Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Планирование персонала на предприятии

2 Отбор и подбор персонала

3. Адаптация персонала

4.Оценка персонала

5 Формирование кадрового резерва

6. Маркетинг как функция управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время в работе успешных и достаточно крупных отечественных предприятий отчетливо наметилась тенденция к широкому использованию современных кадровых технологий.

Практически все HR-технологии имеют непосредственное отношение к задачам организации кадровой безопасности предприятия.

Особенно - рекрутинг, тестирование, мониторинг, изучение мнения коллектива, определение и работа с неформальными лидерами, увольнение.

Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений по деятельности персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации.

Таким образом, разработка и реализация определенных процедур и мероприятий - кадровых технологий - является наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения кадровой безопасности предприятия.

Это связано с тем, что основные риски компании, как правило, генерируются ее собственными кадрами.

Сложность процесса управления кадровой безопасностью организации обусловливается не только развитием теоретической базы исследования, определенным непониманием некоторыми руководителями важности данной проблемы, но и ее многогранностью, значительным количеством ее составляющих, отсутствием возможности достоверной оценки проявления факторов опасности.

Исследованию эффективности традиционных и современных кадровых технологий посвящены как теоретические разработки, так и практические эксперименты, проводятся, свидетельствующие об актуальности различных технологий и целесообразность их применения в соответствующих ситуациях.

В общем, в РФ, на сегодня еще не получили широкого применения новейшие методы управления персоналом, хотя определенные попытки в этом направлении реализуются крупными предприятиями и компаниями, и предприятиями с участием иностранного капитала.

Вопросу кадровых технологий в области управления персоналом посвятили свои исследования В. Гончаров, П. Журавлев, Г. Зайцев, А. Кибанова, М. Магура, Т. Санталайнен, В. Травин, А. Турчинов, М. Чижов, С. Шершня и другие.

Целью данного исследования является анализ современных подходов к управлению персоналом возможностей их использования.

1. Планирование персонала на предприятии

Планирование потребности в персонале внутри организации необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены далее.

Принцип актуальности (важности) резерва - резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

Основные цели кадрового планирования на предприятии направлены на то, чтобы кандидат соответствовал установленному возрасту для определенных должностных групп и категорий; учет времени до ухода на пенсию, гарантирующий необходимый период занятости рабочего места; мобильность кандидата (командировки, работа в регионах); квалификацию и возможность ее повышения; учет динамичности карьеры и стажа работы в должности; учет требований к образованию и ориентации на профессиональный рост кандидата.

Принцип индивидуальности, предполагает тщательную избирательность при подборе и планировании ротации кадров, так как не каждый сотрудник может удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

При планировании закладываются основы дальнейшего наращивания потенциала персонала Давыдова Е.В. Особенности трудовых отношений в филиалах организаций // Отдел кадров коммерческой организации. 2015. N 12. С. 12 - 21.. Это важная стадия в жизненном цикле предприятия. Отклонение численности персонала как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала.

Для документального закрепления основных целей и задач, стоящих перед подразделением, в результате проведенного анализа было разработано положение о региональном штабе.

Оценка качественного состава определялась исходя из требований разработанной структуры управления и кадровой политики компании. Следующим шагом после определения количественной и качественной потребности в персонале стала разработка плана привлечения персонала, в котором была определена приоритетность в подборе персонала, источники привлечения (внутренние, внешние или кадровые агентства) и ответственные лица за подбор каждой должности регионального штаба Мамонов Е. Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2015. N 1. С. 56 - 64.^.

В связи с созданием новой структуры предприятия актуальной проблемой является планирование адаптации новых сотрудников в коллективе Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. Дифференциация регулирования трудовых отношений как закономерность развития трудового права // Журнал российского права. 2015. N 6. С. 68 - 82.. Разрабатывая систему адаптации на предприятии, автор исходил из того, что все нанимаемые сотрудники должны быть экспертами в своей области, а, следовательно, обладать достаточным опытом работы (т.е. имеет место вторичная адаптация). В этот период новому сотруднику устанавливается должностной оклад на 15 - 25% ниже того, который компания готова платить за данную работу.

