Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты формирования и реализации стратегического потенциала организации
• 1.1 Понятие, сущность, формы и виды стратегий в организациях
• 1.2 Потенциал организации как базовый фактор ее конкурентоспособности
• 1.3 Эффективное использование стратегического потенциала организации в процессе реализации стратегии
• 2. Анализ использования стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"
• 2.1 Хозяйственная деятельность ТОО "Астана-Авто-Строй" и его особенности
• 2.2 Оценка и использование стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"
• 3. Пути эффективного использования стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"
• 3.1 Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики
• 3.2 Мероприятия по улучшению стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы определяется Посланием Президента РК "Казахстан - 2030". Оно стало одним из основных результатов внедрения новой стратегии развития государства с опорой на решение приоритетных долгосрочных задач. Лейтмотивом программы служит идея о своевременности и необходимости реализации долговременной стратегии. Президент, поясняя своевременность принятого решения о создании долгосрочной стратегии развития республики; сказал: "Сейчас мы переходим в стадию стабилизации. И успех в решении наших самых насущных и важных задач позволяет нам пристально осмотреться, оценить пройденный путь и более смело глядеть в будущее, думать о предстоящем развитии, строить свои планы. Нельзя переносить решение этой задачи и на завтра, поскольку мы не можем позволить себе ждать, пока полностью завершим свои реформы. Другими словами, вчера было еще рано, а завтра уже может быть поздно" [1]. Послание Президента стало тем документом, которое было более всего необходимо обществу. Оно давало не только ясную и четкую программу действий, но и нечто большее - надежду, которая оживляет общество, вдохновляет его и дает ему веру в себя и в свое будущее.

В Послании перечисляются основные приоритеты долгосрочного развития республики, на которых и должны основываться наши надежды на будущее. Они касаются системообразующих сфер. Это - национальная безопасность; внутриполитическая стабильность и консолидация общества; экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений; здоровье, образование и благополучие граждан Казахстана; энергетические ресурсы; инфраструктура (с основным упором на транспорт и связь); профессиональное государство. Послание Президента подразумевает широкий комплекс мер, которые отражают комбинированный подход к стратегии развития республики.

Предложенная Главой государства стратегия опирается на мировой опыт, в частности, на феномен взрывного роста таких стран, как Южная Корея, Япония, Тайвань. Это комбинированный опыт множества стран, осмысленный лучшими учеными и практиками, на основе которого созданы приоритеты развития именно для Казахстана, с его постсоветской спецификой и особенностями развития экономики и наличия сырьевой базы. Именно этот опыт и это осмысление легли в основу выполнения данной дипломной работы.

Стратегия, предложенная Президентом, таким образом, ни в коей мере не является копией чужих методик. Она представляет собой творческое осмысление опыта других государств и накопленного собственного знания. Из опыта других стан берется каркас, экономическая основа, на которой все детали присущи целиком Казахстану [1] .

Быстрое изменение окружающей среды функционирования предприятий в конкурентной экономике вынуждает предприятия адаптироваться к новым условиям, как можно точнее идентифицировать направления развития, то есть формировать свою стратегию. Переход Казахстана к принципиально новым экономическим отношениям обуславливает необходимость в осуществлении комплекса мер, способных обеспечить адекватную формирующимся рыночным отношениям финансовую деятельность хозяйственных структур. Сложность и неопределенность условий функционирования предприятий, резкий рост интенсивности производства и динамизм хозяйственных операций требуют от них максимального использования всех финансовых ресурсов и резервов и определяют необходимость внедрения в финансовый менеджмент предприятий принципиально новых идей и методов управления финансами, основанных на полномасштабном, научно обоснованном учете всей наличной информационной базы относительно объекта управления.

В настоящее время грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. Стратегия управления - это план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современного предприятия охватывает большое количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Выбор стратегического управления значит связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий в целом по всему предприятию в единый узел. Совокупность всех действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Грамотно продуманное стратегическое видение готовит предприятие к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение предприятия занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии предприятия является одной из основных функций менеджмента. Среди всех функций, которые выполняет менеджер, найдется немного тех, что в такой значительной мере влияет на благополучие предприятия, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, бизнес-процессов, а также реализация стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Эффективный менеджмент - это не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. Запланированные стратегии на практике не всегда все реализуются. Большая часть реализованного, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию.

