Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Кадры решают все!». Эту фразу произнес Иосиф Сталин 4 мая 1935 года на выпуске красных командиров. И по сей день ведущие специалисты в области HR-менеджмента приходят к выводу, что успешное развитие организации (предприятия) напрямую зависит от его кадрового потенциала. Проанализировав сферу подбора персонала, пришли к выводу, что высокая эффективность труда не возможна без мотивации.

Условно способы мотивационного воздействия можно разделить два типа: материальный и нематериальный. Обладая необходимыми знаниями, руководитель способен не только наладить производственный процесс, но и улучшить результат труда в целом, что, несомненно, поспособствует росту потенциала организации и ее конкурентоспособности.

Сегодня существует ряд классических теорий, разработанных западными научными деятелями, такими как: Ф.Тейлор, Д.Мак-Грегор, А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд и др.

В РФ вопрос мотивационной системы возник не так давно. Прежде чем наша страна стала целостным суверенным государством, способным полноценно участвовать в рыночных экономических отношениях, она претерпела ряд существенных изменений: социализм, железный занавес, распад СССР, капитализм и др. Одновременно с этими переменами происходило развитие сферы управления персоналом, в частности отношение к необходимости применения мотивационной системы.

В условиях современной рыночной экономики предприятие не может игнорировать потребности сотрудников.

На данный момент отсутствует четко сформулированная современная унифицированная система мотивации персонала, что является ключевой проблемой для реализации полного потенциала кадров и компании в целом. Далеко не все предприятия считают введение мотивационной системы приоритетным направлением для развития, что не совсем правильно. Многие частные мелкие предприятия так и не «дорастают» до уровня холдинга, преждевременно закрываясь, не исчерпав уровень своих возможностей на 100%.

Таким образом, можно сделать вывод, что цель мотивационных мероприятий состоит в повышении уровня использования трудового потенциала кадров для увеличения прибыли и дальнейшего развития.

Актуальность темы «Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии» очевидна, так как глобально вопрос мотивации сотрудников находится в стадии разработки и внедрения.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ВОЗНАР-ЛиК» - реставрационно-ремонтная компания.

Предмет исследования - система мотивационных мероприятий для повышения производительности труда.

Целью исследования является анализ мотивационной системы ООО «ВОЗНАР-Лик» и разработка предложений и рекомендаций для усовершенствования данной системы.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

1 Изучить понятие мотивации;

2 Рассмотреть организационную структуру, экономическое состояние предприятия, его внутреннюю среду;

3 Провести анализ существующей системы мотивационного воздействия;

4 Предложить пути совершенствования недостатков этой системы и доказать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий.

При написании ВКР использовались учебники и учебные пособия по стратегическому менеджменту и менеджменту персонала, социологии, психологии и теории управления таких авторов, как: А.П. Егоршин, Н.В. Самоукина, Виханский О.С., Наумов А.И и др; монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность за 2013-2015 гг., отчеты о движении персонала, данные анализа макроокружения, поставщиков и конкурентов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Мотивационная система как фактор повышения производительности труда

1.1 Мотивы, потребности, стимулы

труд экономический мотивационный управление

Человеческий ресурс организации является важным фактором для успешной реализации деятельности компании. Поэтому компетентный руководитель должен понимать, что и как может мотивировать сотрудника к труду, для того, чтобы увеличивать впоследствии производительность труда на предприятии.

Мотив - внутреннее побуждение к действию. Разумеется, нет унифицированной системы мотивов, применяемой ко всем в одинаковой степени. Его формирование напрямую зависит от потребностей человека и его психологического типа личности. Таким образом, условно, можно сказать, что структура мотива формируется путем слияния трех компонентов:

1 потребностей,

2 представления о тех благах, которые будут получены в качестве поощрения,

3 построения процесса достижения цели.

Систематизированная совокупность мотивов, действующая для реализации потребности - это мотивация. Мотивация зависит от многочисленных факторов, как внешних, так и внутренних (мотивов).

Доктор экономических наук Егоршин А.П. выделил 4 основных этапа процесса мотивации:

1 Возникновение потребности;

2 Разработка стратегии;

3 Определение тактики;

4 Удовлетворение потребности, получение материального или духовного вознаграждения. [12]

Таким образом, мотив сотрудника проходит полноценный жизненный цикл, основывающийся на данных этапах, начиная от зарождения мотива, заканчивая его реализацией в результате деятельности.

По средствам мотивации можно оказывать непосредственное влияние на кадровый состав, побуждая к активной деятельности, что принесет в дальнейшем положительный результат. Данный процесс является функцией мотивации, а выполнение обязательств, согласно делегированным полномочиям в ходе формирования управленческого решения - сущностью мотивации.

Можно выделить три вида мотивации:

1 Нормативный: воздействие осуществляется по средствам идейно-психологических мероприятий; (внушение, убеждение, информирование и т.д.)

2 Принудительный: метод воздействия путем угроз, власти и т.д.

3 Стимулирование: воздействие с помощью стимулов, основывающихся на личностных характеристиках индивида. [4]

В свою очередь, мотивация классифицируется по типам, что подразумевает под собой направление развития деятельности индивида.

С учетом данной классификации и дополнительных знаний руководитель может построить для себя концепцию мотивационного процесса, или другими словами - мотивационную систему.

Без потребностей невозможно возникновения мотива. Потребностью называют нужду в чем-либо, необходимую для жизнедеятельности человека. В общем виде классифицировать потребности можно как материальные, духовные и социальные.

