Розробка заходів щодо удосконалення управління персоналом підприємства харчової промисловості у системі соціального трипартизму

Внутрішня мотивація в роботі компанії керівництвом не так часто оцінюється, при цьому й не завжди враховується в сучасних економічних відносинах, хоча, знаючи спонукання свого підлеглого, знаючи, чому і як діє співробітник у різних ситуаціях, робить керівника по-справжньому знавцем свого колективу й дає безсумнівні переваги в якісній роботі всієї компанії й результатів, що нею одержуються.

Внутрішня мотивація це те «паливо», що підтримує й спонукає діяти людині в сформованих ситуаціях. Прикладом внутрішньої мотивації може бути самоствердження, самореалізація, особистісний ріст, потреба в спілкуванні й ін. Стабільність внутрішньої мотивації проявляється в сталості акцентування співробітником своїх переваг, у яскраво вираженій потребі реалізації певних спонукань.

При опорі керівників на зовнішні форми мотивації не завжди враховуються психологічні особливості зовнішньої престижної мотивації у формуванні стійкої внутрішньої мотивації. Навіть якщо керівник виділив основні критерії актуальні для розвитку компанії, сам дотримується цих критеріїв і вимагає їхньої відповідності від своїх співробітників, то для самих працівників залишається проблема оцінки себе й своїх колег за цими критеріями. Тобто, тут уже є присутнім суб'єктивність в оцінних судженнях самих співробітників.

Для розвитку стійкої внутрішньої мотивації співробітників необхідною умовою є чітке подання себе в очах керівництва й інших співробітників компанії.

Позитивне й негативне підкріплення в системі діяльності компанії розуміння того, що ж таке мотивація, привнесе певний колорит.

Інструментом створення престижної мотивації в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар», на нашу думку, може стати система моніторингу по актуальним для розвитку компанії критеріям. Більш того, періодична оцінка персоналу в системі моніторингу здатна активізувати вольову особистісну складову співробітників по актуальним для розвитку компанії категоріям. Тобто, після проведення моніторингу сьогодні, співробітник одержить узагальнену характеристику свого статусного положення по цих категоріях. При цьому йому повинно бути повідомлене, що наступний раз моніторинг буде проведений через місяць. Знаючи, що в нього є час змінити своє статусне положення в компанії, він буде намагатися звертати пильну увагу на свою поведінку й поведінку своїх колег саме відповідно до категорій оцінки. Така система моніторингу називається матричною й цей метод був розроблений ще І.В. Шабельниковим для вдосконалення системи роботи компанії.

Коротко суть методики полягає у виділенні декількох критеріїв оцінки, значимих для керівництва, безпосередньої оцінки й порівнянні результатів, отриманих у процесі ранжування кожним співробітником всіх співробітників відділу й себе включно за відповідними критеріями. Отримані результати відношення суб'єкта до групи заносяться в єдину для всіх суб'єктів таблицю, що характеризує узагальнене уявлення відділу про місце кожного співробітника по відповідній категорії. Практично методика оцінки рангового положення кожного співробітника повинна проводитися по заданих критеріях оцінки, у такий спосіб: співробітники ранжують як себе, так і своїх колег з відділу, визначаючи місце кожному співробітникові від найвищого (наприклад, «10» при кількості співробітників у колективі рівному 10) до найнижчого (ставлять «1», якщо співробітник по особистій думці заповнюючого не має дану якість або воно менш розвинене в нього в порівнянні з іншими співробітниками). При розміщенні балів у рядку повторення не передбачається. Після чого дані аналізуються й виявляються ті співробітники, які зайняли лідуюче місце по актуальним для компанії якостям.

Під час проходження переддипломної практики була зроблена спроба застосування даного моніторингу. Спроба проводилася в кілька етапів:

1 етап. Діагностика проблемних місць. Її реалізували у вигляді анонімного анкетування, метою якого було довідатися думки співробітників, сформувати цілісну картину уявлення про взаємовідносини між співробітниками й керівництвом, про відношення працівників до корпоративної культури компанії. У пропонованій анкеті було задано кілька питань. Дані по анкетуванню представлені в графі «До моніторингу»).

За результатами анкетування виявилися наступні проблеми:

низька мотивація співробітників на активну роботу й виконання своїх посадових інструкцій;

проблеми взаємин усередині колективу (негативна комунікація співробітників усередині колективу);

невдоволеність керівників компанії вмотивованістю співробітників на отримання додаткової інформації в процесі роботи, комуникацією всередині колективу.

2 етап. Вибір критеріїв оцінки. Виявивши й проаналізувавши проблемні ситуації, керівництву Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» пропонується взяти безпосередню участь у розробці критеріїв, які могли б служити еталоном розвитку компанії й міжособистісного відношення співробітників. Важливою установкою у виборі критеріїв, за якими оцінюють повинна служити спрямованість керівництва на створення образа ідеального співробітника з тими якостями й навичками, які були актуальні на даний момент. Із запропонованого списку керівники можуть вибрати критерії, представлені в табл. 3.1

Таблиця 3.1 - Критерії оцінки

Підтримуючий / Такий, що вміє працювати в команді
Чесний / порядний
Ініціативний
Наполегливий / ефективний у досягненні мети/ не боїться будь-якого завдання
Відповідальний
Доброзичливий / не конфліктний
Такий, що розвивається / прагнучий до особистого розвитку, навчання
Працьовитий

Обрані критерії є актуальними корпоративними критеріями, які необхідно впровадити в колективи Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» таким чином, щоб співробітники орієнтувалися на них при спілкуванні один з одним, а також при оцінці особистісних якостей один одного.

3 етап. Проведення оцінки. Перше колективне проведення матричного моніторингу супроводжувалося роз'яснювальною роботою, як з боку керівництва, так і з боку фахівця з розвитку компанії. При цьому робився акцент на те, щоб виявити не тих, хто гірше всього відповідає корпоративним якостям, а тих, хто посідає перші місця в ранговій таблиці.