Обычно предприятия реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Реализация стратегии предприятия осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые являются среднесрочными и краткосрочными планами реализации стратегии. Реализовать стратегию на практике непросто. Чтобы стали реальностью заранее разработанные идеи, нужно работать с людьми и с организационной структурой предприятия.

От эффективной реализации стратегии предприятия во многом зависит конечный результат функционирования предприятия. Реализация стратегии предприятия - это главная задача, ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное. Кроме того она проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача реализации стратегии предприятия является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Она проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений предприятия.

Таким образом, тема дипломной работы является весьма актуальной, потому что реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха предприятия в достижении ее целей.

В настоящее время стратегический менеджмент является очень актуальным для казахстанских коммерческих предприятий. Весь ход экономических преобразований в Казахстане, а также отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация заставляют предприятия заглянуть в будущее, разрабатывать свою стратегию, определять свои основные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Раньше многие предприятия могли успешно работать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, а сегодня развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления.

В нынешних быстроменяющихся рыночных условиях предприятия не смогут устоять, если управление им ориентировано только на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности и не обладает необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной "прочности".

Жёсткая конкурентная борьба, ускоренные изменения в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, которые привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Всё сказанное позволяет сделать вывод об актуальности проблемы разработки и реализации стратегий предприятия, что и предопределило цели и задачи дипломной работы.

Многих отечественных и зарубежных ученых интересовали и продолжают интересовать вопросы стратегического управления. Большое количество работ, связанных с изучением механизма разработки и реализации стратегий развития предприятий, а также вопросов оценки эффективности реализуемых ими стратегий применительно к рыночному способу хозяйствования, принадлежат зарубежным авторам. Так как теория и методология разработки долгосрочных стратегий предприятия в зарубежной экономической науке стала разрабатываться еще в 50-х годах XX века.

Стратегическому менеджменту предприятия посвящены труды таких зарубежных ученых, как И. Ансофф, М. Портер, М. Мескон, Г. Минцберг, Г. Стейнер, Ж.-Ж. Ламбен, Б. Карлофф, Ф. Котлер, А. Чандлер, К. Эндрюс, Р. Акофф, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, Д. Клиланд, У. Кинг, Р. Каплан, Д. Нортон и др. В этих работах глубоко изучены теоретические и практические аспекты разработки и реализации стратегий развития предприятий, огромное внимание уделяется проблеме повышения инновационной активности хозяйствующих субъектов в целях обеспечения их устойчивого стратегического роста.

В экономической литературе России проблемы стратегического менеджмента нашли отражение в работах М.М. Алексеевой, О.С. Виханского, И.М. Герчиковой, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, M.JI. Лукашевича, Д.С. Львова, В.Д. Марковой, А.Г. Мокроносова, А.Н. Петрова, Н.М. Сурниной, А.И. Татаркина, Н.Н. Тренева, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и других авторов.

Но многие аспекты теории стратегического менеджмента требуют дальнейшего углубленного исследования и научной проработки. Одним из основных вопросов можно отметить разработку стратегии предприятия, выработку механизма формирования и реализации стратегии, приемлемого для современных казахстанских предприятий, определение методологических основ и последовательных, систематических подходов к разработке, реализации и оценке эффективности стратегии предприятия, а также и некоторые другие проблемы.

Недостаточность теоретической проработки и методического обеспечения указанных вопросов предопределила выбор темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование стратегического потенциала организации: подходы к формированию и его использование, выявление проблем связанных с реализацией стратегии и способов их решения.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты разработки и реализации стратегии в организации

2. Провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации

3. Проанализировать деятельность ТОО "Астана-Авто-Строй" и дать оценку существующей стратегии и использования стратегического потенциала в ТОО "Астана-Авто-Строй".

4. Исследовать зарубежный опыт эффективных стратегий и оценить их применимость в условиях рыночной экономики Казахстана.

5. Изучить аналитические инструменты разработки стратегии предприятия

6. Разработать рекомендации по стратегическому управлению ТОО "Астана-Авто-Строй".

