Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России»

Санкт - Петербург

2013 год

Содержание

Введение

1. Особенности менеджмента в Японии

1.1 Система управления персоналом в Японии

1.2 Система управления производственными процессами (качеством) в Японии

2. Российский менеджмент

2.1 Система управления персоналом в Росси

2.2 Система управления производством в России

Заключение

Список использованных источников

Введение

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, является отражением её исторического, культурного развития и традиций. На сегодняшний день экономика Японии признается одной из самых эффективных. Экономические достижения Японии во многом стали возможны благодаря общественном и политическому укладу, и связанной с ними организацией трудовых отношений и производства. Сегодня можно смело говорить об уникальности и оригинальности японского менеджмента, что в свою очередь обязывает нас к рассмотрению вопросов применения японских методов за пределами Японии, в том числе и в России.

Изначально сами японские предприниматели использовали зарубежный, в основном американский, опыт в этой сфере. Перенесенные в Японию, видоизмененные с у четом национальных особенностей методы и принципы управления производством показали неплохие результаты. На сегодняшний день японские фирмы бесспорно опережают своих конкурентов в области контроля качества продукции, управлении трудовыми ресурсами, автоматизации, социальной защищенности, обеспечения грамотности и качества жизни.

Среди причин такого успеха выделяют послевоенную оккупацию и возникшие в тех условиях тенденции к развитию, заключающиеся в необходимости борьбы с бедностью и разрухой в рамках сохранения и приумножения национальных традиций.

Таким образом, целью своей работы я ставлю выявление характерных особенностей японского менеджмента и возможность применения методов управления на российских фирмах. Исходя из поставленной цели, задачами работы будут: выявление и изучение особенностей японского менеджмента; изучение опыта применения таких методов в мировой и российской практике; определение возможности применения методов управления на фирмах России.

Объектом работы являются методы управления качеством товаров, трудовыми ресурсами, а также социально-культурные и общественно-политические факторы успеха тех или иных методов управления в российской и японской практиках.

Предмет работы - возможность применения японских методов на российских предприятиях.

1. Особенности менеджмента в Японии

японский российский менеджмент

Как нам известно. Япония оказалась в числе проигравших Вторую мировую войну, была оккупирована американскими войсками. Американская администрация пыталась сделать Японию «оплотом демократии», можно сказать, что из этого ничего не вышло, но стремление руководителя американской администрации Дугласа Макартура привлекать для оказания помощи в развитии японской промышленности экспертов из других стран, в основном из Америки, принесло свои плоды. Так среди прибывших специалистов оказались Гомер Сарксон и Чарльз Процман, которые сформулировали 3 основных принципа управления промышленными предприятиями, и которые успешно использовались на одной из американских судоверфей. Эти принципы послужили вступлением на семинарах, проводимых Сарксоном и Процманом с японскими специалистами, и звучали следующим образом:

- Каждая фирма должна иметь свод четких и полных предписаний и требований, относящихся к ее жизнедеятельности и содержащих конкретные цели для всех работающих.

- Фирма должна ставить качество выше прибыли, обеспечивать его всеми возможными способами - прежде всего статистическими методами.

- Менеджмент должен уважать каждого сотрудника фирмы. Только «демократический» менеджмент имеет шансы на успех. Значит высший менеджмент должен слушать всех в организации.

С уверенностью можно сказать, что эти принципы нашли свое отражение в японской модели управления производством. Тем временем, осознавая, что одних только семинаров недостаточно, японцы под руководством американских специалистов и ученых умов стали создавать инфраструктуру общественных организаций. Среди таких организаций оказались Японский союз ученых и инженеров, Японское общество контроля качества, Японская ассоциация промышленного менеджмента. Японское общество исследования операций и т.д.

Кроме Сарксона и Процмана, японцы отмечают важность проделанной работы по систематизации и статистическому подходу в контроле качества таких американцев, как Джозеф Джуран и Эдвардс Деминг.

Отмечая важность внесенного вклада в развитие послевоенной японской экономики американцами, нельзя забывать и о самих японцах, таких как Тайити Оно, Масааки Имаи, Каору Исикава, профессоров Насибори, Акао, Кондо, Мидзуко, Куме, Цубаки и многих многих других.

Среди факторов, оказавших влияние на развитие особенных признаков японской экономики и развитие менеджмента в ней можно считать практически полное отсутствие полезных ископаемых, Япония -- одна из лидирующих стран в области научных исследований, таких как высокие технологии, биомедицина и робототехника. Национальный бюджет НИОКР составляет 130 миллиардов долларов США и в исследованиях задействовано почти 700 тыс. учёных. Япония занимает третье место по средствам, затрачиваемым на науку. Она лидирует в фундаментальной науке: среди японцев 13 нобелевских лауреатов по физике, химии или медицине, три лауреата Филдсовской премии и лауреат премии Гаусса. Япония занимает первое место по производству и использованию роботов. Банковские услуги, страхование, недвижимость, транспорт, розничная торговля, телекоммуникации и строительство играют значительную роль в экономике страны. Япония обладает крупными производственными мощностями, и в ней находятся несколько крупнейших производителей механических транспортных средств, электроники, станков, стали, судов, химических веществ, текстиля и пищевых продуктов. Сектор услуг составляет три четверти внутреннего валового продукта.

