Управление инновационной деятельностью в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление инновационной деятельностью в организации

Введение

Объектом изучения данной работы является инновационный менеджмент.

Основными предпосылками активной инновационной деятельности являются следующие глобальные факторы:

1. нарастающая интернационализация, глобализация рынков. Деятельность некоторых фирм приобретает мировые масштабы. Они не только осваивают новые рынки, но и изменяют свою структуру применительно к потребностям этих рынков;

2. новый уровень технологической конкуренции, в которую предприятия оказались вовлечёнными. Замена техники и технологий на новые происходит всё быстрее и быстрее;

3. смена ценностных установок потребителей. Спрос ориентирован на новые товары - безопасные для окружающей среды и здоровья, удовлетворяющие индивидуальные потребности. Быстро изменяя предложение, предприятия пытаются опередить конкурентов. Сокращается жизненный цикл товара.

Таким образом данная темы актуальна в наши дни. Без правильно организованной инновационной деятельности предприятие не сможет выстоять в условиях конкурентной борьбы.

Цель работы заключается в следующем: сделать обобщение по изученной экономической литературе по исследуемой проблеме, рассмотреть существующую практику решения рассматриваемой проблемы и сформулировать выводы и предложения по рассматриваемому вопросу.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

1. Рассмотреть, в чём заключается инновационная деятельность.

2. Представить модель организации инновационной деятельности предприятия.

3. Изучить практику инновационного менеджмента на примере конкретных фирм.

4. Рассмотреть пути повышения эффективности управления инновационной деятельностью.

1. Основы инновационного менеджмента

1.1 Современная трактовка инновационной деятельности в организации. Её составляющие и стадии

инновационный менеджмент управленческий

Под инновацией подразумевают «новшество во всех сферах делового менеджмента (развитие, маркетинг, производство, собственно управление и т.д.), характеризующееся качественным отличием от предшествующего аналога (уровень технологии, потребительские свойства, усовершенствование организации, эффективное использование ресурсов, качество рыночной деятельности и т.п.)».

Таким образом, к инновациям относят все изменения (новшества), которые впервые применяются на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и / или социальную пользу.

Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений:

· новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

· новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

· новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

· изменённые социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации) и т.д.

Эти виды инноваций в практике переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические, хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных процессах вообще неотделимы друг от друга.

Инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций. Она составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы.

Инновационная деятельность включает:

· выявление проблем предприятия;

· осуществление инновационного процесса;

· организацию инновационной деятельности.

Основные стадии инновационной деятельности включают:

1. систематизация поступающих идей;

2. отбор выявленных идей и выработка идеи нового продукта;

3. анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга;

4. создание нового продукта;

5. тестирование на рынке;

6. принятие решения о внедрении в производство.

1.2 Управленческая модель организации инновационной деятельности на предприятии

Процесс инновационной деятельности предприятия основывается на подчинении всех её этапов единой целевой установке, миссии компании. Первым шагом при планировании инновационной деятельности является постановка целей предприятия. На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.

На основе базовой стратегии разрабатываются все функциональные стратегии, цели которых (цели нижнего уровня) выступают в качестве средств

для реализации целей предприятия (целей высшего уровня). (Приложение А).

Инновационные процессы реализуются в рамках соответствующим образом выбранной инновационной стратегии, которая является одной из приоритетных, определяющих развитие всех областей производственной деятельности предприятия.

Формулирование целей инновационной деятельности происходит под влиянием общих целей организации и выбранной на их основе базовой стратегии развития предприятия. Базовая стратегия ориентирует инновационную деятельность на поиск возможностей для получения достаточного уровня прибыли.

Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, следовательно, на следующем этапе необходимо оценить его уровень и определить степень его соответствия инновационному климату и внутренним потенциальным возможностям.

Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отвечает для себя на вопрос: «под силу» ли предприятию внедрение инноваций?

