Управление конфликтами в организации

Социально-психологический анализ

Социально-психологическое планирование

Создание творческой атмосферы

Участие работников в управлении

Соцальнаz и нормальная мотивация и стимулирование

Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов

Создание нормально психологического климата

Установленеи социальных норм поведения

Развитие у работников инициативы и ответственности

Рисунок 2 - Методы управления персоналом в ТОО "ХУА Ю Интернационал в Казахстане"

Таким образом, для повышения эффективности производственной деятельности необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение деловой активности, оптимизацию системы управления кредиторской задолженностью и улучшению финансового состояния организации.

Для обобщения материала, представленного во второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно, организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

В процессе анализа системы управления персоналом и стимулирования труда работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» установлено, что управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала организации увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала - 65,1% в 2012 г. по сравнению с 2011 г. Самый низкий темп был характерен для служащих - 4,2%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 43,4%.

Одной из характеристик трудового потенциала организации является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 7.

Таблица 7 - Наличие и динамика численности персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2012 гг.

Наименование показателя	Год	Темп роста, %
	2011	2012	2013	2012/2011	2013/2012	2013/2011
Среднесписочная численность работников, всего	251	364	360	145	98,9	143,4
в том числе:
Промышленно-производственный персонал	83	137	138	165,1	100,1	166,2
Рабочие	98	157	151	160,2	96,2	154,1
Служащие	24	25	25	104,2	100	104,2
из них:
Руководители	11	11	11	100	100	100
Специалисты	13	13	14	1	107,7	107,7
Персонал непромышленных организаций	22	21	21	95,5	1	95,5

На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала организации. Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения персонала в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ структуры персонала по категориям ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

Наименование показателя	Год
	2011	2012	2013
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
в том числе:
Служащие	71	28,3	69	19,0	71	19,7
из них:
Руководители	11	4,4	11	3	11	3,1
Специалисты	13	5,2	13	3,6	14	3,9
другие служащие	47	18,7	45	12,4	46	12,8
Рабочие	98	39	157	43,1	151	41,9

Из таблицы видно, что, в целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие более 40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих.

В категории «служащие» также происходили структурные сдвиги. В целом на конец 2013 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2011 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» на конец периода.

Проведем анализ возрастного состава персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ структуры персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по возрасту за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	23	9	40	11	43	12
25-29	42	17	47	13	43	12
30-39	80	32	113	31	108	30
40-49	63	25	95	26	101	28
50-54	28	11	47	13	40	11
55 лет и старше	15	6	22	6	25	7
Итого:	251	100	364	100	360	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту в организации составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2013 г. их доля составляла 30% от общей численности. Вторая по значимости группа работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2013 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Рассмотрим структуру персонала по полу в разрезе категорий за 2011 - 2013 гг в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Таблица 10 - Распределение работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по полу в разрезе категорий за 2011-2013гг.

Наименование показателя	Год
	2011	2012	2013
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
из них:
Мужчины	11	84	324	89	318	88
Женщины	40	16	40	11	42	12
Распределение специалистов предприятия по полу
Специалисты, всего	13	100	13	100	14	100
из них:
Женщин	4	31	4	31	4	29
Распределение служащих предприятия по полу
Другие служащие, всего	47	100	45	100	46	100
из них:
Женщин	21	45	21	45	22	48
Распределение рабочих предприятия по полу
Рабочие, всего	98	100	157	100	151	100
из них:
Женщин	15	15	15	31	16	31

Анализ общей структуры работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским.

В целом отмечалось увеличение доли рабочих в 2013г. по сравнению с 2011г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала организации является половозрастной состав персонала.

Доля мужчин в 2013 г. составила 88%. За анализируемый период она увеличилась на 4 процентных пункта.

Среди категорий соотношение мужчин и женщин резко отличалось. В 2013 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» -- 48%.

Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2013 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2011 г.

Рассмотрим структуру руководителей по возрасту за 2011 - 2013 гг в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Таблица 11 - Анализ структуры руководителей ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по возрасту за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011.	2012.	2013
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	0	0	0	0	0	0
25-29	3	27	3	27	3	27
30-39	5	45	5	45	5	45
40-49	2	18	2	18	2	18
50-54	1	9	1	9	1	9
55 лет и старше	0	0	0	0	0	0
Итого:	11	100	11	100	11	100

Анализ возрастной структуры специалистов в таблице 11 показывает, что численность этой группы работников была неизменной с 2011 г. по 2013г.

