Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Полтавський обласний інститут післядипломної педагогічної освіти імені М.В. Остроградського

Кафедра менеджмент освіти

Атестаційна робота

Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Виконала: вихователь І категорії

м. Миргорода ДНЗ №2 «Оленка»

Химочка Вікторія Аркадіївна

Полтава - 2014



Зміст

Розділ 1. Формальнi i неформальнi групи

1.1 Причини їх утворення i принципи управлiння

1.2 Основні характеристики неформальних груп

1.3 Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Розділ 2. Природа конфлікту в органiзацiї

2.1 Причини виникнення конфліктів

2.2 Класифікація конфліктів

2.3 Етапи перебігу конфліктів

2.4 Методи врегулювання конфлiктiв

2.5 Стилі поведінки в конфліктних ситуаціях

Розділ 3. Природа стресу

3.1 Механізм та причини виникнення стресу

3.2 Види стресу. Методи управлiння стресами

3.3 Етапи виникнення стресу Напрямки подолання стресів

Висновок

Література



Розділ 1. Формальнi i неформальнi групи

1.1 Причини їх утворення i принципи управлiння

Ефективність діяльності організації визначається не лише ефективністю працi керівника, але й керованої ним групи. Групи є життєво важливою складовою управлінської дiяльностi, їх можна визначити як двох або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно i впливає на іншого, i сам зазнає впливу з боку партнера.

Групи бувають формальними і неформальними.

Формальними називають групи, створені волею керівника для здійснення виробничого процесу і досягнення мети організації. В аптечних та фармацевтичних підприємствах формальними групами вважають відділи аптек; відділи, цехи та бригади фармацевтичних підприємств;

З погляду теорії управління в організації існують три основні типи формальних груп:

- група керівника,

- виробничі групи,

- комітети.

Група керівника (командна складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, котрі в свою чергу можуть бути керівниками). Офіційне завдання такої групи - управління всіма співробітниками. В аптечних установах подібну групу утворюють завідувач аптеки та завідувачі її різних відділів; на фармацевтичних підприємствах - це директор, його заступники і начальники відділів та цехів.

Виробнича (робоча) група звичайно складається з осіб, які разом працюють над одним завданням, і створюється для ефективного розподілу роботи і вирішення важливих питань. При цьому членство в групі добровільне і термін діяльності її до півроку. Робочі групи також мають керівника, але при цьому відрізняються від командної тим, що мають більшу самостійність у плануванні та здійсненні своєї праці.

Комітет - це група всередині організації, котрій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання або комплексу завдань. Іноді ці групи називають радами, комісіями або командами. Комітети створюються практично на всіх ієрархічних рівнях організації. Найбільш характерною рисою комітетів є групове, колективне прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє їх від інших формальних структур.

Існують два основні типи комітетів - спеціальний і постійний. Спеціальний комітет - тимчасова група, створювана для досягнення якоїсь особливої мети. Постійний комітет - це безперервно діюча всередині організації група, яка має чітко визначену мету. Комітети додають організаціям більшої гнучкості та здатності реагувати на зміни.

Поряд з формальною в організації може виникнути й неформальна організаційна структура, що утворюється спонтанно, поза залежністю від дій адміністрації, і являє собою мережу стосунків серед працівників на міжособистісному рівні. Головною причиною вступу людей до неформальних груп, є почуття приналежності, оскільки формальна група не завжди може сприяти реалізації цього почуття, а часто і перешкоджати йому.

Важливими мотивами, які спонукають людей брати участь у неформальних групах, служать потреба в допомозі, котру у формальних групах вони не завжди можуть отримати, та необхідність захисту. Крім того, люди схильні до участі у неформальних групах ще й тому, що в них вони мають можливість установлення більш широких контактів, спілкування з тими, кому вони симпатизують. Не менш важливим фактором, що визначає вступ до неформальної групи, є зацікавленість у напрямку і методах її діяльності або в якійсь особі конкретно.

1.2 Основні характеристики неформальних груп такі:

Застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

Існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню неформальної групи

Наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. Різниця лише у тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної -- за рахунок визнання його групою.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси, а саме:

управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

мають певну структуру управління і взаємодії;

використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні - спонтанно;

структура формальних груп створюється свідомо, неформальних - в результаті соціальної взаємодії;

працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної - для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а неформальна - в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Для досягнення ефективної діяльності організації керівники мають розуміти взаємодію неформальних груп з формальними. Одним з перших, хто став надавати увагу цьому фактору, а також утворенню неформальних груп був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп.