С моей точки зрения систему японского менеджмента можно разделить на систему управления персоналом и систему управления производственными процессами или качеством. Система управления персоналом характеризуется мотивацией сотрудника к долгосрочному партнерству с работодателем, выраженная материальным поощрением профессионального роста и стажа работы на одном предприятии. Система управления производством основывается на оптимизации производственных процессов и повышении качества продукции. Позиция руководителей предприятий заключается в том, что вся продукция произведена ЛЮДЬМИ, а не экономикой и администрацией.

1.1 Система управления персоналом в Японии

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Наём работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии - 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе. Однако, последние исследования, проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять - шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса, но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Стоит отметить, что на японских предприятиях также практикуется система обязательного набора (сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий). Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Кроме того, имеет место групповой пожизненный наём - администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным человеком.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Таким образом, можно сделать вывод, что японский менеджмент имеет ряд особенностей:

1.Система пожизненного найма, которая заключается в том, чтобы нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в компании.

2.Система оплаты труда, зависящая от стажа работы, статуса, результатов труда, формы найма, возраста, пола, личностных характеристик.

3.Система должностей, осуществляющаяся посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности.

4.Система мотивации, характеризующаяся повышением заработной платы, регулярных выплат бонусов, выплат различных пособий, а также непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д.

Такие специфические черты отличают японский менеджмент от других систем управления и свидетельствуют о его уникальности.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества, у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании

1.2 Система управления производственными процессами (качеством)

Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу - вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги - это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально - пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения - это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях".

2. Российский менеджмент

Россия относится к категории аграрно-индустриальных стран. Россия входит в категорию стран с самым большим по объему ВВП. Объём ВВП по ППС за 2012 год, по данным МВФ, составил свыше $3,380 трлн(6 место в списке). По состоянию на 2012 год, доля экономики России в мировой экономике-- 4,1%.

На 2011 год доля промышленного производства в структуре ВВП составляла 36,9 %, более двух третей этого объёма приходится на обрабатывающие отрасли. Число занятых в промышленности -- 27,5 % трудоспособного населения.

Важное значение в российском менеджменте имеет подготовка кадров менеджеров, экономистов, финансистов. Одно из качеств российской культуры способствует менеджменту - высокий научно-интеллектуальный потенциал. Однако на сегодняшний день данный показатель - под угрозой. Сегодня в России работает менее 1/10 всех ученых и инженеров-разработчиков мира, Однако фактическое сокращение расходов на науку (до менее 1% ВВП) и на образование наряду с отсутствием навыков торговли научной продукцией постепенно лишают Россию главного источника современного экономического роста -- интеллектуального потенциала. Доля России в мировых рынках высокотехнологичной продукции оценивается в 0,5% , хотя по объективным критериям отечественное машиностроение и сегодня еще сохраняет передовые позиции в мире по макротехнологиям, часто уникальным, прежде всего в авиастроении, космической отрасли, сверхпроводниковых и лазерных технологиях, судостроении и энергетическом машиностроении. Недостаточное финансирование вынуждает выполнять научные заказы иностранных компаний, работать по грантам. Российская наука по крайне низкой цене продает научные открытия и современные технологии.

Размещение научно-производственных объединений и научно-технических центров связано с крупнейшими индустриальными центрами, где возможно соединение усилий ученых и производственников. Они представлены не только в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, но и в менее значительных центрах -- Воронеже, Пензе, Серпухове и др.

В России продолжаются негативные изменения в кадровом потенциале науки. За период 1991-2007 гг. численность занятых в науке сократилась в 3,5 раза и, по прогнозам, после реструктуризации многих институтов численность занятых может уменьшиться до 210-230 тыс. чел. Количество специалистов с ученой степенью сократилось на 15%. При этом число диссертаций, защищенных российскими учеными, увеличилось в 4 раза, в 2,5 раза возросло число аспирантов. Из научной сферы за эти годы ушло примерно 20-25% ученых со степенью кандидата наук.