Періодичне проведення оцінки акцентувало увагу співробітників саме на критеріях актуальних для розвитку Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» і на тих критеріях, які проголошуються як важливі в поведіці співробітників і корпоративній культурі компанії.

Зворотний зв'язок співробітникам відносно результатів оцінки проводився шляхом оголошення результатів оцінки на загальних зборах персоналу, де були представлені «чемпіони» по категоріях оцінки. Після проведеної оцінки й виявлення «чемпіонів» за підсумками проведення декількох заходів і при святкуванні знакових дат «лідери» були нагороджені.

Моніторинг містив у собі чотири заходи щодо оцінки корпоративних критеріїв. У мотивації співробітників, а також у їхньому особистому відношенні до свого колективу й керівництва компанії саме в такий спосіб виявилися зміни. Отримані результати представлені в таблиці 3.2 у графі «Після моніторингу».

Результати показують, мотиваційні переваги, сформовані в процесі моніторингу, що вплинули на мотиваційний комплекс співробітників у цілому (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. - Мотиваційні переваги співробітників

№	Мотиваційні переваги	До моніторингу	Після моніторингу
1.	Грошовий заробіток	4,29	3,715
2.	Прагнення до просування по роботі	2,4	2,785
3.	Прагнення уникнути критики з боку керівника або колег	4,05	3,355
4.	Прагнення уникнути можливих покарань або неприємностей	3,35	3,38
5.	Потреба в досягненні соціального престижу й поваги з боку інших	2,86	2,935
6.	Задоволення від самого процесу й результату роботи	1, 83	3,95
7.	Можливість найбільш повної самореалізації саме в даній діяльності	1, 34	3,29

Тут варто звернути увагу на наступні показники: мотиваційні переваги співробітників у грошовому заробітку знизилися на 0, 575, а в прагненні уникнути критики з боку керівника й колег на 0, 695. Так само, за отриманим даними, прагнення до просування по роботі збільшилося на 0,385, задоволення від самого процесу й результату роботи теж збільшилося й склало 2,12. Всі ці показники говорять про зсув акцентів переваг співробітників і зміні відносин усередині колективу, у результаті чого ситуація є більше привабливою до відкритих відносин і бажання працювати в Компанії стало оцінюватися не тільки матеріальним стимулюванням, а додатковими нематеріальними мотивами (самореалізація в діяльності, прагнення в просуванні по роботі, соціальний престиж).

Далі були визначені співвідношення видів мотивації співробітників, які показали, що внутрішня мотивація співробітників зросла в 2,4 рази, зовнішня позитивна залишилася приблизно на тім же рівні й зовнішня негативна знизилася на 0,44 (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Мотиваційний комплекс професійної діяльності співробітників

Види мотивації	До моніторингу	Після моніторингу
внутрішня мотивація (ВМ)	1,585	3,62
зовнішня позитивня (ЗПМ)	3,18	3,14
зовнішня негативна (ЗНМ)	3,7	3,26

Проведений повторний аналіз думки співробітників за допомогою анонімного анкетування, показав зміну у відношенні до колективу, компанії й керівництва в цілому.

Таблиця 3.4 - Оцінка професійної діяльності компанії

Критерії	До моніторингу (в %)	Після моніторингу (в %)
Зміна професійного рівня обслуговування клієнтів у компанії за останній рік	55	75
Саме складне рішення проблем компанії, на думку співробітників,- це:
1. умови роботи	18	12
2. не витримується асортимент продукції	0	20
3. поставки не постійні від основних виробників/ проблеми з постачанням	22	13
4. якість товару основних постачальників	0	18
5. транспорт	0	10
6. відносини між співробітниками	14	6
7. взаємодія з відділом постачання й регіональних менеджерів	17	4
8. мотивація співробітників	6	2
9. управління підрозділами	19	9
10. обмін інформацією	4	6
Стиль спілкування, що переважає в компанії:
1. взаємини ділові, рівні	45	70
Продовження таблиці 3.4.
2. є яскраво виражена група осіб, що веде себе відособлено	35	5
3. є окремі працівники, що володіють негативними особистісними якостями	15	10
4. дружньо-ділові	0	10
Думка співробітників про фактори, що заважають у роботі:
1. низька мотивація	37	22
2. відсутність похвали з боку начальства	25	30
3. відносини в колективі	38	14
4. перебільшені вимоги	0	24
5. режим надходження товару	0	9
Оцінка професійного рівня колег по структурному підрозділі
1. високий	14	37
2. достатній для успішної роботи	39	34
3. окремі співробітники мають потребу в підвищенні свого професійного рівня	47	29

По представленим у таблиці даним наочно видні зміни в перевагах й оцінках співробітників. Так, за підсумками первинного опитування співробітники звертали увагу в основному на взаємини, на вирішення питань взаємодії структурних підрозділів, управлінню підрозділами, мотивацію. При повторному опитуванні думка співробітників змінилася, і основний акцент був перенесений на безпосередню професійну діяльність: якість товару й транспорт.

Цікаво те, що при досить швидкій зміні колективних відносин, ціннісні зміни в постановці цілей і розуміння своїх професійних і кар'єрних можливостей для співробітників залишаються невідомими, що виражаються в ускладненні з відповіддю в 27% співробітників.

Також у результаті проведеного моніторингу акцент на міжособистісні відносини в колективі відійшов з першого на третє місце й особливе значення придбали проблеми професійного плану, зокрема режим надходження товару, вибудовування відносин з керівництвом компанії.

Таким чином, для розвитку міжособистісних відносин у корпоративній культурі компанії потрібно розвивати й акцентувати увагу співробітників на їхньому професійному розвитку.

До поліпшення робочої атмосфери усередині компанії приведе використання формуючого експерименту методом матричного аналізу, що повинен проводитися періодично й на якому акцентується робота в компанії.

