Управление конфликтами в организации на примере ПАО "Ак Барс Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет

имени В.Г.Тимирясова (г.Казань)»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

Тема: Управление конфликтами в организации на примере ПАО "Ак Барс Банк"

Автор курсовой работы:

Искандерова Д.Т.

Группа: 561у

Научный руководитель:

Абулханова Г.А.

Казань 2017



Введение

На современном этапе экономического развития у любой крупной организации возникают ситуации несогласия между работниками коллектива или при общении с клиентами или заказчиками.

Актуальность данной темы основана на особенной важности создания в каждом трудовом коллективе позитивной трудовой атмосферы, которая благотворно влияет на общие тенденции развития компании, в том числе и на рост качественных показателей предприятия.

Особенно это становится необходимым и важным в современном этапе экономического развития в России, когда обострилась конкуренция между производителями продукции, а также между банками по завоеванию рынка клиентов. конфликт менеджмент управление

От качества атмосферы внутри банка, от доброжелательности в обслуживании клиентов, установления с ними дружественного сотрудничества зависит, придет ли клиент в эту организацию еще раз или перейдет на обслуживание в другой коммерческий банк.

Тема исследования данной работы - управление конфликтами в крупных организациях на примере работы ПАО «АК БАРС» Банк.

Предмет исследования - возникновение и управление конфликтными ситуациями в банке, а также сохранение дружественной деловой обстановки в организации.

Субъект исследования - механизмы управления конфликтами на примере ПАО «АК БАРС» Банк.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, которая содержит три главы, заключения и списка использованной литературы.

В работе используются теоретические работы российских экономистов, научные материалы, учебники, а также информация средств массовой информации.



1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в организации

1.1 Исследование природы конфликтов в менеджменте

Самое общее определение конфликта (от лат. conflict us - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило.-сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении самых разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, -- непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Очевидно, необходимы рекомендации по рациональному образу действий в конфликтных ситуациях.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Конфликты в настоящее время являются ключевой проблемой жизни как отдельных личностей, так и целых коллективов в коммерческой деятельности.

Действия литературных персонажей, героев неизбежно сопровождаются появлением, развитием какого-либо жизненного конфликта, который так или иначе разрешается иногда мирно, иногда драматически или трагически, например на дуэли. Лучшими источниками наших знаний о человеческих конфликтах являются классические трагедии, серьезные и глубокие романы, их экранизация или театральная постановка.

Деятельности человека могут противостоять в конфликте интересы других людей или стихийные силы природы. В одних конфликтах противоположной стороной выступает сознательно и целенаправленно действующий активный противник, заинтересованный в нашем поражении, сознательно препятствующий успеху, старающийся сделать все от него зависящее, чтобы добиться своей победы любыми средствами, например, с помощью киллера.

В других конфликтах такого реального противника нет, а действуют лишь «слепые силы природы»: погодные условия, состояние торгового оборудования на предприятии, болезни сотрудников и т.п. Природа не злонамеренна и выступает пассивно, причем иногда во вред человеку, а иногда к его выгоде, однако ее состояние и проявление влияют на результат коммерческой деятельности.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает неясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Неопределенность исхода может быть обусловлена или сознательными действиями активных противников, или несознательными, пассивными проявлениями, например, стихийных сил природы: дождя, солнца, ветра, лавины снега и т.п. В таких случаях исключается возможность точного предсказания исхода.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон -- участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с различными интересами.

Неопределенность исхода конфликта, любопытство, интерес и стремление к победе побуждают людей к сознательному вступлению в конфликт, что притягивает к конфликтам и участников, и наблюдателей. Поэтому необходимы рекомендации по рациональному поведению в конфликтах.

В последнее время все большее внимание изучению конфликтных ситуаций начинают уделять математики. Математическая теория игр дает научно обоснованные рекомендации поведения в конфликтных ситуациях, показывая, «как играть, чтобы не проиграть». Для применения этой теории необходимо уметь представлять конфликты в виде игр.

Основой любого конфликта является наличие противоречия, которое принимает форму разногласий. Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами -- лицами или группами, проявляющееся при попытке разрешить противоречие, причем часто на фоне острых эмоциональных переживаний.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.



1.2 Типы и причины конфликтов в организации

Конфликты можно типологизирвать по разным параметрам. Например, по количеству участников.

