Внутренняя среда СПК "Луч", ее роль в успешном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Теоретические основы внутренней среды предприятия

1.1 Понятие и сущность внутренней среды предприятия. Ее роль в менеджменте

1.2 Основные элементы внутренней среды организации.

1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

2. Народнохозяйственная значимость внутренней среды предприятия в сельском хозяйстве

2.1 Роль внутренней среды предприятия в экономике отрасли

2.2 Влияние внутренней среды предприятия на развитие АПК

3. Анализ внутренней среды СПК «Луч»

3.1 Краткая характеристика СПК «Луч»

3.2 Анализ внутренней среды СПК «Луч»

3.3 Предложения по совершенствованию внутренней среды СПК «Луч»

Выводы и предложения

Список использованной литературы



1. Теоретические основы внутренней среды предприятия

1.1 Понятие и сущность внутренней среды предприятия. Ее роль в менеджменте

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

Внутреннюю среду организации изучают в стратегическом менеджменте, чтобы выявить внутренние стратегические факторы, критически важные преимущества и недостатки, потенциал организации, которые позволят ей эффективно использовать имеющиеся во внешней среде возможности и ограничить или избежать существующих в ее рамках угроз.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность имеющихся у нее ресурсов, организационных возможностей и ключевых компетенций, использование которых позволяет создавать конкурентные преимущества и обеспечивает выживание в долгосрочной перспективе.

Ресурсы - это источник внутренних возможностей организации.

Возможности организации - это ее способность, используя имеющиеся ресурсы, добиваться желаемых результатов. В свою очередь, возможности - источник ключевой компетенции организации, которая лежит в основе конкурентного преимущества.

Ключевая компетенция организации представляет собой вид деятельности, который организация выполняет особенно хорошо по сравнению с конкурентами и через который добавляет уникальную ценность своей продукции на длительный период (например, доставка товара покупателю, производство высококачественной продукции, использование Интернет-торговли, современных технологий хранения продукции, инновационных технологий производства, сети оптовиков для реализации продукции и др.).

Внутреннюю среду организации анализируют по следующим направлениям:

Кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; система управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы организации;

маркетинг;

корпоративная культура.

На основе анализа этих направлений определяют области деятельности, в которых организация имеет сильные позиции, и те, которые нуждаются в значительном укреплении позиций. Особого внимания требует изучение потенциала организации.

Производственный потенциал сельскохозяйственной организации отражает ее объективные возможности по производству и реализации продукции и получению доходов. На каждый данный момент он определяется комплексом факторов:

- наличием (объемом) производственных ресурсов (земли, рабочей силы, животных, техники, основных и оборотных средств), финансовых ресурсов;

- составом и качеством каждого вида используемых ресурсов, сочетанием их;

- степенью использования ресурсов, что зависит от формы организации производства и управления, характера производственных отношений, хозяйственного механизма, природных условий, определяющих интенсивность и эффективность использования ресурсов.

В стратегическом менеджменте ресурсы организации разделяют на материальные и нематериальные. К материальным ресурсам относят: финансы организации; организацию управления (структуру управления, систему планирования, координации и контроля и т.д.); производства, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; сырье и материалы; в сельском хозяйстве можно выделить земельные ресурсы, их состав и качество. Нематериальные ресурсы - это кадры, их потенциал, квалификация, интересы, управленческие способности и т.д.; инновации (идеи, научные исследования и разработки, возможность нововведений и т.д.); корпоративная культура; репутация организации (у покупателей, поставщиков, брэнды, гарантированное качество и безопасность продукции и т.д.).

Наличие того или иного ресурса в организации не является конкурентным преимуществом, но дает возможность его создать. Как правило, конкурентное преимущество создают на базе нескольких ключевых ресурсов организации. Наиболее сильный источник конкурентных преимуществ организации - нематериальные ресурсы, так как скопировать их конкурентам гораздо сложнее, а порой и невозможно.

Стратегический менеджмент при анализе внутренней среды интересует также то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания руководителя. Оно должно делать все возможное, чтобы исправить положение. Слабые стороны организации и слабое конкурентное положение усугубят риск определенных стратегий, а иногда вообще делают их неосуществимыми. Внутренние сильные и слабые стороны организации должны периодически оцениваться.

