Стандартизация в области управления проектами в международном масштабе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами

1.1 Понятие проекта, управление проектом

1.2 Описание международных и национальных стандартов управления проектами

1.3 Применение международных и национальных стандартов управления проектами

2. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО «Молоко» г. Калининград

2.1 Краткая характеристика организации ОАО «Молоко» г. Калининград

2.2 Анализ проектной деятельности организации ОАО «Молоко» г. Калининград

2.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО «Молоко» г. Калининград

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуются как уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

Любая система (социальная, производственная, информационная) претерпевает определенные изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства.

Актуальность данной работы заключается в том, что стандартизация в области управления проектами позволяет более эффективно организовать работу с документами в сфере управленческой деятельности. Самостоятельным направлением совершенствования управления проектами является международная стандартизация.

Цель работы - изучить сущность стандартизации в области управления проектами в международном масштабе, а также проследить особенности унификации и приведения в соответствие с западными нормами и стандартами российского законодательства в области информационных технологий и электронных документов. (на примере организации ОАО «Молоко» г. Калининград)

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

- Дать определение понятия международной стандартизации.

- Описать и проанализировать международные и национальные стандарты в области управления проектами.

- Провести анализ проектной деятельности предприятия на примере организации (ОАО «Молоко» г. Калининград).

Объект исследования - Калининградский молочный комбинат ОАО «Молоко».

Предмет исследования - анализ международных и национальных стандартов.



1. Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами

1.1 Понятие проекта, управление проектом

Хотя понятия "проект", "управление проектами" давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово "проект" (project) происходит от латинского projacere - продвигать что-то вперед (pro - заранее; jacere - продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления, трактует проект следующим образом.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности - М.: «Омега - Л», 2007.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта - уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект - уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов.

Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами показаны в табл. 1. (см. приложение Табл. №1.)

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003.

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) - определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам - разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ - календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта - определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством - определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом - распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6. Управление коммуникациями - определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

- управление рисками - выявление факторов, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления

рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;

- управление проблемами - выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

- управление изменениями - выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами - определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Факторы, влияющие на проект

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. Использование этих функциональных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в табл. 2 (см. приложение Таблица № 2).

1.2 Описание международных и национальных стандартов управления проектами

международный национальный управление проект

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

- международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

- национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

- общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;

- частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

- корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute - PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2003. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

- управление интеграцией проекта (Project Integration Management);

- управление содержанием проекта (Project Scope Management);

- управление сроками проекта (Project time Management);

- управление стоимостью проекта (Project Cost Management);

- управление качеством проекта (Project Quality Management);

- управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);

- управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);

- управление рисками проекта (Project Risk Management);

- управление контрактами проекта (Project Procurement Management).



Рис. 2. Пространство процессов управления

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессо- ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран - членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 3 (см. приложение. Таблица № 3)

ОРМЗ - это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

* элемент "знание" (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;

* элемент "оценка" (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;

* если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение ОРМЗ - быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта ОРМЗ - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

1.3 Применение международных и национальных стандартов управления проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге -- инвестиционный). Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000. Если все сложилось удачно -- дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 -- всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если -- больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов -- ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев -- на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях -- как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что -- нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute -- это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs -- Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. № 4.

Таблица 4. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -- Fourth Edition	Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе -- на русский Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается пятое издание данного стандарта
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) -- Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами -- второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем -- второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта Московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Program Management -- Second Edition	Стандарт для управления программами -- второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework -- Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта -- второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures-- Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) -- второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов



2. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО «Молоко» г. Калининград

2.1 Краткая характеристика организации

Объект исследования: Калининградский молочный комбинат ОАО «Молоко». Расположен в г. Калининграде, ул. Камская, 65. Калининградский молочный комбинат (с 1992 года ОАО «Молоко») начал производственную деятельность в 1977 году. Ежегодно предприятие заготавливает около 40 тыс. т молока, поставляемого более чем 35 сельхозпредприятиями области. Около 6000 семей селян пополняют свои бюджеты, сдавая молоко самому крупному региональному переработчику. Подразделениями ОАО «Молоко» по первичной обработке и охлаждению молока являются 5 низовых заводов: Нестеровский, Озерский, Черняховский, Тимирязевский, Железнодорожный.