Звичайно, проведення можливе за допомогою вироблення критеріїв, що є стандартами корпоративної культури й періодичної оцінки за даними критеріями співробітників.

Тільки при постійному мотивуванні й стимулюванні праці співробітників можливе формування позитивного відношення в колективі, і тоді такі заходи з подібною установкою принесуть позитивні ефекти й дадуть результати, які поліпшать соціально - психологічний клімат, знизять кількість персоналу, що звільняється, і підвищать продуктивність праці - головної умови колективного договору з боку керівництва компанії. З боку колективу також буде реалізована головна умова - підвищення якості життя.

Зрозуміло, що для підвищення продуктивності праці персоналу необхідно нарощувати обсяг надання послуг. Дослідження показували, що персонал, задоволений своєю роботою, легше засвоює задані стандарти надання послуги й більш якісно обслуговує споживачів.

Товарні властивості послуги, такі як невідчутність й одночасне виробництво, і споживання, перетворюють персонал, що перебуває в безпосередньому контакті із зовнішніми споживачами, у фактор успішного зовнішнього маркетингу, про його організацію ми розповімо в другій частині роздягнутого дипломного проекту.

3.2 Персонал - як основний фактор маркетингу по збільшенню обсягу послуг, що надаються. Розробка програми його організації.

Компанія мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» використовує тактичні прийоми маркетингу, націлені в основному на просування своїх послуг. В основному шукаються способи заохочення або переконання клієнтів придбати їх. Керівництво й персонал Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» намагаються задовольнити всі бажання клієнтів, що, на жаль, призводить лише до зниження рентабельності підприємства. Керівництво Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» може розробити чудову стратегію маркетингу, спрямовану на зовнішніх споживачів. Успіх буде істотно залежати від якості поведінки членів персоналу, що безпосередньо надає послуги зовнішнім споживачам. Якість послуги й щире бажання персоналу зробити якісну послугу споживачеві є вирішальними факторами в конкурентній боротьбі на ринку послуг. Осмислене й системне застосування маркетингу дозволить підприємству домогтися конкурентної переваги, поліпшити своє положення на ринку, одержати більший розмір виручки.

На підприємствах сфери послуг громадського харчування можуть бути три підходи до застосування концепції маркетингу (рисунок 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Різні маркетингові підходи на підприємствах сфери послуг громадського харчування

В організації сфери громадського харчування положення маркетингу складніше, ніж положення інших функцій управління, тому що маркетинг - це одночасно й корпоративна культура, стратегія, і тактика.

Тому, на наш погляд, клієнторієнтованість це теж неправильний маркетинговий підхід для підвищення збуту й поліпшення фінансового стану його підприємницької діяльності.

Але саме так третя концепція маркетингу, де маркетинг, заснований на ресурсах, допоможе дозволити знайти відповідність між потребами ринку й здатністю підприємства сфери послуг громадського харчування конкурувати на ньому. А можливості адже можуть бути використані тільки тоді, коли в підприємства є реальні стійкі конкурентні переваги. А воно забезпечується матеріальною базою підприємства сфери громадського харчування, до якої відносяться і її трудові ресурси - персонал.

Ключовою компетентністю в сфері послуг громадського харчування на нашу думку є стратегія «попереднього й досконалого сервісу». Якщо, Компанія мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» досягне сформування організаційного потенціалу й вибудує таку систему, у якій як матеріальні, так і нематеріальні ресурси будуть органічно сполучатися між собою й із брендом, що базується на концепції «попереднього сервісу, вона стане унікальною, а значить висококонкурентоздатною і досягне рівня «досконалого сервісу».

Таким чином, здатність підприємства сфери послуг громадського харчування задіяти внутрішні маркетингові активи підприємства, які прямо асоціюється в клієнтів із брендом компанії й приведе їх відповідно до потреб й очікувань клієнтів, дозволить створити довгострокову конкурентну перевагу, що не піддається копіюванню конкурентами.

У зв'язку із цим основним завданням у Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» теж можна встановити зв'язки між потребами й очікуваннями клієнтів і внутрішніми процесами формування моделі цінності для клієнтів підприємства. Для вирішення цього завдання потрібно їх виявити між потребами й очікуваннями клієнтів і відповідними внутрішніми процесами підприємства на основі побудови моделі цінності для клієнта. Модель цінності для клієнта містить у собі п'ять основних елементів, що визначають сприйняття цінності клієнтом і рівень його задоволеності. Це якість самого продукту, якість обслуговування через технології його надання, імідж підприємства, ціна й взаємини між постачальником послуг, клієнтом і персоналом підприємства сфери гостинності.

Реалізації моделі цінності для клієнтів допоможуть внутрішні маркетингові активи підприємства сфери громадського харчування, до яких відноситься система управління людськими ресурсами, включаючи принципи навчання персоналу підприємства сфері гостинності, наділення персоналу повноваженнями, вивчення ступеню задоволеності персоналу своєю роботою, тобто наявність кваліфікованого й мотивованого персоналу.

І тут джерелом висококласних послуг є мотивація й високий рівень знань співробітників. Сполучення мотивації співробітників і формування їхніх професійних знань на тотожність бренду і є внутрішній маркетинг. Внутрішній маркетинг повинен передувати зовнішньому маркетингу й маркетингу взаємин із клієнтами. Реалізація концепції внутрішнього маркетингу дозволить вибудувати залежність «лояльний персонал - лояльний клієнт - прибутковість підприємства сфери послуг гостинності», що зажадає, у свою чергу, задіяти його маркетингові активи. На виході цього процесу буде розроблена технологія якісного обслуговування клієнтів і контроль її виконання, система показників оцінки роботи персоналу залежно від задоволеності клієнтів, інформаційна система підприємства сфери гостинності, що дає персоналу можливість якісного обслуговування клієнтів, а також виховання лояльних співробітників, що надають «чудове обслуговування».

Запропонований підхід відрізняється від традиційного просування послуг компанії сфери громадського харчування, оскільки націлений не на вирішення поточних питань по залученню й утриманню клієнтів, а на побудову системи взаємин із клієнтами на довгостроковій основі.