Ключевые компетенции появляются с течением времени в результате организационного процесса аккумулирования и изучения того, как лучше использовать ресурсы и возможности. Следует отметить, что не все ресурсы и возможности организации - источники ключевой компетенции. Для определения ключевых компетенций при анализе внутренней среды можно использовать анализ цепочки ценностей, который показывает, в каких видах деятельности по производству и реализации продукции организация преуспела, в каких требуется изменения для создания и (или) сохранения конкурентного преимущества.

Анализ внутренней среды организации обычно проводят по ее отчетности, которая более достоверна, надежна, легко получаема и поддается систематизации; используют внутренние нормативные и регламентирующие документы, результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования сотрудников и др. также могут быть использованы дополнительные источники информации: статистические выборки, бизнес-справки, отчеты научных организаций, профессиональные, коммерческие, правительственные публикации. (учебник).

1.2 Основные элементы внутренней среды организации

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди:

- цели: организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Объем управления. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми.

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Люди: очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Когда закрывается предприятие, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. (Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин

1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

В экономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можно охарактеризовать следующим образом:

Производственный потенциал (ПП) - это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на макро- и микроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства.

Производственный потенциал предприятия (ППП) - это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.

К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести:

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, ППП - это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

Материальные ресурсы предприятия - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта и т.д.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Интеллектуальный капитал предприятия - это вклад в производственную деятельность, осуществляемый человеком посредством характеристик, определяющих качество работника предприятия, материализуемое или проявляющееся в процессе труда, который создает товар, услуги в целях их воспроизводства на основе персонифицированного экономического интереса каждого субъекта и их совокупности. Человек - это форма существования интеллектуального капитала, а интеллект - его сущность.



2. Народнохозяйственная значимость внутренней среды предприятия в сельском хозяйстве

2.1 Роль внутренней среды предприятия в экономике отрасли

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные условия для их жизнедеятельности.

Так как внутренняя среда предприятия -- это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Таким образом, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Наиболее трагичным и неожиданным результатом внедрения рыночных отношений в нашей стране явилось изменение психологического климата во внутренней среде -- усилилась конкурентная борьба между работниками предприятий за престижные и высокооплачиваемые должности и между работодателями за возможность укомплектовать ведущие должности специалистами высокой квалификации. Наиболее остро эта проблема касается рядовых сотрудников, перед которыми во весь рост, встала угроза потери рабочего места, неуверенность в завтрашнем дне. Угроза безработицы стала самой сильной отрицательной эмоцией, источником стрессов, конфликтных ситуаций на работе и в семье, более сильной, чем рост цен, падение жизненного уровня, потеря нравственных ориентиров и духовных ценностей.

Внутренняя среда как бы полностью окутывается организационной культурой, она должна подвергаться самому серьезному исследованию в процессе анализа внутренней среды предприятия. Организационная культура может способствовать тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. При этом следует иметь в виду, что слабая организационная культура снижает эффективность работы предприятия, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Таким образом, организационная культура производства требует пристального внимания и должна постоянно развиваться в соответствии с изменениями, происходящими в экономической среде. Особая важность анализа и развития организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми на предприятии, но и оказывает сильное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешним окружением. От нее зависит, как предприятие относится к своим заказчикам, и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также содержание организационной культуры может быть получено, если ознакомиться с тем, как построена система карьерного роста на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников по служебной лестнице. В случае, если на предприятии работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такое предприятие имеет явные признаки сильной организационной культуры.

2.2 Влияние внутренней среды предприятия на развитие АПК

В условиях рыночной экономики залогом выживаемости предприятий служит их устойчивое финансовое положение. Финансовая устойчивость предприятия предопределяется влиянием совокупности внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы почти не зависят от предприятий, к ним относятся трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, инфляцию, разбалансированность рынка, политическую нестабильность.

Внутренние факторы являются зависимыми, и потому предприятия посредством влияния на эти факторы могут корректировать свою финансовую устойчивость.