Может ли быть всего один участник конфликта? Может. Если задуматься, каждого человека постоянно раздирают конфликты. Например, у студентов может быть конфликт: заняться своим образованием или посвятить время отдыху и личной жизни. Ресурсом здесь, безусловно, является время.

По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми или рациональными. Когда человек знает, чего хочет, договориться с ним проще.

Но мы поговорим о таких типах конфликтов, как конфликт целей и эмоциональный конфликт.

Например, двое приятелей решили открыть свой бизнес. Все продумали, деньги нашли, открыли фирму. И тут выясняется, что один из них мечтал о благородном деле, которому можно посвятить жизнь. А другой просто хотел заработать денег. И все у них было ничего до поры до времени, пока им не предложили провести через фирму какую-то сомнительную сделку. Сделка эта - возможность заработать денег. Но если ее провернуть, это бросит тень на "благородное" дело. Сумеют ли приятели договориться? Вот это большой вопрос. Бывает по-разному.

Конфликт целей: участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Эмоциональный конфликт - понятие, не побоюсь этого слова, мистическое. Сродни "психологической совместимости". Когда не понятно, за что стороны воюют, но происходит это бурно, говорят об "эмоциональном конфликте". И вот здесь следует проводить различие.

Любой конфликт сопровождается эмоциональной подпиткой. Потому что если хотя бы одной из сторон безразлично, чем он кончится, конфликта никакого не будет.

С другой стороны, бывает так, что за эмоциональным выхлопом реального повода для конфликта не просматривается. Тогда говорят о мнимом конфликте, или конфликте беспредметном. Суть его в том, что разные люди по-разному выражают свое мнение, и часто склонны не замечать, что говорят об одном и том же.

Тут важно также понимать, что эмоциональный градус конфликта бывает такой высокий, что люди уже просто не способны договариваться. Конечно, до такой степени лучше конфликт не доводить. Особенно, не доводить себя. Других людей мы контролировать не можем, но быть менеджером - означает управлять, в первую очередь собой, и постепенно расширять круг влияния.

Главное, что нужно знать об эмоциональном конфликте - что его не существует. Не бывает так, чтобы у сторон конфликта не было своих интересов, которые они так настойчиво защищают. И здесь менеджеру важно в первую очередь очень хорошо слушать. Человек обязательно скажет о своих целях, интересах, и т. д. Здесь вопрос только в том, насколько мы готовы вскапывать всю эту почву в поисках рациональных зерен. И в какой момент мы остановимся и скажем: все, стоп, это эмоциональный конфликт, и мы здесь бессильны что-либо сделать.

Представители классической школы менеджмента рассматривали конфликт как негативное явление и пытались создать такую систему управления в организации, которая полностью бы устранила конфликты. Это вполне в духе классиков, ведь они смотрели на персонал организации как на «шестеренки», и задачей научной организации труда в данном случае было - заставить эти «шестеренки» работать с максимальной эффективностью, как в хорошо смазанном механизме.

На следующем этапе развития менеджмента, в рамках школы человеческих отношений, появилось другое понимание конфликтов. Появилось понимание конструктивной роли конфликтов как движущей силы развития организации. Ведь именно наличие конфликта и заставляет людей обмениваться информацией, договариваться между собой и искать лучшие решения. И речь здесь идет не просто о том, чтобы «каждый остался при своих» - именно в процессе конфликта разрабатываются подлинно инновационные решения.

К примеру, в компании идет разработка нового продукта. Как увязать потребности клиентов и их платежеспособность? Как сопоставить технологические возможности предприятия и замыслы разработчиков продукта? Инновационный процесс - это один сплошной конфликт, и только упорство и в то же время желание договариваться могут превратить его разрешение в настоящий прорыв.

Но у конфликта есть и отрицательные стороны. Конфликт отнимает время и силы сотрудников, поэтому если люди в организации конфликтуют по поводу и без, пребывают в состоянии скрытого конфликта, т. е. попросту «находятся на ножах», это подрывает ресурсы организации. А именно: у сотрудников развивается стресс, а вернее - невроз, если сказать точнее с психологической точки зрения, разрушаются коммуникационные сети, в результате решения могут приниматься в условиях недостатка или искажения информации, и организация «распадается на глазах».

Негативные последствия могут проявиться не только от чрезмерно больших конфликтов, но и от слишком маленьких. Чрезмерный конформизм ведет к тому, что проблемы игнорируются. Одним словом, конфликт становится деструктивным, если его невозможно разрешить.

