Оценка влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского районного потребительского общества

Таким образом, можно сказать, что управленческие усилия руководства райпо, в том числе действующая организационная структура, в 2007-2009 гг. оказались не достаточно эффективны.

количество видов функций (планирование, организация мотивация, контроль);

высокий уровень дублирования функций (в рамках функциональной системы), уровень регламентации функций (сравнительно высокий, что благоприятно сказывается на экономии времени);

снижение затрат на осуществление функций управления;

уровень качества осуществления функций управления (высокий, благодаря оперативному взаимодействию структурных подразделений, налаженному обмену информацией, благоприятному климату в коллективе)

2. Организационная структура управления

Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений

степень регламентации организационной структуры (высокая), уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости (качественно высокий); затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления (оправданы выручкой от основного вида деятельности)

3. Технические средства управления

Недостаточная обеспеченность современными средствами оргтехники, что приводит к замедлению выполнения заданий, негативно сказывается на увеличении фонда оплаты труда

Не достаточно высокий уровень механизации и автоматизации управленческих процессов

4. Кадры

Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм

Комплектование подразделений необходимыми кадрами осуществляется за счет выпускников ВУЗов, техникумов и городских профтехучилищ.

За счет собственных средств ведется подготовка специалистов на заочной основе в ВУЗах и техникумах.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров на предприятии осуществляется в соответствии с положением о непрерывном профессиональном обучении работников и специалистов на основе годового плана подготовки кадров основными видами профессионального обучения работников предприятия.

Повышение квалификации руководителей и социалистов ведется на основании годовых планов.

С целью формирования высококвалифицированных управленческих кадров в райпо сформирован и проходит подготовку резерв на выдвижение.

5. Предметы труда

Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение использования материальных ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм

организация материально-технического обеспечения обеспечивает регулирование производства и сбалансированность его ресурсов с помощью созданной службы материально-технического обеспечения. Задачи- изучение рынка материалов и комплектующих за счет имеющихся средств, по более выгодной цене и качеству.

6. Технология производства

Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии.

Приобретение нового технологического оборудования.

8. Подсистема условий труда работников

Недостаточное обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда недостаточное обеспечение соблюдения требований технической эстетики Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в заботу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности и пр.)

Сокращение частоты производственного травматизма, сокращение количества случаев профессиональных заболеваний, увеличение продолжительности жизни работников за счет обновления технологического оборудования

9. Подсистема трудовых отношений

Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов Формирование благоприятного имиджа организации

Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений

Заметное сокращение числа, конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям, а также сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника за счет слаженной работы между подразделениями, сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений за счет создания благоприятных условий труда.

10. Подсистема развития персонала

Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников

Повышение конкурентоспособности персонала

Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой

Обеспечение овладения социокультурными нормами организации

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными (двумя и более)специальностями и профессиями, увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию, увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения, повышение удельного веса изобретателей и рационализаторов в общей численности работающих, увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений за счет грамотного управления персоналом, применение системы премирования, возможности обучения за счет средств предприятия.

11. Подсистема мотивации поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения

Снижение абсентеизма

Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения Удельный вес работающих членов творческих групп, советов

12. Подсистема развития оргструктур управления

Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением

Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников

Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции (99,9 %) Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения (95%) Увеличение удельного веса научно обоснованных управленческих процедур

13. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства Повышение обоснованности кадровых решений

Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников

За последние годы возрастной состав персонала меняется в сторону увеличения работников с возрастами от 32 до 49 лет, что свидетельствует о закрепляемости на рабочих местах сотрудников, отсутствия высокой текучести кадров.

Из проведенной оценки социального управления коллективом следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления социальным развитием, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности- что благоприятно сказывается на высокой конкурентоспособности райпо.

Существенный вклад в создание корпоративной культуры, влияющей на формирование благоприятного климата в коллективе вносит коллективный договор работников Гомельского райпо, заключенный с профсоюзом.

Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников. Рассмотрим сведения об улучшении жилищных и культурно- бытовых условий работников, а также по совершенствованию социальной структуры коллектива, представленные в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 -Данные об улучшении жилищных и культурно- бытовых условий работников Гомельского райпо за 2008 - 2009 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
	2008	2009
	Кол-во человек	удельный вес, %	Кол-во человек	удельный вес, %	по числ.	по структуре, %
1. Всего работников, чел.	912	100	924	100	1	-	101,3
2. Оздоровившиеся по путевкам в санаторно- курортных учреждениях	28	3,1	47	5,1	+ 19	+ 2,0	167,9
3. Получили материальную помощь на строительство жилья или приобретение жилья	17	1,9	21	2,3	+ 4	+ 0,4	123,5
4. Получили материальную помощь на приобретение бытовой техники, др. предметов быта	268	29,4	318	34,4	+ 50	+ 5	118,7

Из данных таблицы 2.2.2. в 2009 г. по сравнению с 2008г. увеличился удельный вес работников, которые оздоровились по путевкам в санаторно - курортных учреждениях Республики Беларусь (численность возросла на 19 человек или на 67,9%, доля увеличилась на 2,0%).

Также за рассматриваемый период возросла численность и доля работников, которые получили материальную помощь на строительство или приобретение жилья (численность возросла на 4 человека доля увеличилась на 0,4%); получили материальную помощь на приобретение товаров для быта, (численность возросла на 50 человек или на 18,7%, доля увеличилась на 5,0%);

В договоре предусматриваются дополнительные по сравнению с действующим трудовым законодательством положения об условиях труда и его оплаты, гарантиях и льготах. В частности, индексация заработной платы и финансирование мероприятий по охране труда, обеспечение переподготовки и повышения квалификации работников, добровольное медицинское страхование, мероприятия по оздоровлению работников организации.

Социальное планирование реализуется посредством социальных гарантий для работников, а именно: обучение и переобучение работников, предоставление работникам дополнительных дней отдыха, различные компенсационные выплаты и другое. Оговорены права и обязанности нанимателя, с учетом действующего трудового законодательства.

Самообразование осуществляется путем самостоятельного изучения актов действующего законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных актов деятельности потребительской кооперации, специальной литературы, периодической печати, сопоставления теоретических знаний с практическими навыками и применением их в своей работе.

На курсах и семинарах проводятся следующие виды учебных занятий: лекции, дискуссии, практические занятия, деловые и ролевые игры, тренинги, решение ситуационных задач, рассмотрение конкретных ситуаций, круглые столы, консультации, управляемая самостоятельная работа и другие.

Кроме того, в 2008-2009 гг. увеличился удельный вес работников, которые прошли обучение на курсах повышения квалификации и семинарах вне Гомельского райпо (см. таблицу 2.2.3).

Также за рассматриваемый период возросла численность и доля работников, которые проходят обучение в учреждениях, обеспечивающих получение среднего специального, высшего и послевузовского образования (численность возросла на 13 человек);

Увеличилась численность работников прошедших обучение на краткосрочных курсах и семинарах, (численность возросла на 3 человека или на 33,3%, доля увеличилась на 1,38%); стажировку (численность возросла на 2 человека или в 1,3 раза, доля увеличилась на 0,92%); обмен опытом работы в (численность возросла на 1 человека или на 0,46%, доля увеличилась на 25,0%).

Вместе с тем, численность и удельный вес работников, которые прошли техническое обучение, за анализируемый период были сокращены (численность снизилась на 6 человек или на 54,6%, доля уменьшилась на 2,83%).

Руководители филиалов Гомельского райпо на основании плана-графика по согласованию с принимающей стороной обеспечивают в организованном порядке (группами) направление работников для обмена опытом работы.

Таблица 2.2.3 - Показатели профессионального обучения работников Гомельского райпо за 2008 - 2009 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
	2008	2009
	Кол-во человек	удельный вес, %	Кол-во человек	удельный вес, %	по числ.	по структуре, %
1. Всего обучено, прошли стажировку, повысили квалификацию	213	100	214	100	1	-	100,5
1.1.в том числе за счет аттестации	30	14,85	25	11,68	-5	-3,17	83,33
2. обучение в учреждениях, обеспечивающих получение среднего специального, высшего и послевузовского образования	50	23,47	63	29,44	+13	5,97	126
3. систематическое самостоятельное обучение (самообразование)	153	71,83	146	68,22	-	-3,61	95,4
4. техническая учеба	11	5,16	5	2,34	-6	-2,83	45,5
5. обучение на краткосрочных курсах и семинарах	9	4,23	12	5,61	3	1,38	133,3
6. обучение на курсах повышения квалификации	28	13,15	31	14,49	3	1,34	110,7
7. стажировка	6	2,82	8	3,74	2	0,92	133,3
8. обмен опытом работы в структурных подразделениях райпо	4	1,88	5	2,34	1	0,46	125,0