Система внутрішнього маркетингу припускає розгляд внутрішнього ринку підприємства. Цей ринок включає корпоративну культуру, систему, процедури, структури, що існують усередині підприємства, персонал, чиї знання й навички, підтримка й лояльність необхідні для реалізації маркетингових стратегій.

Ціль стратегічного внутрішнього маркетингу складається в розробці маркетингової програми, спрямованої на внутрішній ринок підприємства. Ця програма повинна відповідати маркетинговій програмі, спрямованої на зовнішній ринок, що включає клієнтів і конкурентів.

Завдання внутрішнього маркетингу - створення середовища, максимально орієнтованого на клієнта усередині підприємства. Для цього Компанія мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» повинна розглядати своїх співробітників як внутрішніх клієнтів. Процес їх найбільш ефективної мотивації (задоволення) і є предмет внутрішнього маркетингу.

Реалізація зовнішніх маркетингових стратегій має на увазі організаційні зміни усередині підприємства, що стосуються, насамперед, питань розподілу ресурсів, організаційної структури й побудови взаємин із клієнтами. Тому найбільш пильну увагу необхідно приділяти роботі над організаційним середовищем за допомогою внутрішнього маркетингу заради досягнення цілей підприємства в цілому, і найважливішій з них - підвищення продуктивності праці за рахунок збільшення розміри виручки від надання послуг.

Рисунок 3.2 - Взаємодія програм внутрішнього й зовнішнього маркетингу

Структура програми внутрішнього маркетингу повинна органічно вливатися в загальну маркетингову стратегію Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар».

Підхід до персоналу підприємства сфери громадського харчування як до внутрішніх клієнтів і забезпечення їхнім продуктом, що задовольняє їхні потреби, повинен перетворити традиційні керовані параметри маркетингового комплексу (послуга, ціна, доведення послуг до клієнта й просування послуг) у наступні категорії:

послуги - можливість надання послуг, що компанія надає своєму контактному персоналу;

ціна - ступінь мотивації співробітника або зусилля, які співробітник готовий прикласти для виконання своїх посадових обов'язків;

спосіб доведення послуг до клієнта - організаційна структура підприємства;

просування послуг - рівень корпоративної культури підприємства.

Основними завданнями розробки й впровадження програми внутрішнього маркетингу в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» можуть бути наступні:

зміна відношення до клієнтів і поведінки контактного персоналу (працівників і менеджерів), тобто персоналу, безпосередньо взаємодіючого із клієнтами;

підвищення лояльності персоналу до підприємства;

розвиток організаційної культури підприємства в напрямку більшої клієноорієнтованості й готовності до змін.

Пропонована програма внутрішнього маркетингу для Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» може включати наступні блоки (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Запропонована програма внутрішнього маркетингу для Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар»

Алгоритм впровадження програми внутрішнього маркетингу на підприємствах сфери громадського харчування, що включає п'ять послідовних етапів: підготовка, презентація, впровадження, закріплення, аудит.

Етап 1: Підготовка базису для впровадження програми внутрішнього маркетингу Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар».

Перший етап закладає базу для створення умов впровадження програми внутрішнього маркетингу на підприємстві. На першому етапі необхідно сконцентрувати зусилля на наступних завданнях:

формування системи показників по виявленню задоволеності зовнішніх і внутрішніх клієнтів, визначення першочергових внутрішніх операційних процесів, що впливають на показники задоволеності клієнтів;

визначення центра відповідальності, відповідального за процес якості обслуговування клієнтів;

розробка єдиних стандартів обслуговування клієнтів підприємства сфери громадського харчування;

розробка комплексної системи навчання персоналу стандартам обслуговування, технічним знанням, правилам роботи на підприємстві;

підбор методів і розробка інструментів контролю за процесом якості надання послуг й якістю обслуговування клієнтів, здійснення контролю за виконанням стандартів обслуговування;

створення системи матеріальної й нефінансової мотивації персоналу, що включає стимулювання за якісне обслуговування клієнтів.

Формування програми внутрішнього маркетингу Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» повинне охоплювати наступні основні елементи:

А) Формування системи показників по виявленню задоволеності клієнтів.

Для цього повинна бути створена система моніторингу за допомогою проведення анкетування на основі спеціальних аркушів опитування (де повинні бути розроблені індекси оцінки). Оцінка якості послуг, що надаються повинна охоплювати наступні блоки: якість номера, відповідність цін якості, блюд й напоїв, роботу персоналу й обслуговування, вирішення переваг клієнтів персоналом компанії.

Кожний із цих блоків може містити, у свою чергу, безліч критеріїв, по яких гість міг виставляти оцінки. Два останніх блоки спрямовані на відстеження стану внутрішнього маркетингу в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар». Моніторинг передбачається проводити на регулярній основі не рідше одного разу в півроку.

Основні показники звіту, що характеризують роботу персоналу:

абсолютна задоволеність клієнтів у ресторані (Complete Customer Satisfaction Score) - основний показник;

індекс задоволеності якістю їжі (Product Index);

індекс задоволеності клієнтів обслуговуванням (Service Index).

При підрахунку абсолютної задоволеності клієнтів обслуговуванням (Complete Customer Satisfaction Score (CCS Score)) викорисовуються відповіді на одне контрольне питання анкети з п'ятибальною шкалою Лайкерта (від “повністю вдоволений”, до “зовсім невдоволений”):

Оцінка, наскільки гість задоволений якістю обслуговування, може розрахована по наступній формулі:

CCS Score = (3.1)

де

CCS Score - коефіцієнт задоволеності якістю обслуговування;

X - кількість респондентів, повністю вдоволених якістю їжі й обслуговування;

Y - загальна кількість респондентів, що пройшли опитування;

Z - кількість респондентів, що не дали відповідь на дане питання.