Материальные потребности предполагают под собой поощрения, выраженные как в денежном, так и не в денежном эквиваленте (одежда, жилище, транспорт и т.д.).

Духовная потребность проявляется в самовыражении и творчестве.

Социальные потребности проявляются в общении, участии в трудовой деятельности. Для каждого индивида необходимо быть участником какой-либо социальной группы, не чувствовать себя обделенным. Так приобретается уверенность в себе и коммуникабельность, что ведет к повешению производительности труда.

По мере прохождения жизненных этапов уровень той или иной потребности может меняться.

Известный американский психолог А. Маслоу одним из первых разработал иерархию потребностей человека, разделив их на физиологические потребности, потребность в безопасности, потребности принадлежности к социальной группе, потребность в уважении и признании и наконец, потребность в самовыражении. [6]

Пирамида потребностей А.Маслоу изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А.Маслоу

Так или иначе, потребность является отправной точкой возникновения мотива, что формирует процесс мотивации в целом.

Также мотивационная система невозможна без стимулов. На практике понятие «мотив» и «стимул» отождествляют, что является неверным.

Во времена Римской Империи остроконечная палка, с помощью которой оказывали давление на гладиаторов для продолжения поединка, носила название «stimulus», что в переводе означает стимул.

Таким образом, главное отличие этих понятий - фактор побуждения (внутренний/внешний).

Стимулы также, как и потребности формируются по средствам окружающей среды и делятся на: экономические, неэкономические, организационные, моральные, материальные и нематериальные.

Стимулирование в свою очередь представляет собой процесс воздействия на работника с помощью факторов внешней среды.

Стимулировать сотрудников можно разными способами:

1. Принуждение. Чаще всего используются негативные рычаги к воздействию, например: штраф, выговор, замечание и др.

2. Материальное поощрение: надбавки, премии, компенсации и т.д.

3. Моральное поощрение. Многие руководители пренебрегают подобным стимулом стимулирования, что на самом деле является серьезной управленческой ошибкой.

4. Самоутверждение. С учетом психологического склада почти каждый индивид желает реализоваться. Например, предоставление возможности публикации собственной статьи лучшим образом скажется на мотивации сотрудника. [3]

С учетом данной классификации и дополнительных знаний руководитель может построить для себя концепцию мотивационного процесса, или другими словами - мотивационную систему.

Проанализировав выше перечисленные определения, приходим к выводу, что разрабатывать систему мотивации необходимо комплексно, учитывая все факторы и рычаги к побуждению действия.

Мотивационная система подразумевает под собой набор знаний и методов для стимулирования человека.

1.2 Классические теории мотивации

По мере развития государств, экономики и человеческих ресурсов формировались различные системы мотивации. Среди всех научных деятелей, которые разрабатывали данные системы можно выделить: Ф. Тейлора, А. Маслоу и К. Альдерфера, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга, Р. Хакмана и Г. Олдхема.

Наиболее известными из первоначальных теорий являются:

· Теория метода «кнута и пряника»;

Данная теория мотивации основана на двух методах воздействия: позитивных и негативных. Соответственно, при нарушении трудового распорядка или некачественном выполнении своих должностных обязанностей сотрудник получает негативный стимул в виде: выговора, штрафа, увольнения и т.д. При успешном выполнении своей функциональной задачи сотрудник будет поощрен путем объявления благодарности, получении премии и т.д.

Таким образом, принимая во внимание индивидуальные особенности каждого своего подчиненного, можно создать в коллективе для них необходимую для продуктивного рабочего процесса атмосферу, а также грамотно согласовать взаимодействие всех структур, находящихся в вашем ведении.

· Теории «X», «Y», «Z» пo отношению к процессу труда.

Теория «Х» была разработана Ф. Тейлором, дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В. Оуччи была предложена теория «Z».

Как уже говорилось ранее, мотивация любого человека формируется из потребностей, которые в свою очередь берут начало от психологических особенностей каждого индивида. Условно, данная теория делит людей на три разных психотипа «Х», «У» и «Z». Исходя из этого для каждой категории людей строится эффективная мотивационная система, ориентированная на разные виды и уровни потребностей.

Индивиды, относящиеся к теории «Х», больше нуждаются в удовлетворении биологических (базовых) потребностей, чаще всего они патологически бояться брать на себя ответственность, принимать решения. Поэтому, они работают в группе с уже имеющимся лидером, стараясь избежать выполнения своих обязанностей, перекладывая их на других сотрудников. Так как в мотивационной системе преобладают биологические потребности, замотивировать такого работника с помощью нематериальных способов, таких как получение звания «работник месяца» без материального поощрения невозможно. Поэтому данная теория реализуется путем принуждения (регламенты, установленные сроки, санкции) и денежное поощрение (премии, дополнительные выплаты и т.д.).

Категория сотрудников, которые относятся к теории «Y» является антиподом теории «X». У таких работников больше преобладает желание реализовать социальные потребности, нежели биологические. Поэтому категория «Y» ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория «Z» описывает стабильного работника, который предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. [10]

Таким образом, проанализировав три подхода теории «Х», «У», «Z», можно прийти к выводу, что работники делаться на три типа личности, в зависимости от которых, формируются методы воздействия и мотивационная система.