Первую группу внутренних факторов образуют организационно-управленческие факторы, которые определяют цели и стратегию развития предприятия: совершенствование организационной структуры и структуры управления; оптимизация состава работников предприятий по количеству и профессионализму; эффективное использование труда работников, повышение производительности труда; совершенствование уровня менеджмента; повышение культуры предприятия и его репутации; совершенствование маркетинга.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации и направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Современные агропромышленные предприятия действуют в условиях жёсткой конкуренции. В таких условиях объективной необходимостью устойчивости агропромышленных предприятий выступает внедрение и совершенствование службы маркетинга, которая устанавливает связь предприятия с рынком путем изучения рынка, определения места предприятия на нём, постоянного контроля изменений его конъюнктуры.

Вторая группа внутренних факторов, путем воздействия на которые можно повысить финансовую устойчивость предприятия, представлена производственными факторами, куда входят: объём, ассортимент, структура, качество продукции; себестоимость, обеспеченность основными и оборотными средствами и уровень их использования; наличие и степень инфраструктуры; экология производства.

Производственный потенциал характеризуется, прежде всего, состоянием основных производственных фондов: сельскохозяйственных машин, транспортных средств, хранилищ и т. д. Вместе с тем в последнее время в сельском хозяйстве практически не ведётся обновление основных средств производства, строительство новых комплексов, не обновляются средства механизации трудовых процессов. Всё это влечет за собой неустойчивое функционирование отрасли. В связи с этим выдвинуты такие важные факторы, как организация производства, размещение и отраслевая структура сельского хозяйства.

Немаловажным фактором, определяющим устойчивость развития, являются возможность и условия реализации продукции. Сельскохозяйственные товаропроизводители при реализации продукции зачастую испытывают трудности, которые возникают из-за отсутствия надлежащей системы заготовительных организаций, низких закупочных цен, всевозрастающей импортной экспансии на продовольственном рынке. В результате этого сельскохозяйственные предприятия получают убытки, которые с каждым годом всё труднее покрыть. В этой связи возникает необходимость учитывать фактор развития производственно-экономических связей и взаимоотношений между субъектами хозяйствования, который оказывает существенное влияние на эффективность и устойчивость развития сельского хозяйства.

Особое внимание предприятиям следует уделять определению оптимального размера необходимых оборотных средств, так как данный показатель непосредственно влияет на конечные результаты деятельности. Определение оптимальной потребности в оборотных средствах осуществляется посредством применения экономически обоснованных, прогрессивных норм запасов.

В агропромышленном секторе имеются особенности формирования оборотных средств, связанные с продолжительностью производственного цикла. Так, в растениеводстве собственно процесс выращивания тех или иных культур не ограничивается даже вегетационным периодом, например, озимые культуры закладываются в одном отчётном году, а результат от их реализации можно получить не ранее середины следующего. В животноводстве производственный цикл может быть более длительным, например, получение продукции свиноводства занимает период от 10 до 14 месяцев, а полный первый цикл выращивания крупного рогатого скота для получения молока занимает не менее двух лет. Эти особенности обусловливают несколько иной порядок определения нормируемых оборотных средств и источников их приобретения и возобновления. Имеется в виду более широкое привлечение кредитов банков и бюджетных ссуд.

Третью группу факторов, направленных на повышение финансовой устойчивости предприятий, образуют финансово-экономические факторы. Повышение финансовой устойчивости предприятий в рамках данной группы возможно по следующим направлениям: постоянный финансовый анализ деятельности предприятия; повышение платёжеспособности; оптимизация структуры имущества и источников его формирования; оптимизация соотношения собственных и заёмных средств; повышение прибыльности и рентабельности.

Самофинансирование предприятия - основа его самостоятельности и независимости и обеспечивается путем экономии ресурсов и проведения гибкой затратной и ценовой политики. Однако предприятию не всегда выгодно финансировать свою деятельность только за счёт собственных средств, необходимо привлечение заёмных средств. При этом обязательное требование финансовой устойчивости предприятия - соблюдение оптимального соотношения собственных и заёмных средств. Финансовый риск понижается с увеличением доли собственных средств, вместе с тем разумный размер привлеченных заёмных средств улучшает финансовое состояние предприятия.

Одно из ключевых направлений роста финансовой устойчивости предприятия - повышение его прибыльности и рентабельности. Рост прибыльности предприятия способствует осуществлению расширенного воспроизводства, возможности отвечать по своим обязательствам, росту уровня рентабельности, что повышает финансовую устойчивость предприятия.

Таким образом, воздействуя на внутренние факторы, предприятия смогут повысить свою финансовую устойчивость и, следовательно, обеспечить достойное место на рынке.