Продвижение работников осуществляется на основе ежегодно проводимых аттестаций и формируемого резерва кадров на вышестоящую должность.

При организации процедуры проведения аттестации руководителей и специалистов в райпо руководствуются протоколом о подготовке и проведении аттестации, где описывается порядок проведения, подготовки и представления материалов к рассмотрению аттестационной комиссией- определяется Положением о проведении аттестации руководящих работников и специалистов организаций потребительской кооперации Республики Беларусь, утвержденным постановлением Правления Белкоопсоюза от 6.04.2005г. (протокол заседания №7, п.4) и постановлением Правления Белкоопсоюза от 03.05.2006г. №172 «О проведении аттестации руководящих работников, должности которых включены в кадровый реестр Правления Белкоопсоюза».

Большое внимание в райпо оказывается изучению условий труда на основе специальных исследований факторов производственной среды. Комплексная оценка условий труда проводится при аттестации рабочих мест.

Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в обязательном порядке 1 раз в 5 лет специальной комиссией, в состав которой входит инспектор по охране труда, начальник кадровой службы, юрист, экономист по заработной плате, представитель профсоюза.

Аттестация рабочих мест по условиям труда в Гомельском райпо проводится:

- для разработки и реализации плана мероприятий но улучшению условий труда;

- определения права работника на пенсию по возрасту за работу с особыми условиями труда, дополнительный отпуск за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, сокращенную продолжительность рабочего времени за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, оплату труда в повышенном размере путем установления доплат за работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

Все количественные оценки вредных факторов содержатся в Инструкции по оценке условий труда при аттестации рабочих мест по условиям труда и предоставлению компенсаций по ее результатам, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.02.2008 г. № 35.

Ни одна из сторон коллективного договора не может в течение установленного срока его действия в одностороннем порядке отказаться от взятых на себя обязательств, изменения и дополнения в действующий коллективный договор вносятся по взаимному согласию сторон в порядке, установленном законодательством для их заключения, оформляется протоколом и являются неотъемлемой частью коллективного договора.

Коллективный договор подписывается уполномоченными представителями не позднее двух недель с момента проведения общего собрания трудового коллектива.

Подведение итогов осуществляется за квартал, полугодие - на совместном заседании Нанимателя и профкома, за год - на профсоюзном собрании.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания сторонами и действует до заключения нового, но не более трёх лет.

Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины.

Профсоюзный комитет в соответствии со своими полномочиями обязуется проводить разъяснительную работу: выполнения производственных заданий по выпуску продукции, установленных объёмов с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

- строго соблюдения правил охраны труда и трудовой дисциплины.

- способствовать управлению предприятием такими методами, которые в наибольшей степени обеспечивали бы экономичность, качество, количество производимой продукции, чистоту в помещениях и сохранность собственности.

- сотрудничать в рамках установленных стандартов поведения и предъявлять справедливые и единообразные взаимные требования.

Наниматель обеспечивает полную занятость и использование работников на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией, трудовым договором (контрактом).

Колдоговор рассматривает также вопросы достижения экономического роста предприятия и на этой основе обеспечение опережающего роста заработной платы над ростом потребительских цен, меры по улучшению организации труда и загрузки работников предприятия, обеспечивающие размеры оплаты труда работников до размера минимальной заработной платы.

Целесообразно рассмотреть показатели эффективности мотивации труда: соотношение роста средней заработной платы и производительности труда; отношение объема товарооборота к фонду заработной платы; отношение доходов и прибыли к фонду заработной платы; уровень расходов на персонал; уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах на персонал, для определения эффективности, с целью изучения факторов, определяющих эффективность труда.