Теории иерархии потребностей А. Маслоу и К. Альдерфера, теорию мотивации Д. Макклелланда, мотивационно-гигиеническую модель Ф. Герцберга, теорию пяти ядерных факторов Р. Хакмана и Г. Олдхема можно классифицировать как содержательные теории.

Теории иерархии потребностей А. Маслоу и К. Альдерфера

Известный американский психолог А.Маслоу считал, что без удовлетворения базовых потребностей не возникнет более высоких потребностей. Он разработал всеми известную «пирамида потребностей», от которой в дальнейшем будут отталкиваться другие ученые в своих теориях. А.Маслоу расположил все потребности в виде пятиуровневой пирамиды по ступеням (этапам), ни один из которых нельзя пропустить, так как без реализации предыдущей ступени невозможна следующая, как это изображено на Рис.1. [6]

Таким образом, следуя принципам теории А. Маслоу, можно сделать вывод, что без предоставления жизненно важных ресурсов, невозможно замотивировать сотрудника социальными благами. Эта теория по своим принципам схожа с теорией «X», о которой говорилось ранее.

В свою очередь, теория К. Альдерфер согласовывается с теорией А.Маслоу, но ключевая разница в том, что она представляет возможным передвижение от потребности к потребности рандомно. То есть, при удовлетворении потребности высокого уровня, индивид актуализирует для себя потребность ступенью ниже.

Теория мотивации Д. Макклеланда

В тоже время еще один американский психолог Дэвид Макклеланд разработал свою теорию мотивации, основываясь на иерархии потребностей. Он считает, что только на основе высших уровней потребностей (власти, успеха, самореализации), может возникнуть следующая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей. Поэтому, исходя из этой теории, рычагами к воздействию мотивационных факторов являются: возможность само реализоваться, выполнять более ответственные задачи; поскольку при наличии определенного успеха, индивид работает с большей отдачей, так как боится потерять приобретенные блага. [5]

Двухфакторная гигиеническая теория

Среди существующих моделей мотивации получила известность концепция - «двухфакторная гигиеническая теория». Ее разработал Ф. Герцберг в середине 50-х годов XX в. Он разделил виды потребностей по двум факторам; гигиеническим и мотивационным.

К первым он отнес: заработную плату, условия работы, межличностные отношения с коллегами, степень непосредственного контроля за работой. К факторам мотивации, по мнению Ф. Херцберга, относятся: достижение целей, самоорганизация, реализация социального продвижения внутри компании, признание коллег, возможность реализовывать свой творческий потенциал и т.д. Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает чувство удовлетворенности от труда и влияет на уровень трудовых достижений. [11]

Теория пяти ядерных факторов Р. Хакмана и Г. Олдхема

Продолжая теорию Ф. Херцберга, Р. Хакман и Г. Олдхем определили пять ядерных факторов, от которых зависит результативность трудовой мотивации. К этим факторам относятся:

· разнообразие навыков;

· идентичность задачи;

· значимость (важность) задачи (создают у работника впечатление того, что его работа имеет смысл);

· автономия работы (создает у человека чувство ответственности за результаты своей работы);

· обратная связь.

Уровень восполненности каждого из этих факторов оказывает влияние на общий результат труда и психологический климат для решения важных задач и продвижения в целом. Также Хакман и Олдхем определили критические психологические состояния, в соответствии с которыми, возникают стрессы и переживания. [4]

Таким образом, сделаем вывод, что содержательные теории имеют много общего и базируются на восприятии потребностей и их методов удовлетворения.

Процессуальные теории мотивации

Наиболее популярными процессуальными теориями являются: теория ожидания В. Врума; теория справедливости С. Адамса; комплексная теория Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума

В. Врум полагал, что реализовывать мотивационную систему необходимо путем удовлетворения ожиданий сотрудников. Условно, он разделил ожидания на три вида:

· ожидаемого результата работы;

· ожидаемого вознаграждения от этого результата;

· ожидаемой ценности вознаграждения.

Количество усилий для решения поставленной задачи непосредственно зависит от оценки вероятности успеха и вознаграждения. Разумеется, если поставить перед сотрудником не только цель, по средствам которой он сможет успешно использовать свои профессиональные навыки, но и обосновать связь желаемого результата с вознаграждением, величина затрачиваемых усилий возрастет, что гарантирует положительный исход поставленной задачи. [7]

Таким образом, исходя из теории потребностей, руководитель при постановке задач должен четко формулировать не только цель, но и критерии оценки результатов и поощрений. Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. Также распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса актуальна и сегодня. Почти каждый второй сотрудник произносит фразу: «Мне не доплачивают». Каждый человек в меру своих представлений о справедливости применяет определенную модель поведения. Так сотрудник проводит параллель между затраченными им усилиями и полученным вознаграждением, а также усилиями с результатами своих коллег. По средствам этого субъективного анализа, он приходит к выводу о справедливости оценки результатов его работы. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны различные реакции человека, а именно:

· снижение производительности труда ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

· попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

· попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

· выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

· попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. [9]

Таким образам, основываясь на данной теории, руководству организации перед определением заработной платы и составления системы вознаграждения и премирования, необходимо проанализировать рынок труда требуемой должности, чтобы не возникла неудовлетворенность сотрудников.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер рассматривают мотивационную систему, как взаимодействие этапов реализации требуемой задачи. Приступая к выполнению своих должностных обязанностей, сотрудник проходит несколько этапов. Сперва он затрачивает усилия для решения задачи, затем получая результат своей деятельности, анализирует степень справедливости вознаграждения, формируя степень удовлетворения. Только от количества и качества прилагаемых усилий зависит результат и эффективность производительности труда. Коэффициент поощрения является рычагом мотивации. Таким образом, вознаграждение, воспринимаемое справедливым - повышает мотивацию сотрудника, и наоборот. Вознаграждение можно классифицировать на два вида: внутреннее и внешнее. К внутренним поощрениям можно отнести: самовыражение, повышение уровня уверенности в себе, признание и т.д. К внешним - заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, похвала и т.д. Данная теория чем-то схожа с предыдущей, но ее ключевой особенностью является восприятие степени удовлетворенности вознаграждением без сравнения себя с другими индивидами. [3]

Теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления

Достаточно интересными являются теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления.