Следующим этапом инновационной деятельности является создание органа, отвечающего за оценку соответствия инновационных целей всем требуемым критериям, внедрение и контроль за инновациями (установление партнёрства с внешними организациями, создание собственного подразделения, временного трудового коллектива).

Если предприятие приняло решение приобретать инновации на стороне, то оно, как правило, устанавливает стратегическое партнёрство со специализированной научно-исследовательской, конструкторской организацией или консультационными фирмами.

Приняв решение самостоятельно разрабатывать и внедрять инновации, целесообразно создать собственное научно-исследовательское инновационное подразделение. Такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела (при разработке нового продукта), или же посредством организации временного трудового коллектива, состоящего из представителей различных подразделений предприятия в зависимости от вида инновации.

Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своём составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D - Research & Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя, во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть уверенными в сохранении коммерческой тайны.

Следующим этапом является разработка инновационных проектов. Под инновационным проектом принято понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распространение нового вида продукции или технологии.

Однако, учитывая, что данное определение относится к инновациям, трактуемым в узком смысле, расширим определение инновационного проекта и будем под ним понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на разработку, создание и распространение нового вида продукции или технологии, на разработку качественных характеристик существующей продукции, а также на внедрение новых методов организации производства и управления.

По своей значимости и новизне выделяют базисные и улучшающие идеи, решения и проекты, а также псевдоинновации. К базисным относят инновации, которые реализуют крупные научно-технические разработки и становятся основой формирования технологий нового поколения, не имеющих аналогов в отечественной и мировой практике. Улучшающие инновации реализуют мелкие и средние изобретения, усовершенствующие технологию изготовления и / или технические характеристики уже известных товаров. Псевдоинновации направлены на частичные, чаще декоративного характера (форма, цвет), изменения устаревших поколений техники и технологии, которые по своей сути тормозят технический прогресс.

Разработку качественных характеристик существующей продукции, а также внедрение новых методов организации производства и управления скорее следует отнести к улучшающим инновациям.

Из предложенного определения инновационного проекта видно, что в данное понятие не включается комплекс мероприятий по реализации того или иного проекта. Под инновационным проектом понимается лишь сама идея инновации и все этапы её разработки и создания.

На следующем этапе все инновационные идеи сводятся в общую инновационную программу. Данная инновационная программа будет служить основой разработки инновационной стратегии предприятия, в том числе, инновационного бюджета.

На данном этапе также необходимо оценить эффективность инновационной программы. Критерии для оценки инновационных проектов включают в себя цели, стратегию, политику и ценности предприятия; маркетинг; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; финансы; производство.

В процессе создания нового товара стадия НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) является начальной стадией инновационного проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех - это получение желаемых технических показателей, которые должны быть достигнуты в рамках выделенных на проект средств и в требуемые сроки. Инновационный проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющих дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта и других сфер её приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот инновационный проект, который имеет долгосрочные перспективы.

При оценке инновационного проекта необходимо проверить, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также не ведутся ли конкурентами параллельно разработки и не поданы ли заявки в Патентное ведомство, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. На принятие решения при оценке инновационного проекта оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса его реализации. Так как в некоторых случаях экологические последствия научно-технического проекта могут быть негативными, его продвижение может быть запрещено законодательно или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность проводимых мероприятий.

При разработке инновационной программы большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проектов. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных вложений проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных, но менее затратных, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия.

Кроме это следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки инновационного проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения для этого внешних инвестиций.

При создании нового продукта не менее важна оценка производственной деятельности. Стадия производства - заключительная стадия реализации инновационного проекта, требующая тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его размещением, персоналом. Обстоятельно анализируется производственный процесс: как должна быть организована система выпуска продукции и каким образом должен осуществляться контроль за соблюдением технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т.д.

Оценивая проект, предприятию необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижение которых, вероятнее всего, потребует дополнительных производственных затрат. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства.

На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на необходимые для производства материалы, сырьё, энергию и комплектующие, от применяемой технологии, уровня оплаты труда работников, капитальных вложений и объёма выпуска.