Управление адаптацией построено следующим образом: для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план (табл. 1), содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

Таблица 1. Пример адаптационного плана ведущего специалиста по оборудованию турбинного отделения Галуева Ю. Человек взаймы. Законодатель отменил заемный труд. Как теперь будут регулироваться трудовые отношения с внештатными специалистами? // Юрист спешит на помощь. 2015. N 9. С. 23 - 25.

N	Перечень решаемых задач	Срок исполнения	Куратор
1	2	3	4
2	Разработка положения об организации строительства		Директор по строит-у
3	Взаимодействие с контрагентами по проведению закупок, необходимых ТМЦ		Начальник ФПС, начальник отдела
4	Составление совместно с контрагентами графика		Начальник отдела
5	Определение основных задач и функций отдела		Директор по строит.
6	Постановка задач для создания ПО "анализ исков"		Начальник отдела
7	Согласование ТЗ по созданию ПО "анализ исков"		Начальник отдела
8	Контроль качества работ		Начальник отдела
9	Контроль исполнения графика строительства контрагентами Жулькова Ю.Н. Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 12. С. 67 - 77.		Начальник отдела

Таким образом, разработанный план мероприятий, системные действия по реализации данного плана позволят компании минимизировать риски, связанные с персоналом, повысить эффективность использования внутреннего кадрового потенциала Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование системы кадрового планирования в любой организации, а в особенности в той, в которой происходят серьезные организационные изменения, - процесс непростой, требующий слаженной работы руководителей высшего и среднего звена.

2. Отбор и подбор персонала

кадровый резерв адаптация персонал

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Отбор кадров является одним из основных элементов механизма формирования кадрового потенциала.

Формирование количественного и качественного состава персонала осуществляется с помощью подбора и отбора кадров.

В большинстве случаев отбор осуществляется только при приеме на работу в коммерческие (негосударственные) структуры, поскольку применение различных форм отбора не зарегламентировано в нормативно-правовых актах. Поэтому все рассмотренные нами методы, формы отбора персонала могут в определенной мере быть полезными при приеме на государственную службу.

Желаемая результативность процесса подбора персонала - подбор кандидатов, в случае принятия их на работу будут работать успешнее других, достигается в результате проведения объективной оценки качеств кандидатов на должности.

Основными предпосылками этой оценки являются: обеспечение достоверности и надежности инструментов отбора и формирования четких определенных критериев оценки качеств претендентов .

В общем, подбор персонала - это процесс оценки профессиональных качеств круга претендентов, определения пригодности каждого из них для работы на определенных должностях.

В России, как и в других странах, этот процесс является одним из самых сложных в работе с кадрами. Без создания объективной системы отбора кадров значительно усложняется возможность притока в нее наиболее компетентных и квалифицированных специалистов.

Для осуществления качественного отбора персонала исследователи предлагают использовать различные методы отбора.

По нашему мнению, в перечень основным из них следует отнести: анкетирование, письменные и моделирующие тесты, пробные задания, собеседования, проверка сведений, приведенных в анкетах и рекомендациях, экспертный опрос, групповая дискуссия.

Любой из приведенных методов может быть эффективным при его четкой регламентации, избирательности и индивидуального подхода в зависимости от должностей государственных служащих.

На этапе отбора кадров создаются условия для полноценного формирования личности, определяются лица, способные решать конкретные профессиональные вопрос. При этом следует учитывать не только такие требования, характеризующие общий уровень профессиональной подготовки и квалификации, но и те, что относятся к субъективным качествам работника, и готовность лиц к выполнению отдельных видов организаторской деятельности. Имеются в виду способности, дарования, наклоны, инициативность, деловитость и другие качества. Выявление личностных качеств, в соответствии с характером будущей работы и является основным содержанием поиска и отбора кадров.