Б. Скиннер полагал, что поведение индивида формируется путем накопления опыта. То есть, сотрудник, который столкнулся со сложной задачей в очередной раз, имея негативный опыт решения данного вопроса в прошлом, менее результативно выполнит свою работу, и наоборот. Таким образом, согласно его теории, человек проходит несколько стадий, формирующих дальнейшие действия в будущем, а именно:

· возникновение стимула;

· проявление стимула в поведении;

· принятие последствий (результатов деятельности);

· поведение в будущем. [7]

Сотрудник, который имеет позитивный опыт решения сложных ситуаций, с большим успехом разрешит новые, так как предыдущий положительный опыт станет стимулом для более эффективной деятельности.

Концепции партисипативного управления придерживаются не многие организации, однако данная теория имеет право на существование. Приверженцы данной стратегии считают стратегически правильным в выстраивании мотивационной системы предоставлять рядовому сотруднику возможность способствовать принятию решений в разной степени отражающихся на управлении организацией. Так как работник, вовлеченный в процесс управления тем или иным образом будет чувствовать себя важным, в связи с этим его самооценка поднимется, что станет одной из причин повышения производительности труда. Степени участия можно подразделить на три вида:

· предложение новых идей;

· разработка альтернативных мероприятий;

· принятие окончательного решения.

С помощью данной методики предоставляется возможность объединить мотивы, стимулы и потребности сотрудников, что способствует развитию человеческого потенциала.

Как приведено в одной из статей 3 выпуска журнала «Генеральный директор», есть четыре проблемы в управлении персоналом, о которых генеральный директор даже не подозревает.

Korn Ferry Hay Group в Москве было проведено исследование на основании 600 опросов, проведенных в период 2012-2014 года. Было опрошено около пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Проанализировав данные, выявили четыре проблемы в управлении компании, характерные для всех стран.

Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и генеральные директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное. [16]

1) Сотрудничество

Подавляющее большинство руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллектива - умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений. Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма. В ближайшие годы эта проблема только усугубиться, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.

2) Честность и открытость

Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% сотрудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды.

3) Культура инноваций

Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.

Пример того, как развивать культуру инноваций. Американская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый сотрудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиентов. Затем сотрудники рассказывают о полученном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлетворить запросы клиентов.

На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии, позвонить ему после продажи. После прохождения каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где описывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.

4) Производительность

По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании выстроена нерационально.

Пример того, как увеличить производительность.

Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку. Теперь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успевают вовремя подготовить материалы для погрузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персонала с домашнего компьютера. Это в корне изменило баланс работы и личной жизни.

Теория Э. Лока

Теория Э.Лока основана на других мотивационных факторах. Он считает, что нет лучшего мотиватора для сотрудника, чем правильно и четко поставленная цель. Нередко на предприятиях возникает ситуация, когда задача, поставленная руководством для всех отделов, выполняется эффективно только одним из двух или трех. Все дело в том, что размытые формулировки целей станут предпосылками к ошибкам и не совсем верной тактике для выполнения задачи. Таким образом, процесс понимания цели и способа ее достижения в текущий момент времени является важным рычагом мотивационного процесса. [19]

2. Анализ и разработка совершенствований мотивационной системы на предприятии ООО «ВОЗНАР-ЛиК»

2.1 Общая характеристика деятельности компании и ее организационная структура

Компания ООО «ВОЗНАР-ЛиК» представляет изделия художественной ковки, разнообразные по своему непосредственному предназначению и конструкции.

Организация занимается:

1) Созданием дизайн-проектов, при котором учитывают функциональное предназначение изделия и его архитектурные особенности. Например, солнцезащитный козырек изготавливают из оцинкованной или окрашенной стали;

2) Изготовление изделий разного предназначения (лестницы, ограды, решетки, фонари, козырьки, декоративные элементы и т.д.);

3) Установка и монтаж металлоконструкций.