В Моделі Хоманса під видами діяльності розуміються задачі, виконувані людьми. В процесі виконання цих задач люди вступають у взаємодію, яка, у свою чергу, сприяє появі відчуттів - позитивних і негативних емоцій у відношенні один одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність і взаємодіятимуть в майбутньому.

Ця модель демонструє, як з процесу управління виникають неформальні групи, вона показує необхідність управління неформальними групами. Оскільки групові емоції впливають як на задачі, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної групи. Залежно від характеру емоцій (сприятливих або несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до пониження ефективності, прогулів, текучості кадрів, скарг і інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це заважатиме досягненню формальної мети. По неформальних каналах можуть розповсюджуватися помилкові чутки, що приводять до виникнення негативного відношення до керівництва. Прийняті групою норми можуть привести до тому, що продуктивність організації буде нижчою тій, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва.

Дуже часто семе через неспроможність керівників знайти способи ефективної взаємодії з неформальними організаціями упускаються потенційні вигоди. Але не залежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує, і з нею потрібно вважатися, адже навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша. Більш ранні автори вважали, що знають, як справитися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її мети. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення спричинить за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: “Кожному керівнику належить знати, хто є лідером в кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню мети організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму працедавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації”.

3. Перед тим, як зробити які-небудь дії, прорахуйте їх можливу негативну дію на неформальну організацію.

4. Щоб ослабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в ухваленні рішень.

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи розповсюдженню чуток.

Хоторнський експеримент. Для виявлення природи неформальних організацій в листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експерименти на заводі Хоторна, що належить компанії “Вестерн Електрик” в місті Чикаго, штат Іллінойс. Первинним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Задачею першого етапу експерименту було визначення впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено. Дослідники зробили висновок, що саме освітлення мало на продуктивність праці незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через чинники, що знаходяться зовні їх контролю. На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний учений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент з складальницями реле. Цього разу мала група, що складалася з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і одержувала за свою працю пільгову оплату. Робітницям була також надана велика свобода спілкування. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємостосунки. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці виросла. Учені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж учені повернули первинні умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні. Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Проте, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський об'єм інформації про відношення співробітників до виконуваної ними роботи. В результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, учені вирішили провести четвертий експеримент.

Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь дії програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці. Очікувалося, що ті працівники, які працюють швидше за інших, заохочиватимуть більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Насправді кваліфікованіші працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. А ті, хто працював повільніше за інших, старалися працювати краще. Таким чином сформувався усереднений стереотип ставлення до праці. Завдяки Хоторнському експерименту було зроблено багато важливих наукових відкриттів. Основними з них були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками і те, що тепер називають Хоторнськім ефектом.

Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увагу до даного питання приводять до спотвореного, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж звичайно, завдяки усвідомленню, що вони причетні до експерименту.

Зрозуміло, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з чинників. На думку учених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робітників менше ніж звичайно. Це дозволило виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю була найважливішим чинником, що визначає відношення працівників до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш короткий робочий тиждень і більш висока оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.

Також під час експерименту з?ясувалося, що соціальні і психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці за належно організованої роботи, ніж фізичні. Простіше кажучи, відкриття Мейо дає змогу з?ясувати нові види соціальної взаємодії.

Отже, Хоторнський експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємостосунки між співробітниками. Він продемонстрував той факт, що окрім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Стало зрозумілим, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні і неформальні групи.

Підвищення ефективності формальних груп. В будь-якій організації дуже важливим є з метою використання потенційних вигод і зменшення негативної дії командних груп і комітетів, підвищувати їх ефективність. Щоб добитися ефективності їх функціонування, групам потрібне планування, організація, мотивація і контроль діяльності.

Група зможе більш менш ефективно йти до досягнення своєї мети залежно від впливу наступних чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

1. Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думку схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Сама така кількість чоловік дає змогу досягти таких результатів:

? майже всі ходять на збори;

? у всіх вистачає терпіння вислухати всіх;

? у меншої кількості людей більше єдності думки при прийнятті рішень;

? як правило існує лише один лідер.