Представленные в таблицах данные помогут проанализировать лишь изменение состава персонала по возрасту в разрезе категорий, но не дадут возможность составить четкого мнения о старении или омоложении всего коллектива.

В целом коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 12.

Таблица 12 - Структура персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по уровню образования за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011г.	2012 г.	2013г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
из них:
с высшим образованием	50	20	78	21,5	81	22,6
со средним специальным образованием	60	24	206	56,5	203	56,4
со средним образование	128	51	73	20	69	19
с базовым образованием	13	5	7	2	7	2

Анализ таблицы 12 показывает, что организация отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников имели высшее образование в 2013 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем который составляет около 14%. В 2012 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

1) На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. В целом среднесписочная численность персонала в 2013г. по сравнению с 2011г. увеличилась значительно. Можно сказать, что увеличение среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

2) Структура персонала изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли рабочих в 2013г. по сравнению с 2011г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

3) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2013г. составила 64,4%. Среди категорий соотношение мужчин и женщин неодинаковое. Наибольший удельный вес женщин в категории «другие служащие». Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2013г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2011г. на 2,4 процентных пункта.

4) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2013 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

5) Предприятие отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников с высшим образованием в 2013 г. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.

6) На протяжении анализируемого периода происходило снижение коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

Одним из основных компонентов трудового потенциала организации является профессионально-квалификационная структура его персонала. Деятельность организации во многом зависит от уровня подготовленности ее работников. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям. Проанализировать уровень квалификации можно с помощью такого показателя, как средний тарифный разряд всего персонала и отдельных категорий работников. Расчет проведем на основе данных о тарифных разрядах работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане». Результаты расчетов приведем в таблице 13.

Таблица 13 - Средний тарифный разряд персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в разрезе категорий за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011г.	2012 г.	2013 г.
Списочная численность работников на конец года, чел.	251	364	360
Средний тарифный разряд всего персонала	6,14	6,27	6,61
из них:
Специалистов	10,94	10,69	11,44
Рабочих	4,50	4,81	5,02

Из таблицы 13 видно, что средний тарифный разряд всего персонала организации повышался на протяжении всего анализируемого периода. Тенденция увеличения устойчивая. В 2013 г. средний тарифный разряд по всему персоналу составил 6,61. По сравнению с 2011 г. он увеличился на 7,7%. Среди категорий также происходили изменения средних тарифных разрядов. В наибольшей степени тенденция увеличения проявилась в категории «рабочие». На протяжении всего анализируемого периода средний тарифный разряд рабочих увеличивался и в 2013 г. был равен 5,02, что больше по сравнению с 2011 г. на 12,5%. Среди специалистов тенденция изменения не была устойчивой. Для этой категорий работников было характерно уменьшение среднего тарифного разряда в 2012 г. и увеличение по сравнению с 2011 г. соответственно на 5,8% и 4,5%.

Таблица 14 - Анализ структуры профессионального обучения работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

№	Наименование показателя	2011г.	2012г.	2013г.
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1.	Всего обучено за год
	Человек	88	100	250	100	184	100
	в % к списочной численности на конец года	34,9	-	68,6	-	51,2	-
	в т. ч.:
1.1	Специалисты
	Человек	2	6,9	5	7,5	4	7
	в % к списочной численности специалистов на конец года	18,8	-	36	-	25,6
1.2	Рабочие
	Человек	37	84,1	121	86,7	85	85,1
	в % к списочной численности рабочих на конец года	38,2	-	77,1	-	56,1	-

Анализируя таблицу 14 следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим - более 80%. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли, обученных среди специалистов. В категории «специалисты» 25,6% и в категории рабочие 56,1%.