После оценки эффективности инновационной программы предприятие переходит к выработке инновационной стратегии.

Инновационная стратегия предприятия - это комплекс решений и действий, предпринятых руководством, направленных на реализацию инновационной программы предприятия и предназначенных для обеспечения миссии организации и достижения её долговременных целей.

В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды предприятие может выбрать один из двух основных типов инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, либо творческий - активный.

Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений (улучшающих инноваций), которые, не будучи кардинальными, позволяют, тем не менее, усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на предприятии организационных структур и тенденций деятельности.

Инновации в данной стратегии выступают как форма вынужденной ответной реакции на изменение внешней среды бизнеса, служащая тому, чтобы не потерять завоёванные ранее рыночные позиции.

В условиях высокоразвитых стабильных товарно-денежных отношений адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации должны становится исходной базой повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий - иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, то есть творческой.

В рамках стратегии инновационного развития предприятия особое внимание необходимо уделить составлению инновационного бюджета. Ведь именно благодаря бюджету, а не инновационной стратегии, инновационная деятельность увязывается с прочими аспектами деятельности предприятия, согласуются объёмы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, требующихся для осуществления планируемой инновационной стратегии, координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей инновационной цели, и, как результат, базовой стратегии развития.

Именно инновационный бюджет позволяет:

· чётко распределить обязанности между работниками в процессе реализации инновационной стратегии;

· видеть конечный результат работы каждого сотрудника;

· внедрить систему стимулирования, ориентированную на установление непосредственной связи между личным вкладом работника и размером его вознаграждения.

Корректировка инновационной стратегии необходима, если изменились миссия предприятия, базовые цели, базовая стратегия развития или уровень инновационного потенциала.

1.3 Организационные формы инновационного менеджмента

Организация - это основная производительная единица макроэкономической системы, создаваемая субъектами хозяйствования для преобразования ресурсов, используемых в качестве производственных факторов, в обладающие более высокой ценностью промежуточные товары и услуги, предлагаемые на рынке.

Общая структура организации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура организации

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм.

В 1980-е годы новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях (IBM, General Electric, Matsusita, Mitsubisi, Sony). Их задача - обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 1970-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 1980-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает:

* создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

* создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

* выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

* повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

* образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

* организацию консультационной помощи в области нововведений;

* создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения

новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсуждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные отделения, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «General Electric» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Mitsubisi») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений, В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

2. Практика инновационного менеджмента

2.1 Инновационный менеджмент в фирмах Японии

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции, используя для этого разнообразную информацию (табл. 1). Так, компания Seiko первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания Honda создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании Canon, и к судостроительной фирме Matsusita.

Таблица 1. Источники информации для разработки новых продуктов

Вид информации	Источник информации (по приоритетности ответов японских фирм)
Потребность рынка	1. Анализ использования изделий - аналогов 2. Информация из системы сбыта 3. Отчеты и предложения торговых посредников 4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта 5. Исследование недостатков производимых видов продукции 6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей 7. Информация о заменителях 8. Заказы и заявки потребителей 9. Интервью, взятые у покупателей 10. Информация о важнейших видах сырья 11. Информация поставщиков 12. Информация куратора рынка
Конкурентные изделия	1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами 2. Удачные изделия других компаний, в том числе иностранных 3. Наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах
Зародыши новых изделий в науке и технике	1. Направление научных исследований конкурирующих компаний 2. Патентная информация 3. Мнения экспертов по технике и технологии 4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров 5. Статьи в академических изданиях журналов 6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях
Выявление новых преимуществ и слабых сторон	1. Маркетинг 2. Исследовательский потенциал 3. Производственная деятельность

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя Honda, кварцевых часов Seiko, камеры с автоматической фокусировкой Konisi, копировальной машины Canon, оптических волокон для передачи информации Sumitomo, синтетической кожи «Ultrasuede» компании Toray.