По данным Госкомстата России, из страны ежегодно уезжает до 250 тыс. высококвалифицированных специалистов -- инженеров, программистов, деятелей культуры, ученых. Основной “потребитель” российских ученых -- Запад (около 60%) и государства Восточной Европы (20%). Прямые и косвенные потери от эмиграции научных кадров из России, по разным подсчетам, в том числе по методике ООН, составляют от 30 до 50 млрд. долл. в год, что значительно больше, чем прямой вывоз капитала из страны. Россия стала обеспечивать высокоразвитые страны не только дефицитными для них видами сырьевых ресурсов, но и научно-техническими кадрами. Это крайне негативно отражается на профессиональном и интеллектуальном потенциале России.

Научно-технические, культурные, организационные знания -- это интеллектуальный (информационный) капитал, выступающий в рыночной экономике важнейшим фактором конкурентной среды: для большинства компаний соотношение его цены к физическому капиталу составляет от 5 : 1 до 16 : 1.

Современное состояние экономики России характеризуется деформированной структурой (неразвиты предприятия малого и среднего бизнеса на фоне высококонцентрированных производств, хозяйственных комплексов и предприятий. Однако имеется положительный опыт государственного регулирования экономики, использование которого может дать положительный эффект, способствовать формированию нового управления.

Существуют различные оценки уровня коррупции в России. Так, международная организация Transparency International отдала России меньше 3 баллов, что по оценке этой организации является очень плохим показателем. Однако, согласно исследованию британской аудиторской компании Ernst & Young, проведённому весной 2012 года, за 2011 год коррупционные риски в России значительно снизились и по многим параметрам стали ниже среднемирового уровня.

Существует мнение, что экономика России имеет сильную зависимость от цен на энергоресурсы Некоторые эксперты полагают, что Россия больна «голландской болезнью», то есть сильнейшей зависимостью экономики от экспорта одного-двух видов сырья Существует даже мнение о том, что огромные запасы природных ресурсов мешают модернизировать производство, что превращается в т.н. «проклятие ресурсов».

Российский менталитет характеризуют определенные особенности в решении проблем, их выборе, подходе, реакции на те или иные ситуации. Это создает трудности при использовании японских моделей менеджмента. Но есть качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента. Это - потребность в целеустремленности и миссии.

Российский менеджмент - это творческая интерпретация мирового опыта управления в условиях либеральной экономики с учетом конкретной специфики и поиском варианта сочетания общего и особенного, так как менеджмент является элементом национальной культуры, а объектом его - люди-носители национальной культуры.

2.1 Система управления персоналом в России

Система найма в России и Японии имеют много схожих характеристик. В России, как и в Японии, поощряются длительные отношения между работником и работодателем - имеет место система надбавок к заработной плате в виде надбавок за стаж работы на предприятии или в отрасли. В то же время уровень оплаты труда. Как нам известно, оставляет желать лучшего. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Связано это прежде всего с тем, что доходность производства, как правило, стоит выше общего благосостояния сотрудников. Руководитель предприятия готов снижать расходы на оплату труда, чтобы в как можно более короткий период получит как можно больший доход. Здесь имеет место так называемая «неуверенность в завтрашнем дне». Отсутствие уверенности в сложившейся экономической ситуации привело российские предприятия к социально-неориентированному рынку. А как уже было сказано выше, эффективным может стать только социально-ориентированный рынок. В этом плане Росси есть чему учиться у Японии. Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы - условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости.

При продвижении по службе предпочтение отдается сотрудникам, проработавшим на предприятии длительный период. Кроме того на японских предприятиях широко применяется иерархия не только должностей но и статусов. В Росси же зачастую слово статус вообще не применить к системе организации труда, потому что оценка труда работника производится в количественных или денежных показателях (косвенно или прямо указывающих на изменение доходов предприятия). Увольнения на российских предприятиях являются обычной практикой (в то время как в Японии это крайняя мера). Увольнение представляет собой меру дисциплинарного предупредительного воздействия на работников, предотвращающая проступки, угрожая лишением постоянного заработка. То есть сотрудник находится в состоянии страха перед увольнением, так сказать работает «из-под палки».

Различием между российской и японской системами оплаты труда стала система оплаты труда по старшинству в Японии. В России же принято измерять заработную плату по занимаемой должности и выполняемым обязанностям независимо от возраста. Кроме того в Японии система оплаты труда построена исходя из жизненных пиков человека, в то время как в Росси работодатель зачастую может даже не знать как зовут его сотрудников, не говоря уже о его семейном и социальном положении.

Система мотивации и экономического стимулирования в Росси может и имеет как в Японии бонусы, крупные единовременные пособия, но зачастую привязана к минимальному количеству показателей и может не соответствовать реальному положению дел на предприятии и выполнению работником своих функций. В то же время в Японии руководители нескольких уровней дают характеристику и рекомендации на каждого работника, которому предполагается выплата пособия, потом эти оценки труда сверяются, и принимается решение о выплате пособия.