Этапы процесса поиска и подбора персонала

1) наличие потребности;

2) инициация процесса поиска и подбора,

3) определение основных требований к претенденту;

4) выбор методов поиска;

5) формирование базы резюме/анкет;

6) первичный отбор;

7) проведение интервью;

8) принятие решения;

9) предложение о выходе на работу.

Эффективность этого процесса обеспечивается использованием различных методов набора персонала.

При отборе претендентов на вакантные должности вероятность недопущения ошибок составляет:

1) при применении тестов - 45%.

2) только личных данных - 38%.

3) Поведенческого интервью - 61%,

4) неструктурированного интервью - 9%,

5) центры оценки - 87%.

Особой разновидностью тестирования является проверка на детекторе лжи (полиграфе).

Да есть тестирование называется скрининговое (от англ. screening - просеивать), а методика проверки - приборная, суть которой заключается в проведении комплексной процедуры с использованием сложных технических устройств, предназначенных для всесторонней оценки психофизиологических характеристик тестируемых лиц .

Ученые-полиграфолога утверждают, что при использовании полиграфа при приеме нового сотрудника на работу, результат тестирования не только даст ответы о прошлом кандидата и истинные мотивы трудоустройства в компанию, но и позволит составить психологический портрет кандидата, в котором будут отражены его скрытые намерения и предрасположенности. Кроме того, проведение полиграфного теста при трудоустройстве позволит показать солидность предприятия и серьезность его намерений не допустить попадания в его ряды сомнительных личностей.

3. Адаптация персонала

Адаптация - это процесс приспособления или изменения собственного поведения работника к новым профессиональным, социальным или экономическим условиям труда в организации.

Процесс приспособления сотрудника к новой организации будет успешным, если его нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями нового работника.

Новые работники в организации сталкиваются с большим количеством трудностей, таких как выполнение отдельных функций, особенности условий труда, взаимоотношения с коллегами по работе и с высшим руководством и др. Все это требует проведения специальной процедуры введения нового работника в организацию для устранения большинства проблем, возникающих в начале работы.

Выполнение процедур адаптации может существенно активизировать творческий потенциал работающих и усилить действия корпоративной культуры организации.

Процесс адаптации условно может проходить в такой последовательности:

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

2. Ориентировка в организации.

3.Пояснення задач и требований к работе. 4.Введення в рабочую группу.

5. Поощрение помощи новичку.

6. Функционирование.

Степени адаптации персонала:

1 ступень. Оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2 ступень. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3 ступень. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4 ступень. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

4. Оценка персонала

Оценка персонала - кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных предметов оценки или характеристик человека установленным критериям и производится: при найме на работу; при назначении на должность; по окончании испытательного срока; при проведении периодической оценки; при формировании резерва; при назначении на должность из резерва; при сокращении штата и т.д.

Основные требования к оценке персонала:

1. объективность - обеспечивается социологическим анализом и привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков;

2. прозрачность - обеспечивается системой адресных отчётов: общая часть - для всех заинтересованных сторон, специальные адресные части - в зависимости от проекции получаемой оценки и её дальнейшим использованием;

3. надёжность - обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал;

4. диагностичность - оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника;

5. достоверность - обеспечивается проверкой полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки;

6. прогностичность - достигается как внутренним устройством методики оценки, так и периодическим повторением (мониторинг) для динамического отражения перспектив изменения качеств персонала;

7. комплексность - обеспечивается: содержанием методики; наличием компьютерной базы данных с результатами оценок; дополнительной оценкой социальной согласованности и технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников, групп специалистов, управленческой команды.

5. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типологии кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

- резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).

Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру;

- резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

* кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года;

* кандидаты, которых могут выдвинуть в настоящее время.

Принципы формирования кадрового резерва:

? принцип актуальности резерва;

? принцип соответствия кандидата должности и типу резерва;

? принцип перспективности кандидата.

