водоотведения с целью обеспечения застройки города.

Для достижения поставленных целей необходимо:

в области развития систем водоснабжения и водоотведения

· совершенствование технологических процессов водоподготовки;

· совершенствование системы контроля качества воды источника водоснабжения и питьевой воды;

· развитие мощностей водопроводных сооружений и насосных станций;

· повышение надежности работы систем водоснабжения и водоотведения,

· повышение качества очистки сточных вод и утилизации осадка;

· обеспечение установленного технологического режима работы системы подачи и распределения воды;

· обеспечение функционирования и совершенствование системы ППР для устойчивой эксплуатации сетей, оборудования, сооружений водопровода и канализации;

· повышение надежности энергоснабжения систем водоснабжения и водоотведения;

· внедрение современных технологий и материалов в капитальном ремонте и строительстве сетей и сооружений;

· применение высокоэффективных энергосберегающих технологий и оборудования;

· вовлечение поставщиков и подрядчиков в деятельность по улучшению качества поставок, установление партнерских отношений;

в области развития эффективного менеджмента

· результативное функционирование и постоянное улучшение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001;

· применение процессного подхода при осуществлении менеджмента деятельности предприятия;

· широкое применение информационных технологий;

· развитие информационной системы с целью получения достоверной информации для оперативного управления во всех сферах деятельности предприятия;

· обучение и мотивация персонала, объединенного едиными целями, для постоянного улучшения производственных и управленческих процессов;

в области обслуживания потребителей

· ориентация подразделений предприятия на обеспечение качества работ и услуг по всей цепи процессов водоснабжения и водоотведения;

· совершенствование работы с абонентами,

· изучение и прогнозирование спроса на услуги по водоснабжению и водоотведению;

· информирование потребителей по вопросам деятельности предприятия и качества оказываемых услуг с использованием коммуникационных ресурсов;

· вовлечение абонентов в деятельность по установке приборов учета отпуска питьевой воды.

Реализация политики качества осуществляется при участии всех работников предприятия. Каждый работник предприятия несет ответственность за качество своего труда.

Руководство предприятия берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества.

2.2 Оценка МУП "Уфоводоканал" по критериям Российской премии в области качества

МУП "Уфаводоканал" премией в области качества не награждалось. В конце 2010 года предприятие подало заявку на присуждении премии в области качества. Все с надеждой ждут этого события.

Размещено на Allbest.ru