Надо отметить, что для обеспечения устойчивого развития предприятий АПК существенное влияние оказывают такие факторы, как уровень занятости сельского населения, образования и квалификации кадров, условия функционирования социальной и инженерной инфраструктуры на селе, уровень доходов населения, в том числе сельского, включая социальные льготы и выплаты, изменение соотношения численности городского и сельского населения и др. Все они в той или иной степени связаны с преодолением отставания села от города по уровню и условиям жизни, выравниванием доступа граждан к основным бюджетным услугам и социальным гарантиям, вне зависимости от места их проживания, с физической и экономической доступностью продуктов питания для различных социально-демографических групп населения страны и отдельных регионов.

Все дестабилизирующие факторы устойчивости развития сельского хозяйства могут быть разделены на объективные и субъективные. Объективные включают в себя: несовершенство финансовой, денежной, кредитной, налоговой систем, нормативной и законодательной базы реформирования экономики; достаточно высокий уровень инфляции; непредвиденные изменения в процессе производства (физический и моральный износ оборудования, машин и механизмов), разработка и внедрение новых технологий, способов организации труда, непредвиденные изменения во внутрихозяйственных отношениях, проблемы финансовой устойчивости, платежеспособности.

К субъективным факторам, относящимся непосредственно к хозяйствованию, относятся недостаточный уровень квалификации управленческих кадров и специалистов, некомпетентная работа подразделений, несоблюдение договоров, ошибки в принятии решений: снижение объёмов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствие рекламы, сбытовой сети, снижение объёма производства; снижение качества и цены продукции; большие долги, взаимные неплатежи и т.д.

Анализ влияния внутренних и внешних угроз показал, что разрушительное воздействие внутренних факторов, вызвавших развал экономики в целом и агропромышленного комплекса, в частности, оказалось куда более масштабным, чем внешних.

Государство, сведя реформы на селе к либерализации цен, приватизации сельскохозяйственных предприятий, практически полностью свернуло инвестиционную и финансовую поддержку агропромышленного комплекса, его материальное и техническое обеспечение и отстранилось от функции экономического регулирования. В результате - разрушена и без того недостаточно развитая производственная база, деградируют земли, прекратили производственную деятельность большинство животноводческих комплексов, птицефабрик, резко уменьшили объемы производства племенные заводы, селекционные центры.

Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

конкурентный оценка внутренний сельский



Глава 3. Анализ внутренней среды СПК «Луч»

3.1 Краткая характеристика СПК «Луч»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Луч» был образован решением общего собрания 15 марта 2002 года. Место нахождения кооператива: Россия, Иркутская область, Чунский район, с. Бунбуй. Руководителем хозяйства является Рубанкова Людмила Серафимовна.

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Луч» расположен по адресу: 665531, Иркутская область, Чунский район, с. Бунбуй, ул. Советская 25.

Организационно-правовая форма хозяйства - частно-долевая. СПК «Луч» был создан гражданами для совместной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйственной продукции, а также иной не запрещенной законом деятельности, основанной на личном трудовом участии.

Главной чертой климата территории расположения хозяйства является его резкая континентальность. Зимний период характеризуется большой продолжительностью, низкими температурами, малоснежностью. Устойчивый снежный покров держится в среднем 185 дней.

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы, в том числе и организационной системы. Структура характеризует состав ее элементов, их свойства, а также совокупность связей и отношений между ними. Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах. В СПК «Луч» цеховая организационная структура, представленная на рисунке 1.

Управление производством осуществляет руководителем предприятия, наделенным данными полномочиями, не заходя за рамки определенных правил и требований.

На предприятии применяется отраслевое построение производства и управления, т.е. главные специалисты руководят соответствующей отраслью хозяйства не только в отношении технологии производства, но и в организационном распорядительстве через бригадиров, т.е. бригадиры комплексных бригад функционально подчиняются главным специалистам. Основные производственные подразделения хозяйства специализированы на производстве зерновых культур и молока.

В хозяйстве организация производства и управления построены по отраслевому принципу.

Рисунок 1. - Организационная структура СПК «Луч»

Экономическая характеристика предприятия состоит из совокупности показателей таких , как наличие основных средств, земельных, трудовых ресурсов, стоимость валовой и товарной продукции, прибыль или убыток и уровень рентабельности. Проанализировав данные показатели можно сделать вывод о состоянии предприятия.