С момента оформления заказа менеджерами компании производится глобальная работа по сопровождению клиента, поскольку для создания изделия требуется согласование сторон на всех этапах.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели в 2013-2015 годах

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. к 2014 г. в %
Численность работников, чел	146	142	124	87,324
Основные фонды, тыс. руб.	41777	35734	35138	98,332
Оборотные средства, тыс.	49060	46594	50861	109,158
Объем производства, шт., тыс.руб.	187105	192470	198800	103,289
Объем реализации, шт., тыс.руб.	187105	192470	198800	103,289
Прибыль, тыс.руб.	24998	26069	28382	108,873

Таким образом, по представленному в табл. 3 анализу можно сделать следующие выводы:

- прибыль от реализации продукции ООО "ВОЗНАР-ЛиК" на протяжении анализируемого периода увеличивается, в 2013 году значение показателя составляло 24998 тыс. руб., в 2014 году 26069 тыс. руб., в 2015 году 28382 тыс. руб., за исследуемый период прибыль от реализации увеличилась на 3384 тыс. руб., или на 13,54%;

реализовано услуг и работ в 2013 году на 187105 тыс. руб., в 2014 году 192470 тыс. руб., в 2015 году 198800 тыс. руб., в абсолютном выражении выручка увеличилась на 11695 тыс. руб., прирост составил 6,25%;

- себестоимость составила в 2013 году 162107 тыс. руб., в 2014 году 166401 тыс. руб., в 2015 году 170418 тыс. руб., в абсолютном выражении рост себестоимости составил 8311 тыс. руб., в относительном выражении прирост себестоимости за анализируемый период составил 5,13%.

Среднемесячная заработная плата работников ООО "ВОЗНАР-ЛиК" увеличилась в 2015 году до 33,47 тыс. руб., то есть на 7,064 тыс. руб. в сравнении с 2013 годом.

Таким образом, фондоотдача в целом, за анализируемый период, сократилась на 0,121 руб./руб. и составила в 2015 году 2,354 руб./руб. Материалоотдача ежегодно снижается, с 2,182 руб./руб. в 2013 году, до 2,102 руб./руб. в 2014 году и до 2,046 руб./руб. в 2015 году. Материалоёмкость в свою очередь имеет тенденцию к росту, с 0,458 в 2013 году, до 0,489 в 2015 году.

Анализ показателей рентабельности показал увеличение рентабельности продаж на 0,92%, рост рентабельности производства на 1,23%. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности достаточно высоки и отражают позитивную тенденцию улучшения хозяйственной деятельности ООО "ВОЗНАР-ЛиК".

После анализа деятельности ООО "ВОЗНАР-ЛиК" можно диагностировать весьма позитивную тенденцию изменения анализируемых показателей, прибыль от реализации увеличивается, также, как и рентабельность.

Высшим органом управления Общества является его учредитель. Решение учредителя принимается им лично и оформляется письменно.

Из рисунка 1 видно, что в ООО «ВОЗНАР-ЛиК» создана линейно-функциональная организационная структура, обеспечивающая сочетание выполнения узкоспециализированных функций и строгую вертикальную подчиненность и отчетность. Для выполнения работ над конкретными задачами в компании создаются специальные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.

Происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Рассмотрим полноту использования трудовых ресурсов. Данный показатель можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием.

На конец отчетного периода списочная численность персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" составила 124 человека, что на 18 человек меньше, чем в аналогичном периоде 2014 года.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК". Данный анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" по категориям за 2013-2015 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)
Руководители	20	14,085	20	16,129	0	0,386	0	2,045
Специалисты	68	47,887	96	77,419	0	1,312	28	29,532
Рабочие	50	35,211	4	3,226	-3	-1,090	-46	-31,985
Служащие	4	2,817	4	3,226	-1	-0,608	0	0,409
Среднесписочная численность персонала	142	100	124	100	-4	-	-18	-

В 2015 году структура персонала по категориям характеризовалась следующими показателями: в целом по компании доля рабочих составила 3,226 %, специалистов - 77,44%, служащих - 3,226 руководителей - 16,12 %.

Анализ персонала по гендерному признаку представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ персонала по гендерному признаку

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)
Мужчины	28	19,718	15	12,097	0	0	-13	-46,4286
Женщины	114	80,282	109	87,903	-4	-3,390	-5	-4,3860
Всего	142	100	124	100	-4	-2,740	-18	-12,6761

Как видно по таблице 3 в ООО "ВОЗНАР-ЛиК" женщин соответственно больше чем мужчин, это связано со сферой деятельности компании.

Анализ персонала по возрастному признаку представлен в таблице 4

Таблица 4 - Анализ персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" по возрасту

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)
до 30 лет	55	38,46	50	33,33	76	35	-5	90,9	20	140
30-40 лет	45	31,7	55	36,67	13	31,5	10	106,9	8	105,161
41-50 лет	24	16,78	22	18	20	25	3	112,5	23	185,185
51-60 лет	15	18	9	8	10	6	-3	80	0	100
Старше 60 лет	7	2,8	6	4	5	2,5	2	150	-1	83,333

В 2015 году возрастная структура персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" характеризовалась следующими данными:

· молодежь (работники в возрасте до 30 лет) - 76 чел., что составляет 35 % от общей численности;

· работники пенсионного возраста - 5 чел., что составляет 2,5 % от общей численности.

Таким образом, Общество обладает кадровым потенциалом из работников, находящихся в самом продуктивном возрасте, позволяющем трудиться с максимальной отдачей.

За последние три года наблюдается уменьшение числа работников в возрасте 51-60 лет, что видно на таблице 5.

Таблица 5 - Анализ персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" по образованию

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)
Среднее специальное	48	19,2	53	17,667	3	1066,6	5	110,42
Среднее техническое	38	15,2	29	13	6	118,75	1	102,63
Среднеспециальное	29	11,6	22	10,667	3	111,538	3	110,34
Высшее	27	54	20	58,667	-5	96,4	41	130,37
Всего	142	100	124	100	7	102,8	50	120

Все категории персонала компании имеют высокий квалификационный уровень, так как работа людьми формируют и развивают у сотрудников «дорогие» профессиональные компетенции, повышают их «цену» на рынке труда.