При підрахунку індексу задоволеності клієнтів якістю обслуговування (Product Index) варто враховувати наступні атрибути:

загальна якість їжі;

відчуття простору в залі;

стан меблів;

загальний стан чистоти;

загальний технічний стан.

відношення з боку персоналу;

ефективність роботи персоналу.

Індекси задоволеності клієнтів якістю проживання й обслуговування можуть бути побудовані на основі атрибутів, оцінюваних гостями по 10-ти бальній шкалі, і повинні розраховуватися по наступній формулі:

Index (3.2)

Де X1, X2... Xn - оцінка по атрибуту індексу (наприклад: загальна якість номера або загальна якість роботи й обслуговування);

Y1, Y2... Yn - вага даного атрибута в індексі, що розраховується

Б) Розробка й впровадження корпоративного стандарту обслуговування клієнтів. Стандарт обслуговування - це єдиний корпоративний стиль роботи співробітників із клієнтами. Він повинен містити в собі зазначене в додатку 2:

Етап 2: Презентація програми внутрішнього маркетингу співробітникам Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар».

Мета проведення циклу презентацій для співробітників Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар»:

пояснення мети поліпшення якості обслуговування на підприємстві. Якщо співробітники не будуть розуміти змісту змін, то є ймовірність того, що вони не захочуть брати участь у змінах і будуть чинити опір новим підходам;

донести до персоналу план впровадження стандартів обслуговування клієнтів, що включає навчання й оцінку знань і навичок виконання стандартів;

повідомити методику контролю виконання співробітниками стандартів на робочих місцях. До співробітників необхідно донести, що контроль необхідний як зворотний зв'язок для них же самих - про те, які їхні сильні сторони в обслуговуванні клієнтів, і які існують зони розвитку;

детально роз'яснити нову систему мотивації.

Тільки детальна презентація із прикладами може знизити описані негативні явища.

Керівництво Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» може зштовхнутися із сильним опором персоналу, пов'язаним з нерозумінням цілей змін, страхом змін, небажанням виконувати нові обов'язки. Подібний опір у гіршому варіанті може привести до росту плинності персоналу за рахунок досвідчених співробітників, а також до саботажу змін на робочих місцях. Тому проведення презентацій для всього персоналу, залученого в процес змін, є обов'язковим етапом.

Крім того, подібні заходи мають мотивуюче значення для персоналу: співробітники розуміють мету й шляхи їхнього досягнення, бачать свій внесок у розвиток підприємства, почувають причетність до компанії й свою значимість, і в остаточному підсумку, приймають процес змін й більш охоче виконують нові обов'язки. Подібні прозорі принципи управління підприємством повинні позитивно впливати на його корпоративну культуру.

Етап 3: Впровадження системи. Даний етап найбільш тривалий. Він включає впровадження всіх нових бізнесів-процесів підприємства, вимагає уваги й значних зусиль центра відповідальності.

Хронологічно описати дії Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» на цьому етапі можна в такий спосіб:

впровадження стандартів обслуговування клієнтів. Впровадження включає навчання й оцінку результатів навчання. Навчання може проводитися в різних формах: самостійне навчання (по методичній допомозі), перегляд відеоматеріалів, навчання у формі тренінгу або семінару, індивідуальне наставництво й ін. Залежно від форми навчання визначається тривалість програми навчання й форма оцінки вивченого. Серед популярних форм оцінки - assessment center (оцінні центри);

навчання співробітників технічним знанням про продукт та про послуги, що надаються. Навчання може проводитися за рахунок внутрішніх і зовнішніх ресурсів. Під внутрішніми ресурсами розуміється проведення семінарів, тренінгів, інструктажів тренінгами-менеджерами підприємства сфери гостинності;

проведення тестування системи мотивації й «пілотна» програма мотивації. До неї входить нарахування заробітної плати за результатами першого підсумкового періоду, вручення перших номінацій, а також внесення змін і доповнень в існуючу систему за результатами «пілотного» проекту;

проведення перших PR заходів і заходів щодо формування кллієтоорієнтованого середовища на підприємстві. Серед них може бути новинний блок, присвячений сервісу, на внутрішньому сайті ресторанного комплексу, або в корпоративній газеті, створення легенд про унікальне обслуговування, проведення конкурсів на кращий сервіс і багато чого іншого.

Етап 4: Закріплення результатів. Головне завдання четвертого етапу - зберегти досягнутий результат по обслуговуванню й побудувати клієтоорієнтоване середовище в компанії. Досягти цього можливо тільки за умови успішного проходження всіх попередніх етапів, регулярному й чіткому виконанні всіх процесів - навчання персоналу, оцінка й контроль, мотивація.

Серед ризиків цього етапу - неефективна робота центра відповідальності.

Етап 5: Систематичний аудит і розвиток. Змістом цього етапу є регулярний (наприклад, 1 раз у півроку) аудит існуючих стандартів, системи навчання й мотивації. Протягом усього періоду необхідно накопичувати пропозиції по поліпшенню кожного компонента програми внутрішнього маркетингу, щоб наприкінці періоду оцінити необхідність змін і поліпшень системи, і внести необхідні зміни.

Звичайно, здійснення програми зажадає і її докладного опису, а на її впровадження й у цілому на впровадження системи внутрішнього маркетингу, будуть потрібні додаткові кошти.

Але, головні результати, з нашої менеджерської й економічної позиції, від використання системи внутрішнього маркетингу в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар»:

виділитися на фоні конкурентів;

підсилити привабливість свого іміджу в очах клієнтів;

звести до мінімуму чутливість до зміни цін;

підвищити ступінь задоволеності й утримання клієнтів;

знайти максимальну кількість прихильників підприємства сфери гостинності, які пропагандують її послуги;

підняти рівень репутації;

підвищити ступінь лояльності персоналу;

підвищити прибутковість підприємства.