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт - движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.

Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили и еще будет говорить. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.

Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок - так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально-производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).

Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера - сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).

Каждому человеку наиболее свойственен какой-то определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Это зависит от двух основных переменных: ассертивности - способности настаивать на своем и способности учитывать интересы другой стороны, взаимодействовать, договариваться. Одни люди предпочитают избегать конфликтов, и прибегают к другому поведению только если конфликта избежать невозможно.

В отличие от большинства людей, неспособного управлять своим поведением, менеджер в состоянии это делать, принимая сознательное решение о том, как он отреагирует на ту или иную ситуацию. Для того, чтобы у вас был выбор, мы рассмотрим основные возможности разрешения конфликта. Соответственно, основным способом поведения будет один из них.

1.3 Механизмы управления конфликтной ситуацией в организации

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

* целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

* изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий -- ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

* затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

* поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация -- перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации -- различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

* нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

* вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

* не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям.



2. Оптимизация конфликтной ситуации в ПАО "Ак Барс Банк"

2.1 Исследование конфликтной ситуации, сложившейся в ПАО "Ак Барс Банк"

Не секрет, что конфликтные ситуации при работе с банками или другими кредитными организациями возникают довольно часто, и отнюдь не только по вине заёмщиков и клиентов. Разумеется, не вовремя сделанный платёж, нежелание слушать и вникать в те пункты договора, что связывают должника и кредитора - всё это как раз те самые причины, которые приводят к взаимным обвинениям, скандалам и обоюдным отказам в дальнейшем сотрудничестве. Но как быть, если сроки выплат не нарушаются, обязательства по договору заёмщиком выполняются, а банк либо «темнит», либо пытается изменить условия займов, либо вообще отказывается предоставлять информацию по движению денежных средств на счетах, а грубость операторов колл-центра стала такой привычной и родной?

Почему-то заёмщик заранее уверен, что ссориться с банком, что-то требовать и настаивать - совершенно пустое и неблагодарное дело. При этом каждый из нас практически каждый день сталкивается с обманом на рынках, в магазинах - там, как ни странно, мы готовы отстаивать права и призывать нечистоплотных торговцев к ответу. А ведь, по существу, особой разницы нет: на рынке кредитования заёмщик в рассрочку приобретает… деньги. На определённых условиях. И они (условия) не могут изменяться просто так, по прихоти кредитных организаций, что пытаются компенсировать свой просроченный кредитный портфель путём накидывания дополнительных удавок на шеи добросовестных клиентов. Ни один банк не вправе скрывать от заёмщиков какую-либо информацию, так или иначе связанную с кредитным договором, поскольку заёмщик - равноправное с кредитной организацией лицо, которое сотрудничает с ним же на таких же равноправных условиях.

Вот они, типичные ситуации при общении с клиентами «АК БАРС» Банка:

Клиент брал кредит к «АК БАРС» Банк на 10 месяцев. Уже через 5 решил погасить остаток задолженности досрочно, но упёрся в стену: ни один сотрудник банка не мог назвать мне точную сумму долга, то и дело приводя различные аргументы. Все перечисляемые ими цифры разнились настолько, что мне было просто страшно не доплатить или переплатить пару тысяч рублей. Так и пришлось маяться с «АК БАРС» Банк ещё пять месяцев».

Действительно, общение с операторами колл-центров - дело малоблагодарное и малоприятное. Клиентов много, их мало, поэтому вникать в нюансы по каждому заёмщику «телефонисты» теоретически просто не в состоянии.Банк, равно как и заёмщик, обязан предоставлять правдивую и достоверную информацию на любой вопрос клиентов, в том числе - и по телефону. Если заёмщик просит назвать сумму к погашению, то цифры, называемые операторами, не могут разниться. Тем более - на такие порядки. Все ссылки «на вчерашний день ваша задолженность составляла…» являются незаконными и вводящими клиентов в заблуждение.

Если сотрудник банка называет одни цифры, а по прошествии времени оказывается, что они (цифры) были иными, что привело к появлению просроченной задолженности, то заёмщик имеет право опротестовать начисление штрафа путём подачи заявления в ближайшее отделение банка-партнёра.