Таблица 1 Производственные и экономические показатели предприятия в динамике лет

Показатели	Годы	2011г. в % к 2010г.
	2010	2011
Площадь с/х угодий, га.	1993	1993	100,00
в т.ч. пашня	1334	1334	100,00
Сенокосы	449	449	100,00
улучшенные пастбища	210	210	100,00
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	3985	4936	123,86
Среднегодовая численность работников, чел. всего:	27	25	92,59
в т.ч. в растениеводстве	9	7	77,78
в животноводстве	10	10	100,00
Стоимость валовой продукции в текущих ценах, тыс.руб.	15096	17315	114,70
в т.ч. в растениеводстве	5379	7092	131,85
в животноводстве	9717	10223	105,21
Стоимость товарной продукции, тыс.руб.	10849	11177	103,02
в т.ч. в растениеводстве	939	1060	112,89
в животноводстве	9910	10117	102,09
Прибыль (+), убыток (-), тыс.руб.	+105	+185	176,19
в растениеводстве	9	15	166,67
в животноводстве	96	170	177,08
Уровень рентабельности, %	0,97	1,66	171,13
в растениеводстве	0,96	1,42	147,92
в животноводстве	0,97	1,68	173,20

Вывод: Проанализировав таблицу можно сделать вывод , что за последние 2 года площадь с/х угодий не изменилась. Среднегодовая численность работников снизилась на 7,41 % я думаю, что это связано с низкой оплатой труда в хозяйстве. Прибыль предприятия увеличилась на 76,19 % данный показатель говорит о том, что предприятие хоть и небольшое, но прибыльное.

3.2 Анализ внутренней среды СПК «Луч»

Для того, чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности. Для этого существует анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого проявляются как сильные, так наиболее слабые его стороны.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

К внутренним факторам относятся:

Средства производства - средства труда и предметы труда, которые в единстве используются при производстве материальных благ. В зависимости от роли в процессе производства средства труда различаются на естественные условия производства и технику производства, которые, в свою очередь, состоят из орудий труда (машины, оборудование, инструменты), непосредственно воздействующих на предмет труда, и общих условий производства (производственные здания, сооружения, средства транспорта, связи и другие элементы инфраструктуры).

У руководителя хозяйства имеется в распоряжении автомобиль и водитель, который при необходимости может доставить его в любую точку района, это также существенно сокращает затраты времени на переезды к различным производственным участкам.

Автопарк возглавляет Брюханов Николай Владимирович, инженер-механик. В парке: 11 тракторов (в их числе МТЗ 82, ДТ-75 и другие), 5 сеялок и посевных комплексов, 3 тракторные сенокосилки, 3 зерноуборочных комбайна (Енисей-1200), 3 пресс-подборщика, 2 ЗИЛа.

Оснащенность СПК «Луч» техническими средствами управления находится по сравнению с другими хозяйствами на низком уровне. В хозяйстве отсутствует телефонная связь. Также нет компьютеров, локальной сети, которые значительно облегчили бы труд работников и ускорили процесс обработки информации. Компьютерами пользуются только при составлении различных форм бухгалтерской отчетности в отделе сельского хозяйства Чунского района. Бухгалтера и другие специалисты просчитывают необходимую информацию с помощью калькуляторов.

Анализ поголовья животных позволяет увидеть, что за исследуемые два года наблюдается ежегодное сокращение поголовья КРС.

В структуре поголовья КРС наибольший удельный вес занимает поголовье коров - более 50 %. Данный факт свидетельствует о том, что хозяйство имеет молочное направление.

Работу по управлению качеством в СПК «Луч» возглавляет руководитель хозяйства совместно с главными специалистами.

Качество труда зависит от профессиональной подготовки исполнителей, энерговооруженности, а также добросовестности выполнения трудовых операций, от уровня установленных требований к выполнению трудовых операций.

От правильного содержания во многом зависит получение максимальной, высокого качества молочной продукции. В СПК «Луч» применяется стойлово-пастбищная система содержания животных. Зимой в хозяйстве организованы длительные прогулки коров с целью укрепления здоровья, повышения продуктивности и воспроизводительной способности. Летом скот пасется на культурных пастбищах, которых у хозяйства достаточно.