Результати впровадження програми покаже розрахунок показників економічного й соціального ефекту. Його значення доведуть, що персонал у сфері послуг громадського харчування - головний фактор маркетингу послуг, а значить найважливіша складова в досягненні одержання більше високого розміру виручки, відповідно прибутку й в остаточному підсумку підвищення рівня продуктивності праці і якості життя самих співробітників є його організація, у нашому випадку впровадження програми внутрішнього маркетингу.

У такий спосіб бачиться нам у Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» удосконалювання управління персоналом в умовах соціального трипартизму.

3.3 Вибір методики й розрахунок економічної й соціальної ефективності від впровадження рекомендацій з удосконалювання управління персоналом в умовах соціального трипартизму

Всі заходи щодо поліпшення фінансових показників організації проводяться в системі управління, а значить й економічна ефективність визначається оцінкою ефективності управління.

Один з відомих підходів до оцінки ефективності управління складається у використанні понять «ефективність у широкому змісті» й «ефективність у вузькому змісті». У широкому змісті ефективність управління ототожнюється з ефективністю функціонування системи в цілому. У вузькому змісті ефективність відображає результативність властиво управлінської діяльності. В одному й іншому змістах для характеристики ефективності застосовуються узагальнюючі показники й система часних показників економічної й соціальної ефективності.

Часних показників економічної ефективності управління в широкому змісті (організації в цілому) дуже багато (більше 60). Серед них: рентабельність, оборотність, окупність капіталовкладень, фондоємність, фондовіддача, продуктивність праці, співвідношення росту заробітної плати й продуктивності праці й т.д.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності в широкому змісті можуть бути:

ступінь виконання замовлень споживачів;

частка обсягу продажів фірми на ринку й ін.

Часними показниками соціальної ефективності є:

своєчасність виконання замовлення;

повнота виконання замовлення;

надання додаткових послуг;

післяпродажний сервіс й ін.

Економічну ефективність управління (Эу) у вузькому змісті характеризують наступні показники. Узагальнюючий показник:

Эу = Д:3 (3.3)

де

Д - доходи організації;

3 - витрати на утримування апарата управління.

Часні показники:

частка адміністративно-управлінських витрат у загальній сумі витрат організації,

частка чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих в організації,

норма управління (фактична чисельність працюючих на один працівника апарата управління) і ін.

До часних показників, що характеризують ефективність праці в сфері управління, також відносяться:

зниження трудомісткості обробки управлінської інформації;

скорочення управлінського персоналу;

скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці, механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у вузькому змісті є: частка рішень, прийнятих за пропозицією працівників трудового колективу; кількість працівників, притягнутих до розробки управлінського рішення, і ін.

До часних показників соціальної ефективності відносяться: ступінь технічної оснащеності управлінської праці, плинність працівників апарата управління, кваліфікаційний рівень кадрів і т.п.

Класичний метод визначення економічної ефективності включає відношення економічних результатів праці до витрат праці. Оскільки пряма оцінка результатів праці в управлінні обмежена, то використовується непряма оцінка, що включає визначення питомого внеску працівників у підсумкові показники діяльності апарата управління, що реалізовані в кінцевих результатах діяльності об'єкта управління, яким управляють.

Співвідношення результативності управління Ру й питомих управлінських витрат В3 дає показник для порівняльної оцінки ефективності управління Эу.

Э_у=Р_у : Уз (3.4)

У якості першого складового показника ефективності управління - результативності - можна рекомендувати два показники: ріст (приріст) продуктивності праці й співвідношення темпів приросту продуктивності праці й фондоозброєності.

При порівнянні систем управління перевага віддається системі з більше високим показником ефективності.

Модифікований класичний метод визначення економічної ефективності:

(3.5)

де

У - обсяг кінцевої продукції, грн.;

З_ПЛ - витрати на оплату працівників, грн.;

ФОБ- поточні витрати на оборотні фонди, грн.;

Ф_ОС - вартість основних промислово-виробничих фондів, грн.;

Е - коефіцієнт ефективності виробничих фондів (може використатися нормативний).

Можливі непрямі методи оцінки ефективності змін у системі управління. Один з них - бальний - запропонований на основі аналізу методу Фелікса - Риггса.

Для відстеження напрямку розвитку організація повинна тримати під контролем ряд факторів. Ступінь наближення до планованого стану по кожному параметрі й буде ступенем досягнення тієї або іншої мети. Розглянутий підхід дозволяє одержати сумарний підсумковий індекс шляхом зважування окремих показників за допомогою експертних оцінок. Склад таких показників визначається теж експертно, виходячи з умов конкретної організації.

При всіх складностях оцінки ефективності управлінської праці в більшій мірі розроблені теоретико-методологічні й методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, чим управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління й ін.

Найбільш типовим для визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалювання управління є нарахування річного економічного ефекту, отриманого від їхньої реалізації, і порівняння його з витратами на ці заходи.

Коефіцієнт ефективності вдосконалювання управління визначається по формулі:

, (3.6)

Де Э_год - річний економічний ефект, отриманий у результаті проведення заходів;

З_у - витрати на заходи щодо вдосконалювання управління.

Річний економічний ефект може розраховуватися по формулі

Э_год=С-Зу*Е_н, (3.7)

Де С - річна економія від заходів щодо вдосконалювання управління;

Е_н - галузевий нормативний коефіцієнт ефективності.

Для орієнтовної оцінки ефективності проведених заходів щодо вдосконалювання управління також використовується показник коефіцієнта загальної ефективності КЕ (близький по своєму змісту до Кз - коефіцієнта ефективності вдосконалювання управління):

(3.8)

Де ?Э - загальна економія, що одержується в результаті реалізації заходів щодо вдосконалювання управління, грн.;

З - загальні витрати на вдосконалювання управління.

Обґрунтування економічної ефективності вдосконалювання управління діяльністю організації повинне доповнюватися оцінкою їхньої соціальної ефективності.

Економічна ефективність проекту по вдосконалюванню управління персоналом визначається співвідношенням фінансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості.