На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Молоко» насчитывает более 200-т наименований - молоко различной жирности, кисломолочные продукты, сметана, сливки, творог и творожные изделия, твердые и плавленые сыры, масло, сухое молоко и сыворотка, различные виды мороженого. Бывший Калининградский молочный комбинат в прошлом году отметил своё 30-летие. Продукция компании ОАО «Молоко» пользуется постоянно растущим спросом и заслуженным потребительским признанием не только Калининградского региона, но и за его пределами. Гармонично сочетая в себе достижения современного менеджмента, перспективные технологии и изучение европейского опыта, компания ОАО «Молоко» добилась высоких результатов своей деятельности и по праву является лидером Калининградского рынка молочных продуктов. В компании работает около 1300 человек. Широкий ассортимент, высокое качество продукции, и, безусловно, отменный вкус молочных продуктов от ОАО «Молоко» - залог стабильного спроса на продукцию, и слагаемые успеха для партнеров компании. Ежегодно в производство внедряется несколько десятков видов новой продукции. Особое внимание уделяется дизайну этикеток. Ведь яркая, красивая упаковка - это прежде всего, уважение к покупателю. Предприятие имеет разветвленную торговую сеть. Продукцию ОАО «Молоко» в Калининграде и области предлагают около 1000 клиентов. Сервис и надежность в обслуживании - принцип работы предприятия. ОАО «Молоко» - неизменный участник многих международных и отечественных выставок. Коллекция наград ОАО «Молоко» уже очень внушительна. Многие продукты не единожды отмечены наградами различных конкурсов качества и выставок. Специалисты высоко оценили качество продукции, выпускаемой ОАО «Молоко» заслуживающими не только «золота», но и особого покупательского внимания.

2.2 Анализ проектной деятельности организации ОАО «Молоко» г. Калининград

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом генеральным директором, который наделяется уставом и всеми необходимыми полномочиями.

Уставной капитал общества 36475620 рублей.

Площадь земельного участка ОАО «Молоко» составляет 96000 квадратных метров. Основными видами деятельности предприятия являются переработка молока, выработка сгущенных молочных консервов (проектная мощность до 60 млн. условных банок в год), масла животного, цельномолочной продукции (молоко, кефир, сметана и т.п.), мороженого, глазурованные сырки.

Для того, чтобы обеспечить работу предприятия, помимо основного производства существует ряд вспомогательных (обеспечивающих) производств, без которых выпускать продукцию невозможно, а именно:

котельный цех, обеспечивающий основное производство паром;

жестяно-баночный цех, способный выдавать до 250 тыс. банок в сутки, что вполне обеспечивает основное производство;

цех готовой продукции, производящий этикеровку и упаковку готовой продукции;

холодильно-компрессорный цех, обеспечивающий маслоцех и консервный цех холодом;

автотранспортный цех, обеспечивающий ежедневный вывоз молока и другие грузопассажирские перевозки.

Предприятию принадлежат материально-технические склады, где хранятся масло, сухое молоко, промышленные товары и прочие материальные ценности.

На предприятии существует ремонтно-строительный цех, который занимается ремонтом и строительством объектов производственного и социально-бытового назначения.

В процессе производственной деятельности предприятие занимается торгово-закупочной деятельностью, в том числе осуществляет розничную торговлю через сеть собственных магазинов, осуществляет коммерческую и посредническую деятельность на товарных и фондовых рынках, включая внешнеэкономическую деятельность, экспортно-импортные операции.

Все объекты, входящие в состав акционерного общества, находятся на едином балансе. Предприятие ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую отчетность, установленную законами и иными правовыми актами Российской Федерации. В финансовой системе имеют место схемы товарных взаиморасчетов с поставщиками и клиентами.

Рассмотрим структуру производства ОАО «Молоко» г. Калининград.



Рис. 3. Структура производства ОАО «Молоко».

В службу главного бухгалтера входят:

- материальная группа, осуществляющая учет и контроль за движением материальных ценностей (ГСМ, МБП, сырье и материалы и прочих) на предприятии;

- группа реализации, осуществляющая учет и контроль за движением готовой продукции;

- бухгалтерия торгового отдела, осуществляющая учет и контроль всех финансово-хозяйственных операций, связанных с движением «товаров»;

- расчетная группа, производящая расчет заработной платы и прочие взаиморасчеты с физическими лицами;

- производственная группа, осуществляющая учет и контроль за движением молока, учет затрат и расчет себестоимости;

- касса, осуществляющая оборот наличных денежных средств;

- финансовая группа, контролирующая движение денежных средств и создающая итоговую финансовую отчетность.

Режим труда и отдыха работников регулируется графиком работы, который отражает продолжительность рабочего дня, число рабочих смен в сутки, чередование труда и отдыха. Он обеспечивает соблюдение установленной законодательством месячной нормы рабочего времени отдыха, правильное чередование для каждого рабочего утренних, вечерних ночных смен, переход из одной смены в другую после дней отдыха, постоянное закрепление бригад или отдельных рабочих за оборудованием и рабочим местом. На предприятии применяются односменные, двухсменные и трехсменные графики. Они предполагают чередование выхода рабочих на работу.