Рассмотрим состав фонда заработной платы (таблица 2.2.4) за 2007-2008 годы, в результате чего становиться очевидным, увеличение фонда заработной платы. В 2008 году по сравнению с 2007 годом он возрос на 1431 млн р., темп роста составил 131,8%.

Таблица 2.2.4- Состав фонда заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2008 годы

Показатели	Всего
	Годы	Отклонение (+;-)
	2007	2008
	млн р.	удел. вес	Млн р.	удел. вес	по удел. весу	млн р.
1) Фонд заработной платы, всего, млн р.	4498,0	100	5929,1	100	-	+1431
- в т.ч. з/плата за выполненную работу	3092,0	68,74	4123,8	69,6	+0,826	+1031,8
в т.ч. а) по ставкам	1225,2	24,2	1740,1	29,3	+5,1	+514,9
б) по расценкам	1595,2	35,4	1887,5	31,8	-3,6	+292,3
2) Выплаты стимулирующего характера, в т.ч.	928,9	20,7	1219,4	20,6	-0,1	+290,5
- надбавки	496,8	11,0	693,3	11,7	+0,7	+196,5
- премии	332,7	7,4	442,8	7,5	+0,1	+110,1
-единовременные регулярные выплаты	-	-	-	-	-	-
- единовременные премии	70,1	1,6	57,2	0,96	+0,64	-12,9
- единовременные материальные поощрения	29,3	0,7	26,1	0,44	-0,26	-3,2
3) Другие выплаты, не учитываемые в фонде заработной платы	1723,7	38,3	1151,5	19,4	-18,9	-572,2
4) Оплата за неотработанное время, млн р.	328,5	7,3	198,6	0,30	-7,0	-129,9

За анализируемый период возросли выплаты за выполненную работу на 1031,8 млн р. или прирост составил 30,9%. Выплата премий увеличилась на 110,1 млн р., а темп роста составил 133,8%. Выросли выплаты стимулирующего характера такие как, надбавки, премии. Так сумма надбавки возросла за этот период на 196,5 млн р., и их рост составил 139,8%.

Наблюдается и снижение таких выплат за анализируемый период как оплата за неотработанное время, единовременные материальные поощрения и премии. Произошедшие изменения отразились структуре фонда заработной платы. В общем фонде заработной платы возрастает удельный вес выплат за выполненную работу с 68,74% в 2007 году до 69,6% в 2008 году.

Как негативное явление следует отметить, что большую часть выплат производится по ставкам. Этот показатель увеличился с 24,2% в 2007 году до 29,3% в 2008 году. Снижалась, хотя и незначительно, доля выплат стимулирующего характера в общем фонде заработной платы с 20,7% в 2007 году до 20,6% в 2008 году.

Как положительный фактор наблюдается снижение расходов на выплату неотработанного времени как по сумме так и по удельному весу в общем фонде с 7,3% в 2007 году до 0,3% в 2008 году. Положительным можно признать состав и структуру фонда заработной платы.

Вопросы установления, изменения и применения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, доплат, надбавок, премий, вознаграждений, дивидендов, индексации заработной платы Наниматель решает совместно с профкомом.

В коллективном договоре предусмотрена доплата за увеличение объёма работ, расширение зоны обслуживания, совмещение профессий за счёт экономии фонда оплаты труда, образующейся по тарифным ставкам отсутствующего работника исходя из фактически выполненных за него работ по согласованию сторон, установление работникам, включая и работников с контрактной формой найма, повышающих коэффициенты к тарифным ставкам (окладам) согласно действующим Положениям, установление доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам по результатам аттестации в зависимости от степени вредности условий.

Рассмотрены условия предоставления работникам дополнительных отпусков в соответствии с профессией и должностью работника, имеющего право на дополнительный отпуск за вредные условия труда по итогам регулярно проводимой аттестации рабочих мест.

Кроме этого в договоре рассмотрены не только условия труда, оплаты, рабочего времени, но и обязательства той и другой сторон, в случае невыполнения одной из сторон налагаемая ответственность, раскрыты вопросы гарантий по обеспечению занятости, социальных гарантии, охраны труда, профсоюзной деятельности, направления социального развития коллектива, гарантии социально- экономических прав работников при проведении разгосударствления и приватизации.