Соціальна ефективність визначається відношенням показників, що відображають соціальний результат, до витрат, необхідних для його досягнення. Соціальні результати проявляються в поліпшенні умов життя й побуту населення, збереженні й зміцненні здоров'я людини, полегшенні й підвищенні змістовності її праці.

Методика розрахунку економічного ефекту залежить і від нюансів системного підходу, ігнорувати які неприпустимо. При цьому методики розрахунку відрізняються багато в чому залежно від того, який характер мають заходи й до якої підсистеми системи менеджменту вони відносяться - «входу», «процесу перетворення» або «результату».

Впровадження заходів щодо вдосконалювання управління персоналом в умовах соціального трипартизму дозволить одержати істотні результати, які виразяться в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар»:

у підвищенні продуктивності праці;

у скороченні чисельності зайвих працівників, підвищення культури управління персоналом;

у підвищення професійної майстерності працівників;

у підвищенні рівня трудової дисципліни;

у підвищенні рівня відповідності працівників;

у зниженні плинності кадрів.

Економічну ефективність заходів щодо вдосконалювання управління персоналом в умовах соціального трипартизма в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» визначимо співвідношенням фінансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості (приблизно виторг і собівартість виростуть на 5%) (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 - Оцінка ефективності рекомендацій з удосконалювання організації системи мотивації й оплати праці в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар»

Показник	До впровадження	Після впровадження
Виторг, тис. грн.	88854	93297
Собівартість, тис. грн.	79176	83135
Комерційні витрати, тис. грн.	1170	1170
Управлінські витрати, тис. грн.	-	-
Сальдо інших доходів і витрат, тис. грн.	-2400	-2400
Податок на прибуток, тис. грн.	1769	1794
Чистий прибуток, тис. грн.	4261	4798
Рентабельність, %	5,38	5,77

Як видно з розрахунків у результаті виконання рекомендацій компанією буде отримано додатково 537 тис. грн. прибутки й рентабельність зросте на 0,4%.

Соціальна ефективність заходів щодо вдосконалювання управління персоналом в умовах соціального трипартизма в Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» виявиться в можливості досягнення позитивних, а також запобігання негативних із соціальної точки зору змін на підприємстві.

До числа позитивних можна віднести наступні зміни:

забезпечення персоналу належного життєвого рівня (сприятливі умови праці, гідна заробітна плата, необхідні соціальні послуги);

реалізація й розвиток індивідуальних здатностей працівників;

певний ступінь волі й самостійності (можливість приймати рішення, визначати методику виконання завдань, графік й інтенсивність роботи й ін.);

сприятливий соціально-психологічний клімат (можливості для комунікації, інофрмованість, відносна безконфліктність відносин з керівництвом і колегами й ін.).

Позитивні соціальні наслідки вдосконалювання системи мотивації й організації оплати праці забезпечать формування сприятливого іміджу організації, створення нових робочих місць, безпеку товарів для користувачів і природи й ін.

До числа відвернених негативних моментів можна віднести:

збиток, що наноситься здоров'ю персоналу несприятливими умовами праці (професійні захворювання, нещасні випадки на роботі й ін.);

збиток, що наноситься особистості (інтелектуальні й фізичні перевантаження й недовантаження, стресові ситуації й ін.).

Висновки

Таким чином, серед комплексу проблем Компанії мережі ресторанів «Швидкий кухар» особливу роль відіграє проблема вдосконалювання управління персоналом. Серед них: кадрова політика (плинність персоналу), взаємини в колективі, соціально-психологічні аспекти управління (сприятливі умови охорони праці й мінімальна кількість конфліктів). Ключове ж місце займає вирішення проблеми визначення способів підвищення продуктивності, стимулювання й мотивація працівників, шляхів росту творчої ініціативи. Саме їх потрібно вирішувати в першу чергу, і отже, потрібне вдосконалення всієї системи управління персоналом.

Керівництву Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар», на наш погляд, варто пам'ятати, що значення персоналу праці не може бути зведене тільки до матеріальної зацікавленості. Ми, вважаємо, йому необхідно акцентувати свою увагу й на нематеріальній мотивації, і привнесенні змін саме в цю сферу.

Інструментом створення престижної мотивації, на нашу думку, у Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» може стати система моніторингу по актуальним для її розвитку критеріям. Після проведення моніторингу сьогодні, співробітник одержить узагальнену характеристику свого статусного положення за цими критеріями, а компанія можливість його правильної вмотивованості. Постійне мотивування й стимулювання праці співробітників принесуть їй позитивні ефекти й дадуть потрібні результати. Крім цього Керівництво Компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» може розробити чудову стратегію маркетингу якості поведінки членів персоналу (програму), що безпосередньо робить послуги зовнішнім споживачам. Підхід до персоналу підприємства сфери громадського харчування як до внутрішніх клієнтів і забезпечення їхнім продуктом, що задовольняє їхньої потреби, повинен перетворити традиційні керовані параметри маркетингового комплексу (послуга, ціна, доведення послуг до клієнта й просування послуг). Персонал у сфері послуг громадського харчування - головний фактор маркетингу послуг, а отже, він є найважливішою складовою в досягненні одержання більш високого розміру виручки, в остаточному підсумку підвищення рівня продуктивності праці і якості життя самих співробітників - головних умов колективного договору. Алгоритм впровадження програми внутрішнього маркетингу на підприємствах сфери громадського харчування, включає п'ять послідовних етапів: підготовка, презентація, впровадження, закріплення, аудит.

Результати впровадження моніторингу мотивації персоналу й програми внутрішнього маркетингу мають економічне й соціальне обґрунтування.