Предметом дипломной работы является механизм формирования и реализации стратегии предприятия.

Объектом дипломной работы выступает ТОО "Астана-Авто-Строй".

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих зарубежных и российских ученых по широкому кругу фундаментальных проблем становления и развития стратегического планирования и управления, законы и законодательные акты Республики Казахстан, а также материалы, опубликованные в периодической печати и в монографической литературе.

В работе используются следующие научные методы: системный анализ, ситуационный анализ, экономический анализ рассматриваемых процессов и явлений, матричный и графический методы, методы математической статистики и экспертных оценок, методы принятия управленческих решений статистического сравнения и группировок, элементы графического инструментария и др.

Научная новизна дипломной работы заключается в разработке практических рекомендаций, которые легли в основу механизма реализации комплексной стратегии исследуемого предприятия в быстро изменяющейся конкурентной среде.

Теоретическая и практическая важность исследования обусловлена возможностью и потребностью использования содержащихся в работе теоретических выводов и рекомендаций, ориентирующих на выработку долгосрочной стратегии развития предприятия как эффективного механизма управления в современных рыночных условиях.

Структура дипломной работы определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие формирования и реализации стратегического потенциала организации, выделение основных особенностей функционирования и перспективных направлений развития. Дипломная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения и списка использованной литературы, изложен на 90 страницах машинописного текста, включает 13 рисунков, 12 таблиц, при подготовке дипломной работы использовано 65 наименований литературных источников.

1. Теоретические аспекты формирования и реализации стратегического потенциала организации

1.1 Понятие, сущность, формы и виды стратегий в организациях

Все фирмы, работающие в условиях рыночной экономики, стремятся обеспечить себе длительный сбыт продукции как залог постоянства прибыли. Для достижения которого она разрабатывает долгосрочную программу действий, соответствующую: конъюнктуре рынка; конкуренции; собственным ресурсным возможностям [2].

Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегией является обобщающая модель долгосрочных действий, нужных компании для достижения поставленных перед собой целей, при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации. Под стратегией мы понимаем совокупность ее главных целей и основных способов их достижения и реализации. Компания, разрабатывая свою стратегию действий, определяет общие направления деятельности. Термин "стратегия" в переводе с греческого означает "stratos" ? войско и "ago"? веду. Применение в управлении военной терминологии, дает лишний раз понять боевой характер ведения бизнеса.

Стратегия ? понятие многогранное. Для понимания его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

- средство достижения конечного результата;

- объединение всех частей организации в единое целое;

- охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

- план его действий;

- прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

- позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

- перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

- результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

- заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития компании, необходимо добиться, чтобы она отвечала следующим требованиям:

- содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

- было обозначено скоординированное руководство;

- поддерживала прогрессивную инициативу;

- главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

- обеспечивала гарантированные ресурсы;

- предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом [3].

Стратегия по своей сути не может быть простым определением желаемых целей и легких способов их претворения. Принять желаемое за действительное ? далеко не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из фактических возможностей фирмы. По этой причине стратегия ? это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обоснование стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплексных подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. И только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана, фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы способна развиваться и после ее утверждения. Не всегда удается сразу в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Сам процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А поскольку на рынке проявляются все более непредсказуемые характеры конкуренции, наблюдаются взлеты и падения цен, появляются все новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме необходимо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться все новые стратегические ниши. По этой причине задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития компании должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможности реагирования на ключевые новшества.

Но каждое предприятие вне зависимости от среды обитания имеет свою стратегию действий, поскольку бизнес не может постоянно менять свой курс, не в силах быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение компании, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют конкретные пространственные и временные рамки. Принятые решения и выполненные для их реализации действия оказывают влияние на инертность хозяйствования. Если бы фирма существовала в статическом окружении, без каких либо изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. По этой причине стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

С тех пор как появился термин "стратегический менеджмент" или "стратегическое управление", применительно к предприятию, написано много различных книг и статей, разработано множество методов решения проблем по стратегическому менеджменту, проводится огромное количество семинаров, курсов по этой теме стратегия предприятия. В Казахстане всё большим спросом пользуются современные технологии стратегического менеджмента. Такая популярность объясняется тем, что это достаточно хороший инструмент, позволяющий предприятию развиваться в четко заданном направлении и добиваться наилучших результатов.