Идеальным будет запомнить фамилию и имя оператора, с кем общался заёмщик, дату телефонных переговоров и примерное содержание беседы. В настоящее время телефонные переговоры с операторами колл-центров записываются и могут служить доказательством ввода клиента в заблуждение. Иногда ситуация может доходить до смешного: непогашенная задолженность в 30 копеек влечёт за собой начисление штрафа в 600 рублей или даже больше. При этом непреклонный банк, требующий погашения и злополучной «мелочи» и уплаты начисленного штрафа, «забывает» о понятии «несоразмерность начисляемых штрафов и пеней». И если дело дойдёт до судебных разбирательств, то суд займёт сторону заёмщика, а не банка. Более того, если суд придёт к выводу, что действия сотрудников кредитных организаций были намеренными (а предоставление информации «на вчерашний день» относится именно к этому), то банк может быть привлечён к ответственности за злоупотребление доверием клиента, что в определённом ракурсе может считаться даже мошенничеством.

Такие ситуации встречаются сплошь и рядом. Заёмщики даже мрачно шутят: «Кредит получить легче, чем выписку со счёта или справку об отсутствии задолженности». Почему так происходит? В большинстве своём - это банальная лень сотрудников банка.

Все их ответы «зайдите завтра… поезжайте в главный офис… я не могу вам сделать такую выписку» - не более чем отговорки. На самом деле, сделать выписку со счёта - дело 2-10 минут. При этом заёмщик получает официальный документ, что кредитный договор за таким-то номером закрыт и ссудная задолженность отсутствует.

Или, наоборот, может помочь выяснить, что по договору числится некая задолженность, которую клиенту необходимо погасить до определённого времени. И на этой стадии - помочь избежать дальнейших конфликтов из-за недополученных кредитными организациями пары десятков рублей или копеек. Подобная выписка, в отличие от устного общения с «телефонистами», - железный аргумент в споре с банком, если последний «вдруг» решит взыскать с заёмщика ещё какие-то деньги.

И если банк уклоняется от предоставления такого документа, то у заёмщика, выполнившего свои обязательства по договору, появляется формальный повод для обращения в Роспотребнадзор или в судебные органы, ибо сокрытие информации от клиента - это недобросовестное исполнение обязанностей банка перед заёмщиком.

Другой клиент заключил договор с «АК БАРС» Банк и получил кредитную карту. В договоре нет никаких ежемесячных комиссий за ведение счёта, кроме как платы за ежегодное обслуживание. Обязательства по договору выполнял исправно, пока случайно вдруг не обнаружил, что «АК БАРС» Банк- стал взимать с меня комиссию за ведение расчётного счёта. Когда я стал выяснять, откуда она взялась, сотрудники грубо ответили, что её (комиссию) ввели год назад и, мол, «все платят, и никто не жалуется. Не нравится? Погашайте кредит полностью и расторгайте договор!».

На самом деле, самым оптимальным решением будет закрыть договор, погасив сумму задолженности на предлагаемых банком условиях.

Таким образом, в ходе деятельности банка зачастую возникают конфликтные ситуации, которые необходимо изучать, применять механизмы разрешения конфликтов, а также сводить к минимуму наступление подобных ситуаций в будущем.

2.2 Анализ использования различных методов разрешения конфликта в ПАО "Ак Барс Банк"

Как было рассмотрено в предыдущем параграфе, очень часто «АК БАРС» Банк сталкивается с проблемой конфликтных ситуаций, возникающих как внутри коллектива, так и в процессе общения с клиентами. Банк обсуживает огромное количество вкладчиков, заемщиков, лиц, оплачивающих платежи.

Поэтому необходимо проанализировать основные методы разрешения конфликтов, которые применяются в банке.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов в практике работы банка применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса.

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой.

Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

Говоря о методах разрешения конфликтов в «АК БАРС» Банке, необходимо отметить, что банк активно развивает данное направление, приглашая социологов и психологов для определения наиболее оптимальных путей и механизмов разрешения конфликтов.. Всю совокупность методов в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы. Первую условно назовем группой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это -- в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Рассмотрим некоторые методы, применяемые в борьбе конфликтующих сторон. Один из таких методов, который сравнительно редко применяется в «АК БАРС» Банке это -- достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий. Этот метод реализуется следующими приемами: созданием свободы действий для себя; сковыванием свободы оппонента; даже ценой некоторых материальных или других потерь, приобретение лучших позиций в противоборстве и т.д. Например, эффективным приемом дискуссии является навязывание противнику в качестве предмета дискуссии таких вопросов, в которых он мало компетентен и где он сам себя может скомпрометировать.