Образовательный уровень персонала Компании характеризуется следующими показателями:

- высшее профессиональное образование имеют 96 работника;

- среднее профессиональное образование имеют 58 работников.

В 2015 году по сравнению с предыдущими отчетными периодами наблюдался рост численности работников с высшим профессиональным образованием, число таких сотрудников увеличилось за 2015 год на 3%.

Руководству предприятия необходимо проанализировать этот вопрос, разработать четкие должностные инструкции для каждого административного работника, и, насколько возможно, сократить их численность.

Таблица 6 - Анализ персонала по трудовому стажу в компании

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Кол. (чел)	Уд.вес (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)	Абс (+;-)	Относ. (%)
До года	17	6,8	23	7,667	-1	94,4	6	135,3
От 1 до 3	38	15,2	23	14,333	3	108,6	5	113,2
От 3 до 5	68	27,2	70	38	-7	90,7	46	167,6
Свыше 5 лет	19	50,8	8	40	12	110,4	-7	94,5
Всего	142	100	124	100	7	102,9	50	120

По данным таблицы 8 можно сделать вывод о том, что в организации работает персонал, общий стаж которого находится в диапазоне от свыше 5 лет и в 2013 и 2014 году составил 50%, а в 2015 году - 40%.

2.2 Мотивационная система предприятия ООО «ВОЗНАР-ЛиК»

В январе 2014 года был издан Приказ №01-м о необходимости разработать мотивационную систему для повышения уровня продаж.

В связи с этим, отдел кадров с согласования Директора провели ряд мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы:

1. Удовлетворение базовых потребностей:

· Дополнительное жизнеобеспечение офиса - закупка товаров категории «бакалея» с периодичностью 1 раз в месяц. Сумма единовременной закупки составляет 10 000 руб. Согласно Приказу №08-м ответственным лицом назначен секретарь офиса;

· Предоставление питания - каждому работнику ежедневно выдается талон, с помощью которого он может воспользоваться возможностью пообедать в столовой ООО «Большая Тарелка». Между организацией ООО «ВОЗНАР-ЛиК» и столовой ООО «Большая Тарелка» был заключен договор о предоставлении услуг, а именно - комплексных обедов для сотрудников по будням с 13:00 до 14:00. Оплата производится раз в месяц по безналичному расчету. Согласно Приказу №09-м ответственным лицом назначен секретарь офиса;

· Индексация заработной платы - по истечению каждого года работы в компании для сотрудника, который не получает процент от продаж, индексируют его окладную часть в зависимости от его должности и квалификации.

2. Возможность реализации потенциала и карьерного роста:

· Делегирование полномочий - каждый сотрудник имеет возможность принимать решения на разных уровнях управления компания с целью реализовать новые идеи для усовершенствования деятельности организации. Было принято решение каждый первый понедельник месяца проводить совещания с участием всех сотрудников и руководства. Целью проведения совещания является налаживание диалога между высшим руководством и сотрудниками, получение обратной связи, а также предложение идей для усовершенствования тех или иных трудностей и недоработок.

· Обучение и повышение квалификации - предоставление обучения за счет компании. Руководство заинтересованно в развитии кадрового потенциала работника, поэтому каждый из сотрудников может получить возможность повысить свою квалификацию, с помощью курсов или обучится чему-нибудь новому, если это не противоречит политике компании и ее деятельности.

Для оптимизации процесса внедрения мотивационной системы были поставлены следующие задачи:

1) Разработать нормативные документы, регламентировать работу сотрудников;

2) Наладить процесс взаимодействий между отделами;

3) Организовать совещания, посвященные внедрению системы мотивации;

4) Осуществить контроль за исполнением.

Проанализировав мероприятия для мотивации сотрудников, можно сделать вывод, что руководство компании старается придерживаться партисипативного типа управления, удовлетворяя по большей части базовые потребности сотрудников.

Вместе с тем, имеют место быть неформальные договоренности. Посещаемость сотрудников, а именно - время прихода/ухода с работы строго не отслеживаются. Явочная численность сотрудников соблюдается нормативными документами, но участившиеся опоздания и ранние уходы с работы сопровождаются без дисциплинарных санкций, что привело к отсутствию дисциплины у ряда работников. Руководство предоставляет возможность уйти пораньше ввиду семейных и других обстоятельств (например, необходимость забрать ребенка из государственного учреждения), не проходя бумажную волокиту и без напряженных бесед. Наряду с другими коммерческими организациями, такое положение вещей является проявлением сверхлояльности руководства, что должно обеспечить снижение стресса у сотрудников путем создания комфортного графика работы.

По итогам мотивационных мероприятий было проведено анонимное анкетирование для выявления удовлетворенности сотрудников своей работой, заработной платой и условиями. Было опрошено 104 человека, не считая руководителей. Из всех кадров удовлетворены своей работой были 73 человека - 70%, что является хорошим показателем реализации мотивационной системы. Так же за год внедрения нововведений прибыль увеличилась на 9%, что также является позитивным итогом деятельности за год.