Сегодня в бизнесе стратегия это:

? основное направление деятельности предприятия, которое обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников;

? система мер как организационных, так и экономических для достижения долгосрочных целей предприятия;

? стратегический план действий, который определяет приоритеты проблем и ресурсы по достижению главной цели;

? оптимально действующая, деловая концепция для достижения конкурентных преимуществ предприятия;

Прием, способ действия для достижения целей;

? тщательное исследование будущего, анализ всех прогнозов, планов развития предприятия;

? определение целей и разработка соответствующей политики для их достижения; идея, которая даёт преимущества в конкурентной борьбе;

? множество способов, связанных друг с другом, по управлению деятельностью предприятия;

? сочетание единых перспективных направлений для работы предприятия [4].

Экономическая стратегия на уровне предприятия отвечает на четыре основных вопроса:

Какое финансово-экономическое состояние предприятия в настоящее время? Какое состояние предприятия в перспективе желательно и реально возможно? Какие могут быть альтернативные направления развития предприятия с учетом слабых и сильных сторон, шансов и рисков? Какими методами и средствами, управленческими решениями можно реализовать выбранную стратегию?

В последнее время содержание стратегического менеджмента как вершины науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых - И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко толкуется по-разному.

Некоторые авторы под стратегическим менеджментом понимают область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент, по их мнению, исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения.

Стратегический менеджмент как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Таким образом, стратегический менеджмент как способ управления, опирающийся на потенциал персонала предприятия и осуществляющий необходимые изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяющие наращивать конкурентные преимущества для достижения целей предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. Все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию [5]. Субъектом хозяйственной деятельности является участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Рассмотрим этапы стратегического менеджмента и их особенности. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления:

1. Анализ среды - обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

Анализ внешней среды осуществляется по семи областям: состояние экономики, политические тенденции, состояние рынка, уровень технологического развития отрасли, состояние конкуренции, международное воздействие на бизнес, социально-культурное поведение. Анализ внутренней среды, называемый управленческим обследованием (диагностикой), дает информацию о том, насколько эффективна действующая стратегия, в чем силы и слабости предприятия, конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия, насколько прочна конкурентная позиция, с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие. Основные направления стратегической диагностики: маркетинг, финансы, производство (технология), персонал, организационная культура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

2. Определение миссии и целей - рассматривается как один из процессов стратегического управления, состоящий из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Необходимо отметить, что цели непосредственно связаны с миссией, конкретизируют ее и подразделяются на экономические и неэкономические. Основные требования к целям: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, непротиворечивость.

3. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Сложность данного этапа заключается в том, что практически не существует жестко заданных процедур и правил стратегии и это процесс во многом интуитивен. Вместе с тем, в настоящее время наработан определенный пакет классификаций общих стратегий предприятия. Среди них: во-первых, выделяются две наиболее известные классификации: стратегическая модель Портера и классификация стратегий "рост- сокращение"; во-вторых, имеется совокупность матриц, которые помимо аналитических инструментов являются и банком данных о разнообразных линиях стратегического поведения: матрицы Бостонской консультационной группы, возможностей по товарам и рынкам, конкурентных преимуществ, Дженерал Электрик. Шелл.

Выбранные из названных классификаций общие стратегии должны быть конкретизированы набором функциональных (частных) стратегий.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [6].

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой комплексную систему, основанную на прогнозировании состояния внешней и внутренней среды, выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям и, даже, активном влиянии предприятия на свое окружение. Стратегический менеджмент имеет тесную взаимосвязь с целями организации и их разработкой. Стратегия предприятия должна учитывать совокупность производственных отношений и производительных сил, характеризующих материальное развитие и другие основные процессы предприятия и в его внешней среде, условия и вероятность роста экономического потенциала. В основе разработки стратегии и ее реализации на практике лежат стратегические управленческие решения, которые:

? направлены на будущие и регулярные изменения внутри предприятия и во внешней среде; связаны с привлечением всех основных материальных ресурсов, использованием интеллектуального потенциала и быстро развивающихся технологий; имеют значительную неопределенность, потому что должны предвидеть неконтролируемые предприятием внешние факторы; характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям [7].