Таблица 15 - Динамика профессионального обучения в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

№	Наименование показателя	2011г.	2012 г.	2013 г.
1.	Темп изменения численности обученных, %
1.1	Всего персонала	100,0	201,3	154,3
1.2	Руководителей	100,0	138,0	152,0
1.3	Специалистов	100,0	188,8	136,0
1.4	Рабочих	100,0	208,3	156,3
2.	Средняя периодичность обучения руководителей, лет	2,8	2,0	1,9
3.	Средняя периодичность специалистов, лет	5,3	2,8	3,9
4.	Собственные затраты предприятия на обучение, тыс. тг.	172155,0	416236,0	594900,0
4.1	На одного работника, тыс. тг./чел.	26,9	63,6	88,4
5.	Темп изменения собственных затрат на обучение, раз	1,0	2,4	1,4

На основе проведенного анализа в таблице 15 можно сказать, что:

- за анализируемый период увеличился уровень квалификации всего персонала, что подтверждается ростом среднего тарифного разряда персонала на 7,7%, в том числе среднего тарифного разряда специалистов - на 4,6%, рабочих - на 11,6%.

- в целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии. В 2013 г. число прошедших обучение за год составило 184 человек и превысило количество прошедших обучение в 2011г. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим более 80%.

- на протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка.

- к концу анализируемого периода увеличилась частота обучения руководителей, о чем свидетельствовало снижение коэффициента периодичности. Периодичность обучения специалистов, наоборот, увеличилась. Это значит, что обучаться они стали реже.

На основе собранной и проанализированной информации можно сделать вывод о том, что организация обладает высоким уровнем трудового потенциала. Об этом свидетельствует, во-первых, увеличение численности промышленно-производственного персонала. Во-вторых, высокий уровень образования работников и его повышение, рост квалификационного уровня персонала, увеличение частоты обучения руководителей и специалистов в целом за анализируемый период. В-третьих, интенсификация усилий организации по развитию персонала, которая проявилась в увеличении числа обученных к концу 2013 г., а также в увеличении собственных затрат предприятия на одного работника. В итоге можно сказать, что на конец 2013 г. предприятие обладало уровнем трудового потенциала, который удовлетворял потребностям производства.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 16.

Таблица 16 - Исходные данные для расчета производительности труда ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011г.	2012г.	2013 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.тенге	8641	9590	9214
Среднесписочная численность служащих, чел.	71	69	71
Производительность труда , тыс. тенге/чел	121,70	138,99	129,77
Темп роста производительности труда, %	100	114,21	106,63

Анализ данных таблицы 16 показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2012 г. увеличилась на 14,21%. В 2013г. наблюдалось уменьшение производительности труда по сравнению с 2012 г.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» сделаем следующие выводы:

- предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует: численность персонала, которая в 2013 г. составляла 360 человека; высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности; высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2013 г. составлял 6,61; низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

- на предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала: увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия; увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки; повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

- производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

Далее приводим SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Для успешной деятельности на рынке работ и услуг необходимо выполнение следующих факторов:

доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. без доступа организации крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

достаточно высокий технический и технологический уровень работы организации;

квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;

лицензия соответствующего уровня (например, на осуществление всех видов деятельности, установленных учредительными документами, строительство зданий свыше 120 м высотой), сертификация iso.

Сильные внутренние стороны: Преимущества организации

Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности организации- гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие такого подразделения, как архитектурно-строительное бюро, позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

Узнаваемый брэнд.

Команда высококвалифицированных специалистов.

Опыт работ в грунтовых условиях, высокая компетентность. Наличие патентов.

Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

Наличие у компании утвержденных Стандартов организации

Программа социальной ответственности.

Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), «Knauf», Китайская компания “Ляньчуан”, что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Высокие издержки производства.

Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

Растущий рынок.

Общенациональная программа «Доступное жилье».

Возможности быстрого роста.

Наличие новых привлекательных географических рынков.

Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.

Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.

Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.

Первичный SWOT-анализ

Таблица 17 - Первичный SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Преимущества	Недостатки
1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика
Возможности	Угрозы
1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов.

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

2.3 Методы разрешения конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

конфликт поведение руководитель

Для руководства ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» очень важно своевременно определить причины конфликта. Знание причин возникновения той или иной конфликтной ситуации фактически до момента ее развития и вовлечения в конфликт все новых и новых сотрудников дает возможность руководителю блокировать данные причины и в последствии устранить их.

Основными причинами возникновения конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане, особенно в торговом подразделении, вообще являются:

- борьба за распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в манерах поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации.

Эти причины конфликтов относятся ко всем отраслям и всем типам предприятий. Вместе с тем торговая деятельность в любой компании, в том числе и имеет свою специфику ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане». Труд работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» связан с постоянным общением с покупателями (заказчиками), поставщиками, коллегами по работе.