Внутрисменный режим труда и отдыха предусматривает время работы в течение года и время отпусков. Проводятся мероприятия по приведению условий труда в соответствии с требованиями действующих норм и правил по охране труда.

Анализ хозяйственной деятельности играет важную роль при разработке стратегии и тактики развития предприятия. С его помощью можно оценить результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Таблица №5. Состав и структура товарной продукции на ОАО «Молоко».

Вид продукции	Фактически произведено, тыс. шт.(тонн)	Стоимость фактически выпущенной продукции за отчетный год в оптовых ценах, тыс. руб.	Средняя оптовая цена, действовавшая в отчетном году, руб.	Стоимость фактически выпущенной продукции за предыдущий год в ценах отчетного года, тыс. руб. (гр.5хгр.2)
	2012	2013	2014	2012	2013	2014	2012	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Сгущенные молочные консервы	24163	32755	30100	233545	320690	314106	9, 67	9, 79	10, 44	252261	341962
Коровье масло	1807	786	995	83589	37389	49254	46, 26	47, 57	49, 50	88633	38907
Кисломолочная продукция	2595	2267	2651	21882	19650	25015	8, 4	8, 67	9, 44	24497	19655
Обработанное жидкое молоко	1714	2359	3590	13901	19974	32134	8, 11	8, 47	8, 95	15340	21113
Сухое молоко	1234	300	350	44889	11985	14443	36, 38	39, 95	41, 27	50927	12381

Таким образом, за рассматриваемый период увеличение выпуска продукции произошло за счет цены:

По сгущенным молочным консервам на 8%;

По коровьему маслу на 7%;

По кисломолочной продукции на 12, 4%;

По обработанному жидкому молоку на 10, 4%;

По сухому молоку на 13, 4%.

Если рассматривать изменения в натуральных выражениях, то за данный период они были следующие:

По сгущенным молочным консервам рост составил 8592 тыс. условных банок или +35, 6% по отношению к 2012 году. В 2014 году наблюдался спад производства на 2655 тыс. условных банок (+11%) по отношению к 2013 году. Общий рост за последние три года составил 5937 тыс. условных банок или +24, 6%;

По коровьему маслу за период с 2012 по 2014 год произошел спад производства на 812 тыс. тонн, что составило -44, 9% от уровня производства в 2012 году. При этом спад производства произошел только в 2012 году на 1021 тыс. тонн (-56, 5%), а в 2013 году наблюдался рост производства коровьего масла на 209 тыс. тонн (+9, 2%) по отношению к 2012 году;

По кисломолочной продукции ситуация была аналогична производству коровьего масла - спад в 2013 году на 328 тыс. тонн (-12, 6%) по отношению к уровню производства в 2012 году и рост в 2014 году на 384 тыс. тонн (+16, 9%) по отношению к 2013 году. Суммарный рост за период составил 56 тыс. тонн (+2, 2%) по отношению к уровню производства в 2012 году;

По обработанному жидкому молоку наблюдался рост производства равномерно за период. В 2013 году он составил 645 тыс. тонн (+37, 6%), а в 2014 году - 1876 (+109, 45%) по отношению к уровню производства в 2013 году или на 1231 тыс. тонн (+52, 2%) по отношению к 2012 году;

По сухому молоку за рассматриваемый период произошел спад производства на 934 тыс. тонн (-75, 7%) в 2013 году по отношению к 2012 году и небольшой рост производства в 2014 году по отношению к 2013 году на 50 тыс. тонн (+16, 7%). Общий спад производства за период составил 884 тыс. тонн (-71, 6%).

Составим таблицу изменений в структуре активов.

Таблица №6. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса.

Актив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу
Имущество всего	86696	100	87783	100	1087	101, 25
Иммобилизованные активы	34670	40	32790	37, 4	-1880	94, 58
Оборотные активы, в том числе	52026	60	54993	62, 6	2967	105, 7
Запасы, в том числе	16913	19, 5	30956	35, 26	14043	183
Сырье и материалы	14316	16, 5	26304	29, 7
Готовая продукция	2281	2, 63	2949	3, 36
Дебиторская задолженность, в том числе	31574	36, 4	22252	25, 35	-9322	70, 5
Покупатели и заказчики	29637		21013
Денежные средства	1799	2, 1	393	0, 45	-1406	0, 22

По данным таблицы видно, что за отчетный период структура активов предприятия изменилась. Увеличилась доля оборотных активов на 2967 тыс. руб., причем за счет увеличения запасов оборотные активы увеличились на 14043 тыс. руб., за счет сокращения дебиторской задолженности - сократилась на 9322 тыс. руб.

Существенное увеличение доли запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Увеличение остатков готовой продукции приводит к длительному замораживанию оборотных средств, отсутствию денежной наличности, потребности в кредитах и уплаты процентов по ним, росту кредиторской задолженности.