Но, в период с 11.2015 - 01.2016 произошел спад эффективности труда, уровень продаж застопорился, что привело к эмоциональному застою: сотрудники ввиду негативного опыта потеряли энтузиазм и участились случаи возникновения ошибок, которые ведут финансовым потерям. Во время проведения ежемесячных совещаний инициативу проявляет только 1-2% сотрудников организации. Диалог между руководством и кадрами стал неэффективным, поскольку в связи с ошибками, участились выговоры, что приводит к негативным изменениям в микроклимате. На сотрудников давит негативный опыт и его последствия, что может привести к профессиональному выгоранию. Поэтому Директором было принято решение, усовершенствовать систему мотивационных мероприятий для увеличения показателя производительности труда.

2.3 Анализ результатов существующей системы мотивации

Для усовершенствования системы мотивации необходимо провести ряд мероприятий для анализа существующей, поскольку ее реализация больше не приносит результатов.

1. Диагностика и анализ проблем компании в области мотивации персонала

Средством оценки проблем стали: анкетирование и экспериментальная постановка задачи для всех сотрудников с целью выявить уровень инициативности работников.

Сотрудник отдела кадров провел короткое анонимное анкетирование среди всех сотрудников для выявления причин частых ошибок в работе, где необходимо было ответить либо да, либо нет.

Содержание анкеты:

1 Вы согласны с тем, что работа, выполняемая Вами, является качественной?

2 Вы согласны с тем, что Ваши коллеги выполняют свою работу качественно?

3 Считаете ли Вы своих коллег тайными соперниками, с которыми необходимо постоянно бороться?

4 Принимая срочное задание от руководства, Вам легче сделать все самому, не делегируя полномочия?

5 Часто ли Вы задерживаетесь после окончания рабочего дня?

6 Устраивает ли Вас сумма вашей заработной платы?

7 Хорошо ли вы знаете руководителей предприятий-поставщиков и предприятий-заказчиков?

8 Необходимо ли при реализации заказа уведомить зам. Главного бухгалтера о наличии договора?

9 Зависят ли отношения между вашим предприятием и заказчиками от методов планирования?

10 Можно ли обойтись без руководителя в сложной ситуации, где необходимо срочно принять верное решение?

По результатам опроса было выявлено, что наблюдается снижение эффективности взаимодействия между отделами. Только 12% опрошенных посчитали нужным положительно ответить на 8 вопрос в анкете, что является неверным ответом, 37% считают, что легче выполнить всю работу самому, нежели в команде и только 2% опрошенных считают себя компетентными для решения спорных вопросов без участия руководителя.

Также для анализа эффекта мотивационной системы руководством было принято решение выявить уровень инициативы, путем постановки задачи для всех сотрудников. Каждый, у кого возникнет желание, может предложить и разработать свою идею для усовершенствования системы взаимодействия между отделами. По результатам проведенного совещания, только один сотрудник выявил желание поспособствовать решению данной проблемы.

Таким образом, проанализировав результаты проведенных мероприятий, можно сделать вывод о том, что сотрудники не заинтересованы в рабочем процессе и не хотят проявлять инициативу по ряду причин.

2. Выявление основных мотиваторов и потребностей персонала

Проранжируйте от 1 до 8 значение каждого из данных факторов при выборе работы:

1 - наиболее важный фактор

2 - наименее важный фактор

Каждая цифра должна использоваться только один раз

Таблица 7 - Опросник значения факторов

Фактор	Значение	Фактор	Значение
Карьера		Заработная плата
Стабильность и надежность		Круг выполняемых задач
Коллектив (общение)		Приобретение нового опыта, обучение
Престиж компании		Близость к дому

В опроснике диагностирования потребностей необходимо поставить «+» в том столбце, ответ которого респондент считает подходящим.

Содержание опросника диагностирования потребностей отображена в таблице 8.

Таблица 8 - Опросник диагностирования потребностей

Параметры	Абсолютно неважно	Не важно	Не знаю	Важно	Очень важно
Наличие фиксированной заработной платы
Белая заработная плата
Наличие социального пакета
Компенсация питания
Компенсация проезда
Наличие бесплатной парковки

Количество человек, принявших участие в опросе: 60 (70% от общего числа персонала).

Результаты опроса персонала по существующей системе мотивации указаны в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты опроса

Параметры	Результаты опроса
Наличие фиксированной заработной платы	90% участников оценили как «важно» и «очень важно»; 51,7% опрошенных - как «очень хороший» и «хороший фактор»
Наличие сдельной оплаты труда	56,7% сотрудников указали как «важно» и «очень важно», 18,3% затруднились ответить
Взаимоотношения с коллегами	91,6 % опрошенных считают важным при выборе работы, 96,7% сотрудников довольны своими отношениями с коллегами, 5,3% оценили свои отношения с коллегами как «очень плохие»
Корпоративные мероприятия	63,4% респондентов считают важным, 46,6% оценили их поведение в компании в настоящее время «плохо» или «очень плохо», 26,7% затруднились ответить
Возможность работы по специальности	56,6% сотрудников указали важным фактором, 38,3% затруднились ответить
Возможность карьерного роста	88,3% оценили как «важно» и «очень важно»

3. Составление плана усовершенствования мотивационной системы

Для составления плана усовершенствования мотивационной системы необходимо обозначить сроки для каждого мероприятия и ответственных лиц. Содержание плана изображено в таблице 10.