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:

* поддержка высшего руководства компании;

* удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

* ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

* поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

* уникальность новой продукции.

2.2 Инновационный менеджмент в фирмах США

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (табл. 2).

Таблица 2. Распределение затрат на разработку новой продукции в компаниях США

Разработка новой продукции	Сметные затраты, %
Фундаментальные (базисные) исследования Прикладные разработки Подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)	3-6 7-18 40-60 10-27

В американской компании General Motors несмотря на мощную научно-исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

General Motors осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Electronic Data Systems. В 1985 г. в структуре General Motors была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Saturn». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, General Motors ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект «Saturn» фирмы General Motors предусматривал, что завод «Saturn» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятия General Motors. Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

2.3 Управление инновационной деятельностью в отечественной фирме

Вологодская компания «Новтех» из фирмочки-разработчика превращается в солидного рыночного игрока, поддерживающего инновационный процесс полного цикла - от идеи до серийного изготовления новой техники и её сервисного обслуживания.

Эта крошечная инженерная фирма настолько уверена в своих силах, что выполняет все ОКР по созданию новых образцов техники за счёт собственных средств. То есть берёт на себя самый рискованный этап инновационного процесса. Уже больше десяти лет компания отбирает хлеб у крупных отраслевых НИИ и КБ, каждый раз выигрывая у них по скорости разработок, по техническому уровню создаваемой техники и по цене.

«Новтех» начинал в 1988 году как малое внедренческое предприятие: в стране был объявлен курс на конверсию, и специалистов оборонного КБ автоматических линий отправили обслуживать подшипниковую отрасль.

В 1993 году вологжане помимо прочего стали делать электронные преобразователи частоты. Это направление «Новтех» развивал совместно с инженерной школой асинхронных электроприводов.

«Вместо шумящего и прыгающего мотор-генератора мы ставили на станок для высокоскоростной шлифовки деталей компактный шкафчик, - вспоминает Сергей Радиевский, основатель и директор компании. - В результате станок мог работать на разных скоростях и обеспечивать, поскольку вибрация прекратилась, стабильную точность деталей. Окупались такие шкафчики всего за несколько месяцев».

В 2002 г. компании удалось получить заказ на разработку децентрализованной системы технологического электроснабжения заводов, производивших центрифуги для обогащения урана. «Мы выступили в своём духе - заявили, что не возьмём ни рубля, пока не запустим им систему на наших преобразователях целиком и они не подтвердят, что их всё устраивает», - вспоминает ту историю Радиевский.

Задача оказалась не простой, но они с ней справились.

Новтеховцам приходилось не раз слышать предостережение «Куда вы лезете?», когда они вклинивались в зоны ответственности отраслевых НИИ и КБ. Но теперь вологжане точно знают, что у этих конкурентов они выиграют. Сильные стороны их маленькой компании - высокая скорость разработок (на создание новых образцов техники уходит один-два месяца, тогда как в НИИ старой формации на подобные проекты тратятся годы) и высокая результативность - соответствие созданной техники потребностям заказчика. Оба эти преимущества - прямое следование приверженности принципу «мы делаем разработку за свои деньги; если вас всё устраивает - вы у нас покупаете, если нет - вы нам ничего не должны». «Мы инвестируем в разработки до 75% своей прибыли и не можем позволить себе ошибаться», - объясняет Сергей Радиевский.

Такой ответственный подход к делу обеспечивает лояльность клиентов на многие годы. Но он же порождает кадровую проблему. Сейчас команда «Новтеха» состоит из 34 человек. Только четырнадцать из них способны вести самостоятельные разработки - это инженеры старшего поколения. Остальные двадцать - недавние выпускники местного политеха, которым пока мало что можно доверить.