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести: выбор местоположения предприятия; реконструкцию основных производственных средств; присоединение, поглощение, слияние и другие формы реорганизации предприятий, изменения структуры производства и управления, организационно-правовой формы, форм организации и оплаты труда и др.; разработка и выпуск новых видов продукции, освоение новых технологий, выход на новые рынки.

Таблица 1 - Особенности стратегических решений в современных организациях

Тип решений Характеристика	Стратегические	Тактические (оперативные)
1.Происхождение	Инновационное	Традиционное
2.Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочные
3.Масштаб действия	Всё предприятие	Отдельный участок деятельности
4.Направление действия	Перспективные цели	Текущие задачи
5.Степень неопределенности	Высокая, множество альтернатив не определено	Низкая
6. Параметры	Многопрофильные, затрагивают все или многие стороны предприятия	Однопрофильные, конкретные
7.Целепологание	Многоцелевое	Одноцелевое
8.Характер информации	Неполная, общая	Точная, конкретная
9.Уровень принятия	Высшее звено управления	Различный
10. Степень риска	Высокая	Обычная
11. Обратимость	Слабая, имеет долгосрочные последствия	Сильная, последствия преодолимы

В процессе разработки и принятия долгосрочных решений обязательно учитываются основные стратегические принципы:

? творческий подход - умение предвидеть возможные будущие проблемы;

? инновационность поведения - готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям технологии, техники, товарной и рыночной политики, а также организации;

? гибкость и адаптивность - быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

? учет всех сфер деятельности предприятия;

? развитие и осознание сильных предпринимательских сторон предприятия;

? реализуемость и практичность стратегии;

? эффективность;

? согласованность с ресурсными возможностями;

? усиление мотивации персонала и учет внутрифирменных приоритетов [9].

Готовой стратегии для всех предприятий не существует. Даже в одной отрасли каждое предприятие уникально и определение его стратегии также оригинально, потому что зависит от потенциала предприятия, динамики развития, позиции его на рынке, состояния экономики, социальной среды, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, поведения конкурентов и многих других факторов. Однако есть основополагающие нормы и модели разработки стратегии предприятия, сложившиеся в результате наблюдения, изучения. На уровне предприятия выделяются следующие основополагающие стратегии: приобретение акций других компаний; налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими предприятиями; слияния; поглощения; открытие филиала в стране или за рубежом; вертикальная интеграция или приобретение смежных предприятий (например: дилеров, поставщиков).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбору альтернативных стратегий. Матрица возможностей по товарам и рынкам определяет использование альтернативных стратегий маркетинга для увеличения или сохранения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара диверсификация [10].

От степени насыщенности рынка и возможности компании регулярно обновлять производство зависит выбор стратегии. Две или более стратегии могут совмещаться. Когда рынок растет или еще не насыщен эффективна стратегия проникновения на рынок, Это означает, что предприятию можно расширить сбыт своих товаров на всех существующих рынках с помощью наступательного продвижения, интенсификации товародвижения и самых конкурентоспособных цен.

Исследования показывают, что на практике предприятия редко останавливают свой выбор на одном варианте, в основном стратегия представляет комбинацию из вышеперечисленных стратегий, а порядок их реализации зависит от значимости и ожидаемого результата каждого предприятия. В таких случаях при разработке общей стратегии предприятия используют слова "сначала" и "затем". Пример: "Сначала направляем усилия на продолжение производства налаженной продукции и удовлетворение спроса на неё на прежних рынках, так как он еще высок. Затем акцентируем внимание на новые рынки и продвигаем на них ту же продукцию. Затем производим новые модификации уже популярных изделий и реализуем их на старых рынках с целью стимулирования повторных покупок".

Стратегия проникновения на рынок увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Вторая стратегия развития рынка эффективна, тогда когда местное предприятие стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Предприятие увеличивает сбыт своих товаров на рынках или стремится побудить потребителей по-другому использовать существующую продукцию. Она может выходить на новые сегменты рынка, использовать новые методы распределения и сбыта; проникать на новые географические рынки; по-новому предлагать существующие товары, спрос на которые еще не удовлетворен, сделать более насыщенными усилия по продвижению [11 c.76].