Дебиторская задолженность в отчетном периоде сократилась на 11, 1% по сравнению с предыдущим отчетным периодом. Это свидетельствует о сокращении отгрузки продукции предприятием, уменьшении числа покупателей, о сокращении деятельности ( дебиторская задолженности в части покупатели и заказчики снизилась на 8624 тыс. рублей).

Снижение денежных средств на счетах в банке на 1406 тыс. рублей свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия. Сумма денежных средств должна быть такой, чтобы обеспечить погашение первоочередных платежей (краткосрочные обязательства на начало периода - 52790 тыс. руб., на конец - 54450тыс руб.). Как видно ни в предыдущем, ни в отчетном периоде денежных средств не достаточно.

Таким образом, на основе анализа изменения в структуре активов можно сделать вывод об ухудшении финансового состояния предприятия в отчетном периоде.

2.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО «Молоко» г. Калининград

По результатам проведенного во второй главе курсовой работы анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности организации и в соответствии с выбранной стратегией развития можно сказать, что для ОАО «Молоко» наиболее актуальной составной частью программы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности является повышение качества продукции, а также повышение эффективности использования персонала организации.

Потребитель является центральным звеном в системе качества. Удовлетворенность потребителя может быть достигнута только при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества продукции и удовлетворения потребителя. Ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

Как говорилось ранее, наиболее важный ресурс в любой организации - ее кадры. Это особенно важно на предприятии, занимающимся производством продуктов питания, где поведение и работа каждого сотрудника оказывают непосредственное воздействие на качество продукта. В ходе реализации системы управления качеством руководству ОАО «Молоко» предлагается проведение совместных мероприятий, например, форумы по повышению качества, которые могут оказаться эффективными для улучшения взаимоотношений между персоналом и предоставить возможность для активного участия и сотрудничества в решении проблем. Систематическое общение в рамках ОАО «Молоко» как производственной организации, должно стать характерной чертой на всех уровнях руководства. Важным средством развития взаимодействия является наличие соответствующей информационной системы. К методам взаимодействия могут относиться:

-- инструктажи руководства;

-- совещания по обмену информацией;

-- документированная информация.

Материальные ресурсы, необходимые для производства продукции, могут включать:

-- оборудование и имущество, обеспечивающее производство;

-- складские помещения, транспортные системы;

-- приборы, инструменты, программное обеспечение для оценки качества;

-- рабочую и техническую документацию.

За счет снижения дебиторской задолженности на 9322 тыс. рублей кредитоспособность предприятия повысилась. Однако этих мер оказалось недостаточно для вывода предприятия из неустойчивого финансового положения.

В заключении следует привести список мер, необходимых для улучшения финансовой устойчивости предприятия.

Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия

Состав мероприятий	Внутренний эффект получаемый предприятием
1.Создание резервов из валовой и чистой прибыли	Повышение в стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение величины источников собственных оборотных средств
2.Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности	Повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами
3.Снижение издержек производства	Снижение величины запасов и затрат, повышение рентабельности реализации
4.Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности	Ритмичности поступления средств от дебиторов, большой “запас прочности” по показателям платёжеспособности



Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;

обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.

Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.

Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум - для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях - все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.



Список использованных источников

1. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности - М.: «Омега - Л», 2007.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003.

3. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2008 - с.23

4. Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2003.

5. Мазур И.И., В.Д.Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2001.

6. Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000.

7. О техническом регулировании. Федеральный Закон РФ N 184-ФЗ. (Принят Государственной Думой РФ 27.12.02.).

8. Полковников А. Опыт сертификации по стандартам PMI и IPMA.// Технологии корпоративного управления N2, 2003.

9. Рекомендации по деятельности управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений. МДС 11-2.99 Госстрой России. М.: 1999.

10. Савчук В.П. Учебник `Оценка эффективности инвестиционных проектов`. Киев. 2001.

11. Тарасова Н.Е. Основы сертификации в России. Сертификация как процесс.// Экологическая безопасность и устойчивое развитие N1, 2005.

12. Флэнсис С. Джинджер Л. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. Киев. 2003.



Приложения

Таблица 1. Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Таблица 2. Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

Функциональная область менеджмента	Использование для целей управления проектами	Функциональная область управления проектами
Финансовый менеджмент	Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия)	Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление персоналом	Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия	Управление персоналом
Операционный менеджмент	Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия	Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями
Логистика	Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.	Управление контрактами
Инновационный менеджмент	Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков	Управление предметной областью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление качеством	Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия	Управление качеством
Маркетинг	Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте	Управление коммуникациями

Таблица 3. Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость - выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой - эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

Размещено на Allbest.ru