Ресурсы организации всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы между подразделениями приводит к различным видам конфликта. Руководитель организации в начале каждого года самостоятельно и единолично принимает решение о распределении материалов: людских ресурсов и финансов между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом предпочтение отдается ремонтно-строительной службе, в состав которой входит образованное архитектурно-строительным бюро во главе с Архитектором, и строительно-ремонтная служба во главе с заместителем генерального директора по строительству. Данному подразделению выделено больше финансовых ресурсов: штатных единиц прорабов, ремонтно-строительных рабочих, этому же подразделению выделены деньги на повышение квалификации и обучение. Руководитель коммерческой службы, которая кроме изыскания потенциальных покупателей произведенных услуг и товаров, для осуществления ремонтно-строительных работ реализации, также занимается и реализаций произведенных товаров через оптово-розничную сеть, считает, что в произведено неправильное распределение людских ресурсов и, соответственно, финансовых, некорректно, так как именно его подразделение проводит основную работу по изысканию клиентов на предоставляемы услуги организацией, размещает рекламу, привлекает покупателей для реализации произведенных товаров. Менеджерам производится оплата за выполненную работа по должностным окладам, согласно штатного расписания, вне зависимости от количества привлеченных клиентов и объемов продаж. Они материально не заинтересованы в конечном результате, то есть получении прибыли организацией в целом. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к различным видам конфликта в коллективе организации.

Взаимозависимость задач. В связи с поступлением от заказчиков претензий по качеству выполненных ремонтных работ, заместитель генерального директора по строительству, к которому направляются такого рода претензии, винит работников службы по подбору персонала в том, что ими осуществлен прием на работу неквалифицированных специалистов, без необходимого трудового стажа по специальности.

Поскольку все подразделения являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач также становится причиной конфликта.

Руководители взаимозависимых подразделений подчиняются генеральному директору товарищеского общества, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Не редко во время труда работников коммерческой службы возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием.

Одной из особенностей труда в торговле является высокий удельный вес ручного труда и, следовательно, большая потребность в работниках. Вследствие этого, торговля является по трудовым ресурсам одной из самых ресурсоемких отраслей хозяйства. В связи с этим, именно в торговле, должно уделяться достаточно много внимания и ресурсов не только подбору персонала, но и постоянному повышению уровня квалификации сотрудников.

Другой особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение. Действительно, работа торгового персонала связана с постоянными контактами с покупателями, часто покупатель не доволен товарами, ценами, качеством товара. Работник магазина должен, с одной стороны, уметь сглаживать противоречия, участвуя в постоянном общении с посетителями торгового предприятия, а с другой, объяснить преимущества данного товара и убедить посетителя совершить покупку. «Нервозность» работы повышается еще и в связи с кризисными явлениями в экономической и моральной областях. Все это требует от работников не только высокой квалификации, но и хорошего физического здоровья, умения снять стрессовое напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива. А такая специфическая особенность торгового подразделения ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», как наличие индивидуальной и коллективной материальной ответственности, требуют высокой степени доверия между работниками компании ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», уверенности в честности тех, с кем эта ответственность делится. Часто именно в связи с наличием материальной ответственности и возникновением ситуаций недостачи товаров или других материальных ценностей связаны самые глубокие конфликты в торговле.

Эффективность труда персонала магазинов ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», занятого непосредственно обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских запросов. Этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении не только рабочего дня, но и в отдельные дни недели, что проявляется в неравномерной трудовой загрузке работников, наличие вынужденных перерывов в деятельности, создании чрезмерной загрузки, приводящей к стрессовым эффектам. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышают нормальный уровень в несколько раз.

Часто основа для роста конфликтов как между персоналом и администрацией предприятия, так и между самими работниками, лежит опять же в социальной плоскости. Низкие доходы, не дающие большинству населения чувствовать себя достойно, дифференциация доходов, постоянная боязнь потерять работу и «остаться на улице» - все это приводит к нервному напряжению и срывам.