Не стоит забывать о таком институте управления трудовыми отношениям, как профсоюзы, которые наделены полномочиями направленными на защиту прав и интересов работников. Хотя надо отметить, что работы этих организаций зачастую не слышно и не видно, а это может говорит только об их формальном присутствии между работодателем и работником.

2.2 Система управления производством в России

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Динамика развития сложных материальных процессов всегда нелинейна и многовариантна, и тот процесс, который реализуется в действительности, зависит от множества факторов, даже мельчайших. Нужно иметь в виду, что приближаться к оптимальным решениям или выходить из неожиданных ситуаций может лишь та система, которая раскрепощена, имеет экономическую свободу, свободу организации, свободу мышления и слова.

Важной чертой Японского менеджмента является необходимый опыт работы сотрудника на должностях рядового состава, необходимый для назначения на должности руководящего состава. То есть сотрудник не может стать руководителем структурного подразделения, не проработав на линейных должностях, и не познав производственных процессов на низжих должностях. В России главным критерием для назначения на руководящую должность сегодня считается умение управлять людьми, знание производственного процесса отходит на второй план. Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления, силовой нажим. Этот факт очень хорошо характеризует систему принятия управленческих решений: в Японии - снизу вверх, в Росси - может быть исключительно вверху. То есть решение может быть принято одним человеком, что является неприемлемым для японского менеджмента. Таким образом мы видим, что вектор распределения ответственности в Росси противоположен японскому, на российских предприятиях, как правило, больше всех ответственности несет тот, кто меньше всех принимает участия в принятии решения. В такой ситуации принято говорить об отсутствии обратной связи между работником и руководителем.

Соперничество между существующими конкурентами в Российской Федерации определяется картельными сговорами, патерналистским лицензированием, концессиями на монополии, искажением конкуренции вследствие государственного регулирования отраслей и защитой отечественных рынков импорта.

Экономика России может выжить только в том случае, если она будет совмещать разнообразные формы собственности, в том числе с частным сектором как наиболее оправдавшим себя во всем мире. Совмещение многообразных форм собственности должно осуществляться не путем волевого разделения долей государственного сектора, а в условиях свободной конкуренции на рынке.

Увеличение потоков информации не является самоцелью, а служит главным образом инновационным средством, т.е. способствует увеличению производства наукоемкой продукции: новой продукции, новых видов услуг, новой технологии и средств производства, новых форм организации производства и др.

Успех в конкурентной борьбе невозможен без технологического обновления производства, ресурсосбережения. Справедливо и обратное: непрерывное изменение экономических структур способно стимулировать изменения в технологии.

Заключение

Российский менеджмент -- это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура. До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Российским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них -- это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных -- никому не дает «потерять лицо».

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении XX в и в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального "головного" банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняются и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента, использование также и традиционных методов управления позволило Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы. Такой метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще в Японии человек с его потребностями и особенностями стоит в центре управленческой концепции. Еще К. Мацусита отмечал необходимость правильной оценки потенциала человека и создания условий для его продуктивного роста. Именно поэтому в Японии приоритет отдается трем элементам производственного процесса - человеку, финансам и технологии.

Последнее десятилетие ознаменовало новый этап развития японской системы управления, на котором был сделан большой шаг в сторону сближения с европейским менеджментом, что определило сегодняшнее положение Японии на мировом экономическом рынке.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Безусловно, японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Взаимопроникновение западной и восточной предпринимательских культур свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последнее время заметно наличие тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной. Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям.

Достижение этой цели невозможно без раскрепощения общества, позволяющего включить его внутренние источники развития. В стране должно возобладать оптимистическое мировосприятие, должно восстановиться практически полностью утраченное доверие между гражданами и государством, между гражданами и бизнесом, между бизнесом и властью.

Для широкомасштабной модернизации экономики необходимо создать и гарантировать благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, проводить предсказуемую и стимулирующую рост макроэкономическую политику, осуществить структурную перестройку экономики.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. Богатый зарубежный опыт менеджмента необходимо использовать в России при соответствующем учете особенностей страны.

Список использованных источников

1. Адлер Ю.П., Новый Расемон или четыре истории про одно и то же, [элетронный ресурс GrebennikOn, портал Санкт-Петербургского Государственного Университета Финансов и Экономики].

2. Янг Д.Ч., Японский подход к управлению качеством: взгляд с точки зрения человеческих ресурсов, [элетронный ресурс GrebennikOn, портал Санкт-Петербургского Государственного Университета Финансов и Экономики].

3. Морита, А. Сделано в Японии [Текст] Альпина Паблишерз, 2007

4. Япония [элетронный ресурс Википедия].

5. Россия [элетронный ресурс Википедия].

6. Смирнова О.В., Научный потенциал, (03.12.2013) http://www.grandars.ru/shkola/geografiya/nauchnyy-potencial.html

Размещено на Allbest.ru