Таблица 10 - План усовершенствованной мотивационной системы

Название мероприятия	Описание	Сроки	Ответственный, участники проекта
Диагностика и анализ проблем компании	Анализируем цели и задачи организации, выявляем основные проблемы в области мотивации персонала, анализируем направления деятельности подразделений.	15.02.2016-15.03.2016	Руководитель отдела кадров, руководители подразделений
Выявление основных мотиваторов и потребностей персонала	Проводим анонимное анкетирование и психологическое тестирование персонала на выявление основных мотиваторов	15.03.2016	Руководитель отдела кадров, руководители подразделений
Разработка мотивационной программы	Разрабатываем систему мотивации персонала в соответствии с целями и задачами организации	15.03.2016-31.03.2016	Руководитель отдела кадров, hr-менеджер, руководители подразделений
Разработка регламентирующих документов	Разрабатываем положение о мотивации, проведении конкурса «Лучший сотрудник месяца», проведении конкурса «Gold Team», организации обучения и публикации статей	31.04.2016-17.05.2016	Руководитель отдела кадров, hr-менеджер

3. Разработка регламентирующих документов

К разработке регламентирующих документов относятся: положение о мотивационной системе, регламенты, приказы, служебные записки, отчеты, уведомления и т.д.

Каждый из вышеперечисленных документов разрабатывается организацией самостоятельно, опираясь на выбранный тип документооборота и ранее разработанных регламентов взаимодействия.

4. Внедрение мероприятий и их адаптация внутри компании

Рычаги к воздействию стимулирования персонала необходимо задействовать постепенно, так как резкая смена обстановки и большое количество совещаний станет сильным стрессом для сотрудников и не принесет положительных результатов.

5. Анализ проведенных мероприятий

По факту внедренной системы проводится исследование состояния микроклимата внутри коллектива и результатов их деятельности, факторы которых отображены в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ факторов проведенных материалов

Факторы	Приведенные изменения
Производительность труда
Уровень продаж
Количество ошибок в работе
Уровень инициативы сотрудников
Удовлетворенность работой

6. Внесение корректировок

Заключительным этапом разработки усовершенствований мотивационной системы является внесение корректировок. После проведения анализа Директор и руководитель отдела кадров принимают решение: продолжать ли придерживаться существующей системы или же применять новые методы к стимулированию.

2.4 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной системы

Ранее мотивационная система была нацелена скорее на отдел по продажам, нежели на рядовых сотрудниках, так как менеджеры приносят деньги компании посредствам своей деятельности. Но, сегодня руководство изменило свое мнение. Усовершенствованная система будет направлена на весь сегмент персонала в равной степени.

Таким образом, руководство ставит следующие задачи:

1) Поднять «рабочий дух» коллектива;

2) Выявить и искоренить причину частых ошибок;

3) Увеличить объем продаж;

4) Развитие лояльности сотрудников;

5) Минимизирование затрат на обеспечение офиса.

Целью нововведений является усовершенствование функционирования компании, дальнейшее развитие.

Планируемые мероприятия:

1) Разработка и внедрение Битрикс системы;

2) Разработка нового регламента, касающегося трудовой дисциплины;

3) Изменение условий предоставления продовольственных товаров, включая питания;

4) Обеспечение новых возможностей карьерного роста;

5) Корпоративные мероприятия для развития корпоративной культуры.

Реализовывать каждое из данных мероприятий стоит поэтапно:

Ш Определение ответственных лиц;

Ш Формирование нормативных внутренних документов (приказы, уведомления, служебные записки, отчеты);

Ш Установление дедлайна;

Ш Реализация;

Ш Контроль исполнения;

Ш Отчет о результатах.

Ввиду стагнации финансового положения, руководство компании приняло решение минимизировать расходы на мотивационную систему с помощью нематериального поощрения.

Также принято решение отменить предоставление обедов посредствам сотрудничества со столовой ООО «Большая Тарелка».

Разработка системы «Битрикс24»

Система «Битрикс24» представляет собой информационное пространство, по средствам которого можно не только наладить коммуникацию между отделами, но и отслеживать успехи сотрудников в реальном времени.

Посредствам данной программы реализовать конкурс для всех работников - «Лучший сотрудник месяца».

Критериями для оценки станут:

1. Показатели посещаемости (опоздания, уходы раньше положенного); Для того, чтобы показатель дисциплины и посещаемости стал более ощутимым и важным, необходимо пересмотреть условия возможности опоздать/уйти раньше положенного и разработать регламент, в котором будут прописаны нормы, требования и возможность применений санкций в случае нарушения порядка.

2. Проявление личностных качеств сотрудников (вежливость/грубость, компетентность, лояльность и т.д.)

3. Показатель результативности проделанной работы.

Еженедельно HR-менеджер публикует в общий доступ анонимное голосование по разным категориям.

Критерии оценки по 10-ти бальной:

Ш Победитель в номинации «пунктуальность месяца» - 2 балла;

Ш Победитель в номинации «личностные качества» - 3 балла;

Ш Победитель в номинации «вклад в развитие» - 5 баллов.

Каждый из сотрудников имеет возможность получить максимум 10 баллов за три рабочие недели.

На последнюю неделю месяца приходится последний тур голосования внутри компании. Заключительная номинация дублирует предыдущие, но со знаком «минус» и может отобрать часть ранее полученных баллов в качестве наказания. Категория каждый месяц может меняться, например: победитель номинации «сухарь» (проявление грубости по отношению к коллегам или клиентам) потеряет 3 балла, победитель номинации «сова» (относится к сотрудникам, которые часто опаздывают) потеряет также 2 балла, и наконец, победитель номинации «персона нон грата» (сотрудник, допустивший ошибку, повлекшую за собой негативные последствия) лишится 5 баллов.