Источники резерва кадров:

? руководящие работники дочерних акционерных обществ и предприятий;

? главные и ведущие специалисты;

? специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

? молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Система работы с кадровым резервом планирование резерва:

1) резерв должен формироваться под конкретные должности;

2) потребность в замещении должностей должна быть реальной - обоснованной и прогнозируемой во времени;

3) формирование резерва: предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

4) отбор кандидатов в состав резерва;

5) зачисление в состав резерва; организация подготовки резерва;

6) оценка готовности резерва.

6. Маркетинг как функция управления персоналом

Маркетинг персонала - это одно из направлений деятельности в области управления. Основная цель маркетинга персонала долговременное обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. В современных экономических условиях с учетом накопленного опыта в части способов и методов в области управления трудовыми ресурсами маркетинг персонала приобретает довольно разнообразные формы под воздействием индивидуальных особенностей финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Маркетинг персонала - это современный способ для предприятий по формированию привлекательного имиджа для потенциальных работников- работоспособного населения территории, на которой осуществляется и планируется деятельность компании. Традиционно направленный на расширения сбыта продукции предприятия, в 1970-х гг. маркетинг в настоящее время занимает свое место среди арсенала кадровых работников отечественных и зарубежных компаний. Причина - обозначились и упрочились в своем влиянии тенденции, которые, обосновывая переориентацию кадровой политики, потребовали ответить на вопрос о маркетинговой концепции с учетом таких факторов, как "персонал/работник" и "рынок персонала". Маркетинг персонала реализовывается на предприятиях по-разному, степерь внедрения и реализации прогрессивных методов управления персоналом зависит прежде всего от размера компании и квалификации персонала, отвечающего за управление трудовыми ресурсами. В современных условиях российские предприятия не всегда уделяют должное внимание вопросам рационального привлечения и использования человеческих ресурсов, а зачастую не располагают достаточным количеством ресурсов для организации комплексного маркетингового подхода по управлению кадрами.

Функции маркетинга персонала находят горизонты своего распространения в зависимости от величины организации, уровня развития влияния системы управления персоналом на принятие решений в организации и технического (методического) оснащения подразделения управления персоналом.

Функции маркетинга персонала развиваются под воздействием процесса оценки эффективности управления человеческим капиталом и являются совокупностью элементов управленческих решений по систематическому, организованному воздействию, направленному на соизмерение затрат и результатов, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности в прошлых периодах в подсистеме маркетинга персонала организации. Другим показателем оценки эффективности подсистемы маркетинга персонала является степень достижения поставленных целей и задач. Результаты оценки эффективности реализуемых функций маркетинга персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на качестве маркетинга персонала организации.

Маркетинг персонала рассматривает методы управления как совокупность разнородных функций и способов, применяемых управленческим аппаратом организации, во-первых, для активизации инициативы и творчества всего персонала в ходе фактической работы, а, во-вторых, для удовлетворения его необходимостей.

Управление - трудоемкий и динамический процесс, контролируемый и исполняемый людьми для достижения поставленной цели. Впоследствии того как установлены цели управления, нужно будет обнаружить более действенные пути и способы их достижения. Поэтому и возникает необходимость в использовании арсенала средств, которые гарантируют достижение целей управления, то есть методов управления.

При оценке эффективности кадровой политики необходимо использовать системный подход, охватывающий как функционал HR-службы в конкретной компании и, как следствие, загруженность работников данной службы, так и выполнение целей, непосредственно стоящих перед HR-службой в данной компании. Также следует учитывать и экономическую эффективность, то есть вложенные в проекты/программы средства в сравнительной характеристике с другими подразделениями компании, а также с компаниями-конкурентами.

Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки.

Ниже приведен обзор методов оценки эффективности работы HR-служб, объединенных в 5 групп (приложение 2 к данной работе):

1. Анализ затрат: группа методов, позволяющих оценить экономичность работы HR-службы.

2. Анализ выгод: группа методов, оценивающих отдачу от вложенных в HR-службу средств/выгодность.