Благодаря коллективному договору каждый работник четко знает свои права, полностью защищен, правомерно может осуществлять свою деятельность, используя все возможности, предусмотренные в вышеописанном коллективном договоре.

конкурентоспособность трудовой ресурс

2.3 Анализ влияния социально- психологических методов на конкурентоспособность Гомельского райпо

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности организации. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.

Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

Проведем выборочное социологическое исследование в рамках данной проблемы среди руководителей высшего звена (1 группа- 3чел.), инженерно- технического персонала (2 группа-3 чел), специалистов (3 группа-2 чел.), включая отдельно службу маркетинга (3а группа-2чел.), рабочие (4 группа- 3).

Анкета для опроса включает следующие вопросы:

1. Методы отбора персонала.

2. Системы оплаты труда.

3. Соотношение уровня оплаты труда и уровня квалификации.

4. Соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности.

5. Соблюдение социальных гарантий работников.

6. Методики мотивации.

7. Удовлетворенность уровнем функционирования канала обратной связи подчиненных с руководством.

8. Степень автоматизации рабочих операций.

9. Уровень инновационной активности персонала (степень выдвижения рационализаторских предложений и их внедрение).

10. Степень активизации образовательной мобильности (потребности и способности работника к непрерывному образованию, обучению и переобучению).

11. Уровень организационной культуры.

12. Психологический климат в коллективе.

13. Степень сопричастности работника с целями предприятия.

14. Уровень качества производимой продукции (услуг).

15. Новые технологии и методы производства и управления.

Представим собранные данные об ответах работников райпо по группам в относительном выражении в табл. 2.3.1 -- 2.3.4, полученные путем проставления за ответ

А) -9,5 баллов

Б)- 4,75 баллов

В)- 1,5 балла

суммирования результатов и определения среднего их значения.

Результаты анкетирования позволяют оценить степень удовлетворенности либо неудовлетворенности различными сторонами механизма активизации человеческого ресурса для достижения конкурентоспособного положения предприятия (см. приложение Н).

Таблица 2.3.1- Усредненная оценка параметров удовлетворенности руководителей высшего звена условиями труда, в баллах

Оценка	№ вопросов анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Неудовлетворительная	-	1,5	-	-	-	-	1,5	1,5	1,5	1,5	-	-	-	1,5	1,5
Удовлетворительная	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75
Хорошая	9,5	-	9,5	9,5	9,5	9,5	9,5	-	-	-	9,5	9,5	9,5	9,5	-

По итогам таблицы 2.3.1. очевидно, что в среднем управленческий аппарат райпо удовлетворен условиями труда, однако не достаточно удовлетворительными являются: система оплаты труда, степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной активности персонала, потребность работников к непрерывному образованию, степень применения новых технологий и методов производства и управления.

Таблица 2.3.2- Усредненная оценка параметров удовлетворенности инженерно- технического персонала условиями труда, в баллах

Оценка	№ вопросов анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Неудовлетворительная	-	-	-	-	-	-	-	1,5	1,5	-	-	-	-	-	1,5
Удовлетворительная	4,75	4,75	-	-	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75
Хорошая	9,5	-	9,5	9,5	9,5	-	-	-	-	9,5	9,5	9,5	-	-	-

По итогам оценки параметров удовлетворения инженерно- технического персонала условиями труда таблицы 2.3.2 наблюдается аналогичная ситуация, но кроме того существует неудовлетворенность степенью применения методик мотивации, уровнем функционирования канала обратной связи с руководством.

Удовлетворительными признаются степень соотношения уровня оплаты труда, уровня квалификации и трудовой активности.

Таблица 2.3.3- Усредненная оценка параметров удовлетворенности специалистами условиями труда, в баллах

Оценка	№ вопросов анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Неудовлетворительная	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Удовлетворительная	4,75	4,75	4,75	4,75	-	-	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	-	4,75	4,75	4,75
Хорошая	9,5	-	9,5	-	9,5	9,5	9,5	-	-	-	9,5	9,5	-	9,5	9,5

На основании таблицы 2.3.3 можно отметить, что неудовлетворительной оценки в целом по условиям труда специалистов не существует, однако специалисты считают, что на предприятии не всегда соблюдается соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности, не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Специалисты полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, соблюдением социальных гарантий, степенью применения методик мотивации в райпо.