Несмотря на то, что Радиевский готов платить хорошие деньги, опытные инженеры из НИИ и заводских КБ в «Новтех» не переходят, хотя признают, что работа в компании гораздо интереснее того, чем им приходится заниматься. «У тебя - ответственность: каждый месяц нужно выдавать конкретный результат, - отвечают они на предложение Радиевского. - А здесь можно просто отсидеться…»

Особенно ощутимо дефицит квалифицированных кадров тормозит развитие «Новтеха» в последние годы, когда компания берётся за всё более сложные и масштабные проекты. Такие как, например, создание энергоэффективных электроприводов для дверей лифтов. Для этого привода разработали конструкцию вентильного двигателя.

Такие двигатели обладают целым рядом преимуществ, однако они не получили широкого распространения ни в России, ни в мире, главным образом из-за своей дороговизны.

Вологодским инженерам удалось сделать относительно недорогой «вентиль».

Параллельно с приводами для лифтовых дверей «Новтех», как всегда на свой страх и риск, разработал ещё один очень серьёзный агрегат - тяговой электромотор для «Ё-мобиля». Участие в этом распиаренном проекте пока не принесло компании финансовых дивидендов, зато оказалась мощным мотиватором для молодой части команды. «Разработка без драйва невозможна - это же творчество! Я как ни старался их завести - у них взгляд по-прежнему тусклый. А «Ё-мобиль» их зажёг, ребята поверили, что мы действительно работаем на острие, - делится Сергей Радиевский. - Такие шумные инженерные проекты нужны сейчас стране».

Главное, чего не хватает компании, - полноценного серийного производства. До сих пор «Новтех» делал упор на разработку новых образцов техники. Продажи этих инноваций ограничивались единичными экземплярами или в лучшем случае мелкосерийными партиями, и других мощностей, кроме опытного по сути своей производства, у компании на данный момент нет.

Сейчас Сергей Радиевский пытается получить статус резидента особой экономической зоны технико-внедренческого типа, организованной в окрестностях Санкт - Петербурга. Если бюрократические процедуры пройдут без проволочек, вологжане развернут там серийное производство уже в 2013 году.

Переезд компании в Санкт-Петербург позволит решить и кадровую проблему. «Там у нас будет гораздо больше возможностей подбирать трудовые ресурсы с нужными компетенциями - не только инженеров, но и экономистов, менеджеров, маркетологов», - надеется Сергей Радиевский. Люди с уникальным опытом - стратегический ресурс «Новтеха».

Радиевский планирует сформировать научно-инженерный центр (НИЦ), в чьи функции будет входить разработка, испытания, отладка и опытное производство новых образцов техники. «Мы должны выйти на такие скорости разработки и испытаний, чтобы доводить до прототипа по одному новому электроприводу в месяц, - такую цель Сергей Радиевский ставит перед собой и перед НИЦ. - Это общепринятый темп во всех серьёзных технологических корпорациях мира».

«У меня складывается впечатление, что все мало-мальски значимые проекты стекаются к нам, хотя мы не даём о себе никакой рекламы, - говорит Сергей Радиевский. - видимо, инженерных коллективов, способных делать что-то реальное, в стране осталось очень мало…»

3. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности предприятий

3.1 Экономический механизм мотивации инновационной деятельности в рамках внутрифирменного предпринимательства

В настоящее время «материальным носителем инновационных преобразований в экономике» являются корпорации.

Конкурентное преимущество промышленного предприятия вытекает из способности своевременно производить новые товары, то есть фактически создавать новые рынки, или производить товары с меньшими издержками.

Таким образом, инновации - это ядро стратегии корпорации. В условиях жёсткой конкуренции, сокращение инноваций сродни одностороннему разоружению во время войны.

Современные корпорации обладают следующими элементами (рис. 2).

Рисунок 2. Базовые системные элементы современной корпорации

Эти элементы составляют суть и содержание конкурентных преимуществ, на которых и базируется реализация стратегии развития в рамках внутрифирменного планирования.

Основной признак бизнеса - увеличение рыночной стоимости фирмы. По существу это означает органическое соединение планирования производства и инноваций, посредством разработки единой программы - операционно-инновационной программы промышленной корпорации.