3. Анализ интенсивности работы: группа методов, направленных на оценку интенсивности работы HR-службы.

4. Анализ качества работы: группа методов, оценивающих качество работы HR-служб.

5. Анализ вклада в реализацию стратегии: группа методов, оценивающая вклад HR-службы в реализацию стратегии компании.

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных методов.

К группе методов анализа затрат относится определение % работников с заработной платой, превышающей максимальную для их уровня или диапазона зарплат, который рассчитывается как соотношение количества превышений к общему количеству сотрудников. Данный метод позволяет оптимизировать затраты компании на заработную плату, однако не учитывает:

- какое количество денег компания экономит, обеспечивая лояльность сотрудников зарплатой, превышающей их уровень или диапазон (экономия на текучке, на готовности к дополнительно не оплачиваемым переработкам и пр.);

- количество высокопрофессиональных специалистов, привлеченных благодаря высокому уровню зарплаты, и тех денег, которые они сэкономили (заработали) для компании.

Маркетинг персонала на предприятии постоянно изменяется и совершенствуется в целях согласования с общей стратегией развития компании. И конечно, одной из важнейших функций службы маркетинга персонала является обеспечение мотивацией сотрудников и соответствующее информационное обеспечение HR-имиджа компании на рынке трудовых ресурсов о мотивационными преимуществах для потенциальных претендентов на вакансии предприятия.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что современные кадровые технологии являются тем новым элементом менеджмента организации, без реализации которых невозможно обеспечить надлежащий уровень кадровой безопасности предприятия.

А. И. Пархоменко-Куцевил в своем исследовании глубоко анализирует основные технологии формирования кадров (привлечение персонала, отбор, профессиональная адаптация, мотивация, карьерный рост, оценка, работа с резервом), предлагает привлечение персонала рассматривать как один из элементов механизма формирования кадрового потенциала.

Список использованной литературы

1. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие. / СПбГТУРП. - СПб., 2013. - 46 с.

2. Давыдова Е.В. Особенности трудовых отношений в филиалах организаций // Отдел кадров коммерческой организации. 2015. N 12. С. 12 21.

3. Галуева Ю. Человек взаймы. Законодатель отменил заемный труд. Как теперь будут регулироваться трудовые отношения с внештатными специалистами? // Юрист спешит на помощь. 2015. N 9. С. 23 - 25.

4. Голянич В.М., Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте. / В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2013. - № 2(50). - С. 5-16.

5. Жулькова Ю.Н. Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 12. С. 67 - 77.

6. Заглумина Н.А. Источники власти руководителя: используем более эффективно // Руководитель автономного учреждения. 2016. N 1. С. 63 - 74.

7. Мигущенко О.Н. Кадровая политика: системный подход // Муниципальная служба: правовые вопросы. 2015. N 4. С. 18 - 23.

8. Мамонов Е. Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2015. N 1. С. 56 - 64.

9. Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. Дифференциация регулирования трудовых отношений как закономерность развития трудового права // Журнал российского права. 2015. N 6. С. 68 - 82.

10. Романов А.Н., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник / Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2014.-112с

11. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.

12. Современная технология оценки персонала и кадрового потенциала организации и ее социально-психологический аспект: научная разработка / авт. кол. В. Н. Мартыненко, Ю. Д. Древаль, Ю. В. Конотопцев и др. - К.: НАГУ, 2013. - 52 с.

13. Соловьев С.В. Кадровые технологии. - М., 2012. - 189с.

14. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Прогресс, 2009. - 44с.

15. Томаневич Л. Н. Кадровая безопасность предприятия как объект теоретического исследования / Л.М. Томаневич. // Сборник научных трудов Львовского государственного университета внутренних дел. Серия: Экономическая. - 2009. - № 1. - С. 185-193.

16. Филиппов В.Н. Некоторые вопросы судебного регулирования трудовых отношений (на примере деятельности Верховного Суда РФ) // Трудовое право в России и за рубежом. 2015. N 3. С. 19 - 23.

Размещено на Allbest.ur