Эффективен метод использования одной стороной в своих целях функций и резервов противника. Приемами при этом могут стать использование аргументов противника в дискуссии; принуждение противника к действиям, полезным для другой стороны.

Одним из основных способов разрешения конфликтов является общение между людьми. Это наиболее общий метод, включающий в себя и переговоры. Важно подготовить подходящие условия для беседы, под коими подразумеваются, кроме времени, также место и благоприятная для беседы обстановка. Длительность диалога определяется временем, необходимым для достижения прорыва в сглаживании конфликта. Значит, до определенного времени, пока не достигнут положительный результат должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение предполагает постоянное соблюдение предмета обсуждения, исключения из беседы элементов, не относящихся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.). В ходе беседы следует постоянно делать жесты примирения, не пользоваться уязвимостью другого и, вместе с тем, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме следует вести с ориентацией на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш--проигрыш». Итог диалога -- договор, описывающий отношения сторон на будущее, фиксирующий в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов.

Описанные методы общения и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между не только малыми, но и большими группами. Конечно, и такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а многосубъектного обсуждения проблем.

2.3 Разработка эффективного механизма управления конфликтной ситуацией на примере ПАО "Ак Барс Банк"

Анализ методов разрешения конфликтов на примере деятельности «АК БАРС» Банка выявил следующие моменты. Банк в настоящее время, сталкиваясь с конфликтными ситуациями, использует ряд методов по устранению конфликтов, а также минимизации потерь от конфликтных ситуаций.

В то же время, необходимо отметить, что в банке основной упор делается на применение административных и силовых мер. Хотя в банке идет разработка новых методов регулирования конфликтов, основным методом например при общении между клиентом и кассиром является контроль за качественным исполнением работы кассиром и вежливым отношением к клиенту. Это производится посредством наблюдения со стороны ответственного сотрудника за участком работы, например начальника отдела операционных касс банка.

Также отслеживание производится и консультантами и представителями банка, которые оценивают работу персонала, находясь непосредственно в расчетном центре «АК БАРС» Банка. При обнаружении конфликтной ситуации работник, виновный в его в возникновении может быть наказан административными мерами а также депремированием.

Таким образом, отметим, что основным механизмом управления конфликтами в банке является административный метод, что является не совсем эффективным на практике.

В связи с этим, предлагается расширить механизмы управления конфликтами, с добавлением следующих методов.

1. Изменение установок по отношению к работникам банка. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации «АК БАРС» Банка. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров -- наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение работников «АК БАРС» Банка. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров.

Комплексное применение данных механизмов устранения конфликтов позволит создать дружественную обстановку в «АК БАРС» Банке, повысить качество обслуживания клиентов и привлечет новых клиентов-физических и юридических лиц.



Заключение

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

В данной работе был проведен анализ механизма решения конфликтов на примере деятельности «АК БАРС» Банка.

Было установлено, что банк активно разрабатывает новые методы устранения конфликтов с использованием привлекаемых специалистов в данной области.

Однако, необходимо отметить, что в банке основной упор делается на применение административных и силовых мер.

При обнаружении конфликтной ситуации работник, виновный в его в возникновении может быть наказан административными мерами, а также депремированием.

В связи с этим, предлагается расширить механизмы управления конфликтами, с добавлением следующих методов.

1. Изменение установок по отношению к работникам банка.

2. Изменение мотивации «АК БАРС» Банка.

3. Введение неформальных лидеров.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.

5. Манипулятивное воздействие на поведение работников «АК БАРС» Банка.

Комплексное применение данных механизмов устранения конфликтов позволит создать дружественную обстановку в «АК БАРС» Банке, повысить качество обслуживания клиентов и привлечет новых клиентов-физических и юридических лиц.



Список использованной литературы

1. Рутицкая В. Конфликты в организации. Журнал «Справочник кадровика». - март, 2010. - 135 с.

2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2010. - 207 с.

3. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2009. - 126 с.

4. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2009.- 304 с.

5. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2009. - 320 с.

6. Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов. М., Экономика - 2009. - 506 с.

7. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010. - 512 с.

8. Маслов Е-Б. "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2010. - 238 с.

Размещено на Allbest.ru