Эволюционное развитие деятельности корпорации в долгосрочной перспективе определяется в основном особенностями общего жизненного цикла выпускаемой ею продукции. Именно цикл изготовления продукции диктует необходимость перестройки производственной структуры, текущего совершенствования производства, перехода к новым формам его организации. Продолжительность производственного цикла имеет границы, строго определяемые масштабами потребности рынка в данном виде продукции, мощностью корпорации и внутренними закономерностями совершенствования производства.

Динамика развития корпорации и изменение основных технико-экономических показателей его операционно-финансовой деятельности в основных чертах представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Цикличность процессов разработки, внедрения и производства изделия

а - объём выпуска продукции; б - себестоимость единицы продукции; 1 - выпуск опытной партии; 2 - освоение производства; 3 - период нормального функционирования; 4 - спад в производстве продукции; А - научно-исследовательские работы; В - опытно-конструкторские работы; С - экспериментальное производство и подготовка условий для перехода к выпуску новой продукции

Современные корпорации обладают приличным запасом прочности и финансовой устойчивости, а это означает, что их корпоративная экономика и менеджмент обладают специфическими качествами эффективного совмещения производственных и инновационных процессов.

В связи с этим актуальным становится формирование операционно-инновационной программы предприятия (ОИП), под которой подразумевается единый и сбалансированный на выделенном участке времени план производства и реализации товарной продукции, план НИОКР и инновационных работ по подготовке к запуску перспективных изделий, приходящих на замену исключаемых из производства товаров. Такая программа позволяла бы наращивать, или как минимум не терять конкурентоспособности в стратегической перспективе.

В этом случае общий производственный процесс целесообразно рассматривать в единстве двух главных подпроцессов: операционного и инновационного. Операционный процесс - это решение текущих задач производства и продажи изделий, а инновационный, соответственно, всех перспективных задач для будущего производства. Операционный процесс является источником финансовых ресурсов для всех форм инвестиций, в том числе и инновационных. Весь комплекс затрат (инвестиций) предприятия разделяется на две составляющие: операционные и инвестиционные. Одной из основных задач стратегического управления является трансформация инновационных процессов в операционные в соответствующие будущие моменты времени. Таким образом, без текущей деятельности, обеспечивающей ресурсы существования, не может быть предприятия сегодня, а без инновационной деятельности не может быть будущей операционной деятельности, т.е. не будет предприятия завтра. Следовательно, общей задачей стратегического управления является задача организационного развития предприятия, обусловленная двумя основными стратегическими процессами: операционным и инновационным (рис. 4). На рисунке условно показан характер взаимодействия основных стратегических процессов.

Рисунок 4. Методологическая основа построения модели менеджмента, выделяющая основные стратегические процессы как предмет исследования и формирования задач планирования

В блоке «инновационный процесс» показан характер инновационных преобразований или разработок, но в целом это переход на новую продукцию или трансформация выпускаемой продукции (Y Y_б); это переход на новые ресурсы и материалы (X X_б); трансформация самих бизнес-процессов (БП БП_б): технологий, оборудования, организации и управления производством на основе передовых достижений науки и техники. Эти преобразования формально отражают действия, направленные на реализацию стратегических решений. Отсюда, эффективность данных преобразований определяет эффективность реализации стратегических решений.

Динамика жизненных циклов изделий, включаемых в производственную программу, как это часто бывает на практике, не совпадает. Одни изделия пользуются повышенным спросом, спрос на другие - падает, и постепенно прекращается. Поэтому формирование производственной программы превращается в достаточно сложную задачу балансирования факторов спроса, финансовых ресурсов, производственной мощности, рентабельности, финансовой устойчивости и инноваций. На рисунке 5 показаны три разнесённые во времени точки планирования: a, b и c. В точке а, в производственную программу включаются изделия 1 и 2, в точке b - снова изделия 1 и 2 плюс новое изделие, которое в точке а находилось на стадии исследования, наконец, в точке с, в производственную программу включаются новое изделие, находящееся на пике спроса и изделие 2, спрос на которое уже начинает падать.