2. Склад. Під складом розуміють ступінь схожості осіб, їх точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем. Робота, виконувана в групах, як правило, вимагає різних знань, умінь, навиків і особових якостей. В зв'язка з цим прийнято вважати, що різнорідні по складу групи (по віку, зросту, стажу роботи в організації) працюють більш ефективно, ніж групи відносно однорідні по своєму складу. Разом з тим в різнорідних по складу групах можуть виникати такого роду проблеми, як конфлікти через нерозуміння один одного, боротьба за владу, більш висока текучість кадрів.

3. Групові норми - прийняті зразки поведінки усередині групи, які повинні виконуватися всіма її членами для забезпечення успішної праці. Норми можуть бути формалізованими в певних документах: стандартах, положеннях і процедурах. Проте більшість норм, якими керуються групи, носить неформальний характер. Разом з тим саме вони можуть робити найістотніший вплив на взаємостосунки в колективі. Головне те, що для того щоб бути прийнятим в групу і відчувати її підтримку, необхідно уміти пристосовуватися до її норм. Умовно можна виділити три сукупності норм.

Перша сукупність норм торкається безпосередньо виконання роботи і її якості (інтенсивність роботи, порушення термінів виконання завдань і тд). Друга сукупність норм стосується таких зовнішніх чинників, як форма одягу, відношення до наднормової роботи та ін. Третю сукупність утворюють норми, що регламентують розподіл ресурсів усередині групи. В одних, групах, наприклад, всі її члени мають однаковий доступ до комп'ютерів і іншого офісного устаткування, в інших цей доступ залежить від тривалості роботи в даному колективі і займаного положення.

Керівникам слід вносити свої думки про норми групи з обережністю. Наприклад, може показатися, що група керівників низової ланки, які вважають за правильне завжди погоджуватися з начальством, проявляють високий ступінь лояльності. Проте, насправді така норма приведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої інформації чревато зниженням ефективності рішень.

4. Згуртованість. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високозгуртована група - це група, члени якої випробовують сильну тягу один до одного і вважають себе схожим. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо мета і тій і іншій узгоджуються між собою.

Керівництво може збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що періодично проводитиме збори і робитиме упор на глобальну мету групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок в досягнення цієї мети. Проте негативним результатом високого ступеня згуртованості є групова однодумність.

5. Групова однодумність - це тенденція придушення окремою особою своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх відчуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності першорядна задача для окремої особи - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Коли в наявності групова однодумність, зростає вірогідність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.

6. Конфліктність. Раніше згадувалося, що відмінність в думках звичайно приводить до більш ефективної роботи групи. Проте, воно також підвищує вірогідність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також привести до внутрішньогрупових суперечок і інших проявів відкритого конфлікту, які завжди згубні.

7. Статус членів групи. Статус тієї або іншої особи в організації або групі може визначатися рядом чинників, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці чинники можуть сприяти підвищенню і пониженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус достатньо високий, здатні робити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом.

8. Ролі членів групи. Критичним чинником, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися так, щоб сприяти досягненню її мети і соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи - цільові і підтримуючі ролі.

Цільові ролі розподілені так, щоб мати нагоду відбирати групові задачі і виконувати їх. Для працівників, що виконують цільові ролі, характерні такі функції, як ініціація діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, вислів думок, опрацювування, координування та узагальнення інформації. Підтримуючі ролі сприяють підтримці і активізації життя і діяльності групи. Працівники, виконуючі підтримуючі ролі, виконують такі функції, як заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираз відчуттів групи.

1.3 Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Процес розвитку неформальним організаційних структур і причини, з яких люди вступають до них сприяють утворенню у цих груп властивостей, котрі роблять їх одночасно і схожими і несхожими на формальні організаційні структури. Перш за все, неформальні групи та їх лідери здійснюють жорсткий контроль за своїми членами на засадах установлення норм (групових еталонів) прийнятної та неприйнятної поведінки.

Важливою рисою неформальних груп є опір змінам, які можуть містити в собі загрозу щодо існування групи або її впливу. Тому керівництво організації повинно з цим рахуватися та всіляко цей опір послаблювати. Неформальні групи так само, як і формальні, мають своїх лідерів.