РОЗДІЛ 4. Управління персоналом у компанії мережі ресторанів швидкого обслуговування «Швидкий кухар» з позиції охорони праці й навколишнього середовища

4.1 Теоретичні аспекти управління персоналом з позиції охорони праці й навколишнього середовища

Комфортні й безпечні умови праці - один з основних факторів, що впливають на продуктивність і безпеку праці, здоров'я персоналу організації

Безпека організації - це такий стан, що досягається за допомогою забезпечення й підтримки захищеності її персоналу й життєво важливих інтересів організації від внутрішніх і зовнішніх погроз із метою зменшення негативних наслідків небажаних подій і досягнення найкращих результатів діяльності.

Вивчення й виявлення можливих причин виробничих нещасних випадків, професійних захворювань, аварій, вибухів, пожеж, і розробка заходів і вимог, спрямованих на усунення цих причин дозволяють створити безпечні й сприятливі умови для праці людини. Вирішення проблем, пов'язаних із забезпеченням здорових і безпечних умов, у яких протікає праця людини - одне з найбільш важливих завдань у розробці нових технологій і систем виробництва.

Погроза безпеці організації -- це подія, дія або явище, які за допомогою впливу на персонал, фінансові, матеріальні цінності й інформацію можуть призвести до нанесення шкоди здоров'ю працівників і збитку організації, порушенню або припиненню її функціонування.

Забезпечення безпеки організації -- це діяльність її посадових осіб, персоналу, спеціального підрозділу по безпеці, державних правоохоронних органів й інших структур, спрямована на запобігання можливого порушення її нормального функціонування.

Система безпеки організації -- це комплекс організаційно-управлінських, економічних, правових, соціально-психологічних, профілактичних, пропагандистських, режимних й інженерно-технічних мір і заходів, спрямованих на забезпечення безпеки організації і її персоналу.

Фізична безпека об'єкта -- це охорона матеріальних і фінансових ресурсів від надзвичайних обставин (пожежа, стихійне лихо, тероризм) і від несанкціонованого проникнення на територію (вандалізм, крадіжка, розкрадання й т.д.). Цей вид безпеки об'єкта забезпечується діяльністю співробітників служби охорони шляхом дотримання пропускного режиму на об'єкт й усередині об'єкта із застосуванням відповідних охоронних технічних коштів і систем.

Фізична безпека персоналу підрозділяється на особисту безпеку керівництва й провідних спеціалістів і безпеку всього персоналу в цілому.

Особиста безпека керівництва й провідних спеціалістів -- це їхня фізична охорона, а також охорона житла й засобів пересування керівників і провідних спеціалістів організації й членів їхніх родин. Особиста безпека забезпечується цілим комплексом оперативних і технічних заходів щодо охорони особи як у звичайних повсякденних, так й екстремальних умовах.

Фізична безпека персоналу -- це система охорони праці й техніки безпеки в організації на основі виробничої санітарії й психології ділових відносин. Безпечні й здорові умови праці в організації забезпечуються комплексною взаємодією як керівництва організації, так і не в останню чергу зусиллями самого персоналу організації.

Економічна безпека -- це стан захищеності економічних інтересів організації від внутрішніх і зовнішніх погроз за допомогою мінімізації комерційних ризиків, системи заходів економічного, правового й організаційного характеру, розроблених адміністрацією організації.

Інформаційна безпека -- це охорона каналів надходження, зберігання, обробки й передачі інформації, захист будь-яких інформаційних ресурсів по рівнях доступу. Результатом реалізації погроз інформації може бути: втрата (руйнування, знищення), витік (витяг, копіювання, підслуховування), перекручування (модифікація, підробка), блокування.

Існує два основних принципи захисту інформації: поділ обов'язків і мінімізація привілеїв.

Юридична безпека -- це охорона права, порядку й умов здійснення конкурентної підприємницької діяльності організації в рамках законодавства України.

Інтелектуальна безпека -- охорона прав на наукові праці, промислові зразки, товарні знаки, комерційні найменування.

· Екологічна безпека -- охорона навколишнього середовища, забезпечення безпечної роботи екологічно небезпечних об'єктів підприємства, запобігання екологічних катастроф.

Безпека праці й здоров'я персоналу - система забезпечення безпеки життя й здоров'я працівників у процесі трудової діяльності, що включає правові, соціально-економічні, організаційно-технічні, санітарно-гігієнічні, лікувально-профілактичні, реабілітаційні й інші.

Як основу при виробленні заходів, спрямованих на створення безпечних і здорових умов праці, доцільно керуватися Конвенцією й рекомендаціями МОП про безпеку й гігієну праці у виробничому середовищі, які визначають здоров'я як складову трудового потенціалу людини.

На безпечні й здорові умови праці впливають фактори, які можуть впливати на працівників не ізольовано, а в різних кількісних й якісних сполученнях: правові, технічні, організаційні, санітарно-гігієнічні, психофізіологічні, естетичні, соціально-психологічні, ергономічні, лікувально-профілактичні, реабілітаційні. Регламентація безпечних і здорових умов праці здійснюється на основі трудового законодавства. Недотримання вимог регламентів з охорони праці може призвести до нещасних випадків й одержання травм.

Нещасний випадок -- це подія, що викликала ушкодження здоров'я працівника в результаті короткочасного й, як правило, однократного впливу на нього зовнішнього фактору.

Травмою називають порушення анатомічної цілісності або фізіологічних функцій тканин або органів працівника, викликане раптовим зовнішнім впливом на нього небезпечного виробничого фактору при виконанні трудових обов'язків або завдань.

Травму необхідно відрізняти від професійного захворювання, що розвивається в результаті впливу на працівника специфічних для даної роботи шкідливих виробничих факторів і поза контактом з ними виникнути не може. Професійне захворювання зазвичай з'являється в результаті тривалого періоду роботи в несприятливих умовах, тому на відміну від травми точно встановити момент захворювання не можна.

Безпека праці й здоров'я персоналу в організації забезпечується за допомогою взаємодії адміністрації, підрозділу охорони праці й техніки безпеки й самого працівника. Із цією метою в організаціях розробляються комплексні плани організаційно-технічних, соціально-економічних і психологічних заходів щодо безпеки й охорони праці.