Таблица 2.3.4- Усредненная оценка параметров удовлетворенности рабочих условиями труда, в баллах

Оценка	№ вопросов анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Неудовлетворительная	-	-	-	-	-	-	-	1,5	1,5	1,5	-	1,5	-	-	1,5
Удовлетворительная	4,75	4,75	4,75	4,75	-	-	4,75	4,75	4,75	4,75	4,75	-	4,75	4,75	4,75
Хорошая	9,5	-	9,5	9,5	9,5	9,5	9,5	-	-	-	9,5	9,5	-	9,5	-

На основании таблицы 2.3.4 можно отметить, что существует, ряд недостатков, а именно: не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Рабочие полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, уровнем организационной культуры, степенью мотивации, соблюдением социальных гарантий.

По данным опроса четырех групп работников Гомельского райпо наблюдается большой разброс мнений респондентов анкетирования относительно эффективности использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников. С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.

Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса, не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.

По данным проведенного социологического исследования мнений анкетируемых сотрудников предприятия относительно уровня инновационной активности персонала (степени выдвижения рационализаторских предложений и их внедрения), необходимо обратить внимание на создание механизма по выдвижению рационализаторских предложений персонала на всех уровнях и их внедрению.

Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива -- персонала.

Далее рассмотрим оценку конкурентоспособности персонала райпо по 3 группам работников (инженерно- технический персонал, специалисты, рабочие).

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле 2.3.1:

(2.3.1)

где -- уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i -- 1, 2,..., n -- количество экспертов;

j -- 1, 2,..., m -- количество оцениваемых качеств персонала;

-- весомость j-го качества персонала;

-- оценка i-м экспертом i-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n -- максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов -- n экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

* качество отсутствует -- 1 балл;

* качество проявляется очень редко -- 2 балла;

* качество проявляется не сильно и не слабо -- 3 балла;

* качество проявляется часто -- 4 балла;

* качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно -- 5 баллов.

Таблица 2.3.5- Весомость качества персонала по категориям

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала по категориям
	рабочий	специалист	Инженерно- технический
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,2	0,25	0,2
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент, и т.д.)	0,2	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,3	0,4	0,2
4. Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,1
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,1
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,1
ИТОГО:	1	1	1

Таблица 2.3.6- Экспертная оценка семи качеств рабочего

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств рабочего по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	4	3	4	3	4	4
2	4	3	4	3	4	3	4
3	4	4	4	3	4	3	4

Результаты экспертной оценки качеств рабочего

Таблица 2.3.7- Экспертная оценка семи качеств инженера (технолога) по пятибалльной системе

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств инженерно- технолога по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	4	4	5	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4
3	4	5	5	4	5	4	4

Результаты экспертной оценки качеств инженера (технолога)

Таблица 2.3.8- Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	4	4	5	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4
3	4	5	5	4	5	4	4

Результаты экспертной оценки качеств специалиста

На основании рассчитанных уровней конкурентоспособности различных категорий персонала можно сделать вывод о том, что полученные результаты достаточно высоки, но вместе с тем целесообразно создать такую оперативно- управленческую команду, что при взаимодействии составляющих ее личностей появляется возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.

Меры по развитию системы мотивации персонала Гомельском райпо требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии посредством поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, а также развития системы управления конфликтами.

Проведенное анкетирование также позволяет определить достаточно высокую степень влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского райпо, а именно- гарантия занятости и создание обстановки доверительности, что ведет к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кооперативной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с организацией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками.

Вывод: В результате влияния социально- психологических методов управления на развитие коллектива к числу позитивных моментов в Гомельском райпо можно отнести следующие:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Существенный вклад в создание корпоративной культуры, влияющей на формирование благоприятного климата в коллективе вносит коллективный договор работников Гомельского райпо, заключенный с профсоюзом.

Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.

Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины, посредством социально- психологических методов управления.

Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.

Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

При проведении социологического исследования работников Гомельского райпо обнаружилась относительная эффективность использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников - что свидетельствует умелому применению социально- психологических методов управления.

С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.

Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.

Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива -- персонала.

Целесообразность создания управленческой команды райпо проявляется в получении от взаимодействия составляющих ее личностей таких качеств, как возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

3.1 Мероприятия по совершенствованию социально -психологических методов управления персоналом

Формирование в Гомельском райпо культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей. Культура организации складывается из ценностей и убеждений, разделяемых старшими менеджерами, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации. Так что культура относится к взаимоотношениям в компании, а также к стилю работы в ней.

Соответствие стратегии и культуры способствует удачной реализации стратегии, несоответствие между ними снижает эффективность стратегии. Изменение культуры компании, которая не отвечает новым требованиям стратегии, - это одна из сложнейших управленческих задач. Изменение культуры требует высокой квалификации руководства в верхнем эшелоне, демонстрации личного примера и наличия содержательных действий, которые будут безошибочно указывать на серьезную приверженность высшего руководства новой культуре.

Здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе.

Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.

В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Руководству Гомельского райпо целесообразно разработать Положение о награждении грамотами «Почетный работник потребительской кооперации» и применить на практике для наилучшего морального стимулирования персонала райпо.

Кроме того, чтобы заинтересовать инициативных сотрудников, убедить их в том, что Гомельское райпо нуждается в переменах и новшествах, необходимо применить следующие методы мотивации:

- индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут новые идеи, и стремиться к постоянному совершенствованию;

- необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;

- нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносит конкретных результатов, но организация должна учиться на попытках, даже если они закончились неудачей;

- руководители должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (управленческие команды, как показал приведенный выше расчет конкурентоспособности различных категорий персонала, рабочие группы);

- менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым. Сторонники неудачных идей должны получить еще попытку, не наказываться и не ограничиваться в возможностях.

Методы мотивации и системы вознаграждения - это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение и тех, и других.

Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование.

Для того, чтобы денежные стимулы давали желаемый результат, необходимы следующие условия:

- денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд, руководству райпо следует пересмотреть Положение о премировании сотрудников, внедрить премирование за рационализаторские предложения, увязанные с результатами, определенными в стратегическом плане;

- система стимулирования должна распространяться на всех сотрудников;

- систему стимулирования следует применять осторожно и честно;

- целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять.

Специалиста нужно не только привлечь, но и удержать. А для этого недостаточно предложить ему хороший оклад: всегда найдется компания, которая предложит больше.

Правильно сделанный компенсационный пакет -- это 50% системы мотивации. Тенденции таковы, что уровни заработных плат на рынке труда выравниваются. В ряде отраслей разница зарплат у компаний-конкурентов не превышает 10-20%, которые мало что могут изменить. Предлагая помимо зарплаты еще и компенсационные пакеты, можно варьировать разницу в пределах 30-40%. Причем работодателю это обойдется гораздо дешевле, чем просто поднять зарплату. К тому же это не вызовет так называемой цепной реакции повышения заработных плат внутри компании.

Компенсационный пакет -- это ощутимое увеличение стоимости «зарплатного рубля» для работников компании. Сюда относятся кредиты, добровольное медицинское страхование, материальная помощь, возмещение затрат на образование, оплаченное питание, загородные выезды для служащих и их семей и т. п. То есть все, что увеличивает уровень жизни сотрудников, что разнообразит жизнь работника и что облегчает работу и жизнь сотрудника не через монетарный способ [30,с.237].

Путем внедрения системы компенсационных пакетов можно решить следующие задачи: уменьшение текучки, увеличение уровня жизни персонала без увеличения заработной платы, общее оздоровление коллектива.

Так как чаще всего текучка возникает не из-за низкого заработка, а из-за того, что работники не чувствуют, что к ним хорошо относятся. Некоторые руководители знают простую истину, что если они хотят получить хорошее отношение сотрудников, то нужно и к ним хорошо относиться. Сотруднику очень важно знать, что руководство о нем заботится. А компенсационные пакеты -- это как раз то, что помогает руководителю показать, как он заботится о своем сотруднике.