Однак, якщо лідер формальної трупи спирається на офіційно делеговані йому повноваження в конкретній галузі, то лідер неформальної групи отримує повноваження від групи. Як правило, лідер неформальної групи не займає високої адміністративної посади, але при цьому влада, вплив і повноваження його можуть виходити далеко за рамки формальної організації.

Неформальні групи можуть приносити користь і організації в цілому, якщо відданість членів своїй групі переростає в їх відданість організації. Проте неформальні групи нерідко діють не конструктивно, заважають організації в досягненні намічених цілей, можуть поширювати неправдиві чутки, що призводить до конфліктів У колективі прийняті групою норми і стандарти поведінки стримують членів групи у виконанні їх офіційних завдань.

Сучасні теоретики управління пропонують керівникам організацій визнавати існування неформальних груп, працювати з ними та їх лідерами, не загрожувати існуванню; розпочинаючи будь-які дії, враховувати можливість негативного їх впливу на неформальну групу; зменшувати опір змінам з боку неформальних груп, ширше залучаючи їх до участі в прийнятті рішень; систематично доводити до відома співробітників інформацію, перешкоджаючи тим самим поширення чуток.

До якого б типу не належала група, ефективність її діяльності визначається низкою загальних факторів: групи із 5-11 осіб є найбільш ефективними; рішення, які приймаються ними, більш конкретні аніж у групах, що виходять за межі цієї кількості.

Успіх роботи групи багато в чому залежить від того, наскільки правильно підібраний її склад. Під поняттям "склад", як правило, слід розуміти ступінь подібності особистостей, поглядів, підходів, які вони виявляють при вирішенні проблем.

Помітно впливають на спрямованість і результативність діяльності групи поведінка її членів, дотримання ними норм, прийнятих у групі. У цьому зв'язку норми, прийняті групою, можуть мати як позитивний, так і негативний характер.

Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі та завдання організації і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект. Ефективність роботи групи залежить від її згуртованості.

Згуртованість - це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Вона також може носити як позитивний, гак і негативний характер. У високо згуртованих груп менше непорозумінь, недовіри, проблем у спілкуванні, а, отже, вище продуктивність праці.

Якщо при цьому цілі групи погоджуються з метою організації, то високий рівень згуртованості може підвищити ефективність організації в цілому. В іншому випадку висока згуртованість групи негативно позначається на показниках ефективності роботи організації.

конфлікт група поведінка врегулювання



Розділ 2. Природа конфлікту в органiзацiї

2.1 Причини виникнення конфліктів

Конфлікт (лат. conflictus - зіткнення, незгода) - це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Причини конфліктів:

розподіл ресурсів;

взаємозалежність завдань;

відмінності у планах сторін;

несхожість цілей;

відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію

відмінності у манері поведінки;

неправдива інформація;

незадовільні комунікації;

відмінності у життєвому досвіді;

різка зміна подій;

демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть)

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка про те, що конфлікти небажані. Однак, сучасний менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

2.2 Класифікація конфліктів

За результатами та змістом представлена

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, а також тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі і навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника.

2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим.

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм,своїх обов'язків, загальних "правил гри", культури взаємин тощо.

4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин міжорганізаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки.

За результатами конфлікти бувають:

- функціональними, які зумовлюють до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки.

- дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють до зниження рівня забезпечення особистих потреб, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто виникають негативні наслідки.

- безрезультатними, які не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

Етапи перебігу конфлікту

Конфлікт - це процес, який реалізується через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим.

2.3 Етапи протікання конфлікту

Як бачимо з рисунка, виокремлюють чотири етапи перебігу конфлікту, а саме: латентний, демонстративний, агресивний, батальний.

На латентному етапі конфлікту виникають суперечливості в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але сторони продовжують демонструвати звичайні, нормальні стосунки. Латентність - це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

На другому етапі конфлікту - демонстративному - сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємними звинуваченнями і, як правило, закінчується розривом стосунків.

Агресивний етап конфлікту базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються знищити одна одну як ворога. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, розповсюдження компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

Останній етап конфлікту - батальний - передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення противника в психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін і здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалася.