Третья стратегия - разработка товара эффективна, если у предприятия есть несколько торговых марок с успешным брендом и пользуется приверженностью потребителей. То предприятие уже для существующих рынков разрабатывает новые или видоизменённые товары.



Рисунок 1 ? Примерная классификация деловых стратегий в современных организациях [11]

Четвёртая стратегия - диверсификация, используется для того, чтобы предприятие не было зависимым от одной ассортиментной группы. Предприятие выпускает новые товары, ориентированные на новые рынки. При этом основные цели сбыта, распределения и продвижения отличаются от традиционных для предприятия. При выборе одной из вышеуказанных стратегий предприятие должно учитывать: соответствие стратегии его миссии, внутренним возможностям и естественно окружающей среде. Стратегия диверсификация имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Одним из основных является риск, связанный с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями [12]. Они улучшенного качества, созданные с использованием новых достижений науки и передового опыта, Производитель придаёт им особое значение, выдвигает на первый план и реализует их своим лояльно настроенным потребителя, используя традиционные методы сбыта; продвижение, акцентируя внимание потребителя на то, что новые товары выпущены хорошо известным предприятием.

Стратегию ограниченного роста выбирают предприятия, у которых стабильная технология и устойчивое положение на рынке. Цели развития в этом случае устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении условий. В связи с тем что, положение предприятия устойчиво, то в дальнейшем целесообразно придерживаться уже избранной стратегии, что помогает снизить риск. Стратегия роста чаще всего применяется в отраслях, которые динамично развиваются и быстро меняют технологию производства. Такие предприятия обычно устанавливают ежегодное значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Для увеличения своей доли на рынке предприятие может пойти несколькими путями: представить новую модель, продавать товар через большее число магазинов, понизить цены на продукцию и т.д. При этом каждый путь раскрывает различные возможности.

Стратегия сокращения применяется предприятиями очень редко. В этом случае предприятие устанавливает цели на более низком уровне, чем достигнуты в прошлом. Стратегию сокращения выбирают, в случае если показатели деятельности предприятия показывают устойчивую тенденцию к ухудшению и меры по ее улучшению безуспешны. Любое сочетание предложенных альтернатив является комбинированной стратегией. Крупные предприятия, активно работающие в нескольких отраслях чаще всего выбирают комбинированную стратегию. Например, предприятие может ликвидировать или продать одно из своих производств и приобрести одно или несколько других. В этом случае сочетаются две базовые альтернативные стратегии - сокращения и роста [13].

Любая из вышеперечисленных стратегий является базовой, имеющая большое количество альтернативных вариантов. Так например, стратегия роста может реализоваться путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост) или путем приобретения другой фирмы (внешний рост). Стратегия сокращения имеет такие альтернативы, как ликвидация - радикальный вариант, когда предприятие перестает существовать; отсечение лишнего, при котором предприятие ликвидирует или перепрофилирует нерентабельные подразделения.

Портфельная стратегия - это распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, при согласованном взаимодействии которых создаётся эффект стратегического рычага или синергизма, то есть более высокий общий экономический результат всей хозяйственной системы. Стратегия фокусирования - это усилия предприятия сосредотачиваются на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров [13 с. 12].

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

? возможность конкурентов опередить путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

? инфляционный рост издержек снижает способность предприятия удерживать разницу цен и сохранять преимущества.

? появление новых технологий и доступность технологических достижений очень снижает значимость применяемых ноу-хау и инвестиций;

? риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

? конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей, новые целевые группы и преуспеть.

? ориентация на "узкую специализацию", "низкие издержки" и "узкий круг потребителей" может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

Таким образом, в случаях применения общих конкурентных стратегий существуют определенные риски. Так, при стратегии дифференциации предприятие может отстать в технологии производства и снижении издержек, также существует опасность, что конкуренты могут быстро занять атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара. При реализации стратегии диверсификации предприятие рискует оказаться в зоне опасности, в случае если расширение видов и сфер приложения усилий не подкрепляется своевременно необходимыми конкурентными преимуществами [13 с. 22].

1.2 Потенциал организации как базовый фактор ее конкурентоспособности

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха [14].

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия [14 c. 56].

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной. Стратегический анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.