В целом же, проводя анализ систем трудовых отношений между руководителями ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», и наемными работниками магазинов данной компании, можно выявить следующие тенденции:

- занятость представляет главную социальную проблему для работников и определяет их поведение в отношениях с предпринимателями, абсолютное большинство работников боится потери работы;

- руководители используют страх работников потерять место как один из основных инструментов своего влияния на трудовые отношения;

- угроза увольнения заставляет работников не протестовать в активной форме против систематического снижения реальной заработной платы, соглашаться с авторитарным стилем управления, искать дополнительные источники доходов;

- центр социальной напряженности в трудовых отношениях постепенно перемещается на уровень предприятия. Все большее число работников считает виновниками своего тяжелого положения директоров. Данная тенденция усиливается благодаря формированию образа руководителя как «нового русского» - энергичного человека, заботящегося только о своих личных доходах, лишенного моральных принципов и снимающего с себя ответственность за своих работников;

- недовольство на предприятиях принимает в основном скрытые формы из-за социальной незащищенности и низкой организованности работников, слабости или отсутствия профсоюзных организаций.

Естественно, что ухудшение обстановки вокруг ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», и внутри его не могло не сказаться на ухудшении ситуации с конфликтами. В ходе опроса директоров предприятий различных форм собственности в 2009 году были получены следующие результаты: по мнению большинства опрошенных директоров предприятий (69%), ситуация с конфликтами в коллективах в последнее время не изменилась, 9% заявили, что она улучшилась, а 23% отметили ее ухудшение.

В заключении хотелось бы привести результаты исследований в области мотивации в магазинах г.Алматы, проводимые ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане". В частности, у большинства директоров магазинов бытует мнение, что абсолютное большинство людей приходит работать в торговлю из чисто меркантильных соображений: заработная плата, возможность получения дополнительного «приработка».

Но опросы самих работников показывают, что очень важными, если не основными для них являются и социально-психологические факторы. Например, такие как хорошие шансы продвижения по службе, или, интересная работа, способствующая развитию знаний и навыков. Важны для работников и хорошее взаимоотношение с руководителем и трудовым коллективом. На практике же, когда руководитель уделяет чрезмерное внимание вопросам материального стимулирования и наказания, и совершенно упускает из круга своего внимания вопросы других интересов сотрудников возникают тяжелые конфликты, приводящие к потере мотивации, производительности, товарооборота. Все это полностью соответствует проблемам, возникающим в компании.

Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», предъявляет очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования к персоналу, непосредственно занятого выполнением строительно-ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного cо строительными работами. При этом огромное внимание уделяется обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, - за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в г. Алматы, сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством Республики Казахстан.

3. Основные способы и перспективы по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

3.1 Пути разрешения конфликтов в ТОО « ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения [32].

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях [33].

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

- прояснение сущности спора;

- создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

- улучшение коммуникации;

- формирование различных правил управления конфликтом;

- оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

- оказание помощи в "продаже" решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

- установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

- разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. Рассмотрим структуру вмешательства в конфликты на рисунке 3.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрого распространения, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные действия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Группа мероприятий по минимизации конфликтов корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Любая организация, в том числе и ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»» - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. «Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо», - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии «царапины», то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод «Я-высказывания». Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

Приведем таблицу 18 - для анализа конфликтов в организации.

Таблица 18 - Причины основных конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Причины конфликтов	Частота возникновения
	часто	иногда	никогда
Из-за недостатков в организации труда	+
Из-за нечеткого распределения обязанностей	+
Из-за неудовлетворительной работы товарищей		+
Из-за плохого планирования деятельности (частое перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т.д.	+
Из-за сменности		+
Из-за распределения отпусков			+
Из-за стиля и методов работы руководства		+
Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не соответствуют его положению руководителя		+
Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами руководителя			+
Из-за недовольства руководителя деловыми качествами работников		+

Из таблицы 18 видно, что хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: «Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом». Компоновка заявления от «я» состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. «Я-высказывание» полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуации в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В целях повышения эффективности работы всех подразделений ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», улучшения финансового положения организации, недопущения и разрешения конфликтных ситуаций в коллективе товарищеского общества, можно определить перечень рекомендаций по решению конфликтной ситуации в коллективе.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него, и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений, предложить несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составить после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

8. Уделить особое внимание правильной постановке системы подбора кадров. Необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели: ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через призму таких критериев рассматривать сотрудников, желающих трудоустроиться в компанию. С соискателями проводить 2-3 расширенных собеседования, на которых определяются личностные характеристики кандидатов, протестировать его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Предпочтение отдавать таким кандидатурам.