Форми перебігу конфлікту

Слід зазначити, що конфлікт не обов'язково протікає через усі охарактеризовані етапи, деякі з них можуть упускатись. Залежно від того, якого етапу сягнула конфліктна ситуація, виділяють чотири форми перебігу конфлікту, а саме: відкритий, прихований, "сліпий" та "невідомий" конфлікт

Відкритий конфлікт яскраво виражений, емоційний, агресивний. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.



Прихований конфлікт (замаскований). Найпоширеніша форма конфлікту в групах і організаціях - коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки очікують насамперед ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може помститися за всі дії, що були вчинені проти неї.

При "сліпому" конфлікті одна зі сторін не усвідомлює наявності конфліктної ситуації, стає об'єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників; при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

"Невідомий " конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

2.3 Методи врегулювання конфлiктiв

Фоллетт виділила три методи усунення конфліктних ситуацій: придушення, компроміс, інтеграцію.

Придушення. Цей метод усунення конфліктних ситуацій передбачає використання сили з боку однієї з конфліктуючих сторін. За допомогою сили можна знищити опонента.

При компромісі кожна сторона вимагає те, що їй потрібно, і торгується до кінця. Це тимчасова угода, що розрахована зазвичай на короткий термін і веде до нового повторення конфлікту.

Інтеграція. Цей підхід розглядає конфлікт як багатогранну проблему з розв'язком, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для інтеграції потрібна єдина система цінностей та взаєморозуміння з боку конфліктуючих сторін. При інтеграції спірні моменти розділяються та аналізуються окремо; кожному аспекту виділяється певна вага. Потреби, бажання і надії сторін зводяться воєдино для розгляду й оцінки. У результаті такого аналізу може відбутися переоцінка інтересів.

У даний час склалося кілька напрямків регулювання конфліктів:

- філософсько-соціологічний - теоретичний напрямок, що охоплює загальні тенденції розвитку конфліктів на макрорівні;

- організаційно-соціологічні -- вивчають причини й динаміку конфліктів організації;

- індивідуально-психологічні - вивчають психофізичні особливості й характеристики окремих особистостей, їх поведінку в умовах конфлікту.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи: структурні і міжособистісні.

Виділяють чотири структурні методи вирішення конфлікту:

роз'яснення вимог до роботи, тобто роз'яснення того, яких наслідків вимагають від кожного працівника або структурного підрозділу з урахуванням їх бажаного рівня, порядку надання та використання необхідної інформації, системи повноважень і відповідальності;

використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо. Наявність спільного керівника впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень, інформаційні потоки всередині організації, що дозволяє уникнути конфлікту);

встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі ) передбачає запобігання конфліктним ситуаціям шляхом корекції поведінки людей, наочно заохочуючи тих, хто робить свій внесок у досягнення загальноорганізаційних цілей, сприяє розв'язанню проблем.

До основних міжособистісних способів вирішення конфлікту відносяться:

ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

згладження (погашення бажання до конфлікту);

примушування (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

компроміс (поєднання точок зору);

розв'язання проблеми, яка призвела до конфлікту. Значно ускладнює вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме:

недостатнє інформаційне забезпечення;

статус конфліктуючих сторін;

невизначеність ситуації;

страх перед вибором;

особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.

2.5 Стилі поведінки у конфліктній ситуації

Конфлікт є поняттям, набагато глибшим від суперечки. Він виникає при появі протиріч, які складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сторона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Американські вчені К. Томас та Р. Кілмен виділяють наступні стилі поведінки в конфліктній ситуації.

Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язання конфлікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторонами конфлікту. Ефективний в тому випадку, коли менеджер володіє певною владою. Такий стиль рекомендується застосовувати у таких ситуаціях:

кінцевий результат дуже важливий для менеджера;рішення необхідно прийняти швидко;

якщо немає іншого виходу і немає що втрачати;

якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає миттєвої реакції;

якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.

Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли обговорювана проблема не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча стиль ухилення ідентифікується з "втечею від проблеми" (відповідальності) і не розглядається як ефективний спосіб розв'язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, в яких доцільно застосовувати стиль ухилення, є:

результат не дуже важливий, рішення тривіальне і на нього не варто витрачати час, гроші та сили;

важко розв'язати конфлікт на свою користь;

доцільно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію;

мало влади і мало шансів розв'язати проблему бажаним для себе чином;

розв'язання проблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.

Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використовувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента і не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доцільно використовувати у таких типових ситуаціях:

коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами;

коли результат важливий для опонентів тощо.

Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв'язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються співпрацювати. Цей стиль потребує продуктивнішої роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси усіх сторін, а потім відбувається спільне обговорення. Такий стиль особливо ефективний, коли сторони мають різні приховані потреби і є труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у таких ситуаціях:

розв'язання проблеми дуже важливе для обох сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу;

коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки;

є час пропрацювати проблему, що виникла;

усі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі;

усі сторони рівноправні, тому на рівних шукають розв'язання проблеми.

Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважаючи на усі "за" і "проти". Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається інша сторона. Цей стиль найефективніший у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рішення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка володіє більшою владою. Стиль компромісу є найбільш прийнятним, коли:

сторони рівноправні та мають спільні інтереси;

сторони хочуть швидко знайти розв'язання проблеми;

всіх влаштовує тимчасове рішення;

інші підходи до розв'язання проблеми не мали успіху;

в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідносини;

краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Дослідження показали, що в 56% випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35% це погіршення зберігається і після завершення конфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть вирішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити і зрозуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору не допустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змінити ситуацію у кращий бік.

У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфліктної ситуації, є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.



Розділ 3. Природа стресу

3.1 Механізм та причини виникнення стресу

Стрес (англ. stress - напруга) - це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стрес, можна поділити на три групи:

Організаційні: відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт ролей, нецікава робота тощо.

Особисті: необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, радість, порушення звичок, уподобань, мрій тощо.

Фактори оточення: спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, землетрус тощо.

Реакція на стрес багато в чому пов'язана з адаптативними можливостями людини, її здатністю переносити зовнішні подразники.

3.2 Види стресу. Методи управлiння стресами

Стреси формуються під впливом:

- позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення);

- негативних почуттів (ненависть, ворожість, ревнощі, жадання помсти, загроза безпеці).

Залежно від цього виділяють такі види стресів:

- ейфоричний стрес, пов'язаний з закоханістю, одруженням, народженням дитини, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму.

- дистрес, пов'язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, неприємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втратою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страхи, неспокій, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров'я.

Найчутливіші до стресів певні категорії людей: вперті особи; люди, які прагнуть досконалості; працелюби; нерішучі люди; стримані та невпевнені у собі люди.

До фізіологічних ознак стресу належать: безсоння, погіршення пам'яті, головні болі, безпричинне хвилювання, підвищене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або занадто веселий настрій, поява почуття байдужості.

3.3 Етапи виникнення стресу та апрямки подолання стресів

Етапи виникнення стресу наведені на рис.

Напрямки подолання стресів

Негативний вплив стресу можна усунути з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

У процесі самоуправління працівник повинен:

оцінити свій власний стан та результати діяльності;

конкретизувати систему своєї роботи;

не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не завершена попередня;

не погоджуватись зі суперечливими вимогами;

доповідати начальнику про нечіткість завдання;

не скаржитись;

вміло організовувати свій відпочинок;

вивчати відповідну літературу і отримані знання застосовувати на практиці.



Висновок

Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:

вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;

вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

надавати працівникам найповнішу характеристику майбутньої роботи;

дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

приймати оптимальні рішення;

Крім того, для подолання стресів, викликаних різними причинами, доцільно: регулярно займатися спортом; культивувати почуття гумору; займатись аутотренінгом та медитацією; звузити коло свого спілкування тільки до тих, хто вам приємний; зайнятись певним видом діяльності, що дозволить вам підвищити вашу самооцінку (дзюдо, карате, шейпінг, стрільба з лука, курси іноземних мов).



Джерела інформації:

Основні:

1. Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д., Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П. Громовика. - Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. - 448 с.: іл

2. Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. - Х.: Основа; 1998.-255с.

3.Матеріали лекції.

Додаткові:

1. Кузьмiн О.Е. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.

2. Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. -Х.: Вид-во НаФУ; Золоті сторінки, 2002. - 144 с.

3. Парновский Б.Л., Корчинский И.Т., Знаевская А.В. Основы документоведения и делопроизводства аптечных учреждений. - Львов: Изд-во при Львовс. ун-те, 1989. -176 с.

Размещено на allbest.ru