Рисунок 5. Жизненный цикл изделий производственной программы

Как видно из рисунка 5 в интервале a-b производственная программа, как бы формируется из трёх изделий: два изделия производятся фактически и одно, находящееся в стадии разработки - условно. Для этого изделия осуществляется текущее инвестирование, затраты материальных и трудовых ресурсов, формируется технология (т.е. ведётся подготовка будущего производства).

Промышленное предприятие тратит инвестиционный ресурс в размере ИК, а добавленную стоимость генерирует только ИК₀.

Влияние затрат на текущие исследования и разработки покажем на модели «затраты-издержки». Предположим, что некая фирма производит изделие X₁ и осуществляет разработки второго, X₂. Цена изделия X₁ - Р₁. Переменные издержки vc₁, постоянные затраты fc. При этом постоянные затраты содержат две составляющие: это непосредственно производственные издержки, fc_n и издержки текущего инвестирования инноваций fc_u. В это случае можно записать, что

c = fc_n + fc_u. (1)

Искомая модель выглядит:

V=P₁Q₁ (2)

S= vc₁X₁ + fc (3)

Точка безубыточности для этой фирмы определяется следующим образом

Q₁ = fc_n/(P₁ - vc₁) + fc_u /(P₁ - vc₁) (4)

Как же в этом случае изменяется рентабельность? Определим рентабельность продаж по валовой прибыли без учёта налогов и НДС, тогда

E_g = (P₁ - vc₁) Q₁ - fc_n - fc_u, (5)

где E_g - валовая прибыль.

Обозначим валовую прибыль от производственной деятельности как

E_n = (P₁ - vc₁) Q₁ - fc_n

Тогда правую часть выражения (6) можно записать в следующем виде:

E_g = E_n - fc_u (6)

Поделив (6) на объём продаж, получим рентабельность, т.е.:

R_n = E_g/V = (E_n - fc_u)/V = E_n/V - fc_u/V (7)

Первое слагаемое E_n/V это рентабельность от операционной деятельности, второе слагаемое показывает долю непроизводительных затрат в объёме продаж. Требование эффективности деятельности фирмы накладывает на соотношение (7) ограничение

0< E_n/V - fc_u/V?R_0,

где R₀ - нормативная рентабельность продаж.

После преобразований получим основное ограничение на объём инновационных затрат со стороны рентабельности:

E_n/V - R₀? fc_u/V,

которое говорит о том, что разность между фактической и нормативной рентабельностью продаж от операционной деятельности должна быть больше или равна доле непроизводственных затрат, осуществляемых на инновации.

Устойчивое развитие предприятия в условиях инноваций, кроме прочего, обеспечивается следующими основными финансовыми параметрами:

1. коэффициентом рентабельности реализации продукции (P_m);

2. политикой распределения прибыли (коэффициентом рефинансирования чистой прибыли) (d_p);

3. политикой формирования структуры капитала, отражаемой коэффициентом финансового левериджа или соответственно политикой активов (L);

4. политикой формирования состава активов, отражаемой коэффициентом оборачиваемости активов (t_s).

У менеджмента предприятия всегда стоит актуальная задача недопущения потери ликвидности и устойчивости. Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия представляет собой систему мер, направленных на поддержание механизма сбалансированного роста по базовым экономическим показателям в длительном периоде. Это механизм базируется на использовании модели устойчивого роста предприятия обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии:

,

Где g_S - темпы прироста объёма реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный в долях единиц.

Модель устойчивого роста раскрывает глубокую системную связь показателей рентабельности и устойчивости и является регулятором оптимальных темпов изменения объёма операционной деятельности и может служить конструктивной моделью для определения новых параметров финансового развития предприятия.

Таким образом, в рамках ОИП должны решаться следующие задачи:

1. Осуществление достоверного прогноза спроса и продаж;