Наибольший удельный вес в затратах труда в молочном скотоводстве приходится на доение. Доение происходит с помощью доильной установки.

В хозяйстве не все рабочие процессы полностью механизированы.

Детальная разработка технологий доения: проводится ежедневная чистка коров, обязательное сдаивание первых струек вручную, проверяются на мастит, проведение массажа вымени, добросовестная фильтрация молока, слив и охлаждение молока. Утренняя дойка производится с 6 до 8 утра. Подготовка к доению (чистка стоил, подмыв вымени, сдаивание, доение доильными аппаратами). Поение производится по трубопроводу. Шланг соединяют с краном и по мере необходимости включают воду. Раздача кормов и удаление навоза производится вручную, что значительно утяжеляет труд. После погрузки навоза на трактор с тележкой его отвозят в хранилище. В дальнейшем он используется в качестве удобрения. Меры по улучшению механизации рабочих процессов позволят снизить затраты труда, увеличить нормы обслуживания и повысить производительность.

Труд -- целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий труда воздействует на природу и использует её в целях создания потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей.

Основной формой организации труда в СПК «Луч» является производственная бригада.

Растениеводство:

В хозяйстве работает одна тракторно-полеводческая бригада. В количестве 9 человек. Во время основных работ (посев, уборка) рабочий день не нормированный, так как работающие находятся на сдельно - премиальной системе оплаты труда, они сами заинтересованы в выполнении как можно большего объёма работ.

Рабочий день в зимний период начинается в 9.00 часов утра, с 12.00 до 13.00 - обед, в 17.00 часов рабочий день заканчивается.

Животноводство:

В СПК «Луч» производством продукции скотоводства занимается одна производственная бригада, которые обслуживают дойное стадо и молодняк крупного рогатого скота всех возрастов. Основные рабочие выполняют весь перечень производственных работ по кормлению, поению, содержанию и обслуживанию животных.

Ветеринара на предприятии нет, для проведения плановых мероприятий по осмотру животных ветеринара вызывают из районного центра.

Согласно распорядку дня, рабочий день доярок начинается с 6.00 часов утра

Дневные работы проводятся с 11.30 до 13.00 часов. Вечерняя дойка проводится с 18.00 до 20.00.

Вечерняя проверка коровника проводится руководителем предприятия.

Распорядок дня строго выдерживается и животные к нему уже привыкли. Время дойки разрешается опережать или задерживать не более чем на полчаса. В промежутках распорядка дня выполняются полевые и прочие работы на ферме.

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Луч» был образован в 2002 году на базе СПК «Колос» - в результате реорганизации.

За последние два года хозяйство ежегодно увеличивает свою прибыль. Так в 2010 году прибыль составила 105 тыс.р., в 2011 году - 185 тыс.р.. Этот факт позволяет судить о том, что СПК «Луч» может рассчитывать на дальнейшее успешное развитие в регионе.

СПК “Луч” специализируется на производстве зерна и молока. За прошедшие два года ведения хозяйства структура земельного фонда не изменилась. Экономическая эффективность использования земли имеет тенденцию к повышению.

СПК «Луч» расположено в с Бунбуй, которое находится в 80 км от п. Чунский (районного центра), поэтому работники предприятия - это жители данного поселения. Для этих людей работа в хозяйстве является главным (и практически единственным) местом работы. Работники очень заинтересованы в конечном результате производства сельскохозяйственной продукции.

Недостатком хозяйства считается его расположение: 80 км - до районного центра (п. Чунский) и 880 км - до областного центра (г. Иркутск). Этот факт очень сильно влияет на рынок сбыта сельскохозяйственной продукции, увеличивая ее себестоимость. СПК «Луч» заключает контракты с покупателями своей продукции - сроком на один год, и уже в следующем году у руководства хозяйства нет полной уверенности в том, что произведенная продукция будет реализована полностью.

Для улучшения организации и управления предприятием необходимо проводить обучение специалистов (на базе крупных учебных центров), а также нужно организовать лекции для повышения уровня знаний работников.

СПК «Луч» - базовое хозяйство Чунского района, которое требует к себе не меньшего внимания, чем другие хозяйства. В перспективе (при поддержке государства) это предприятие имеет все шансы для полного обеспечения района молочной, мясной продукцией, а также продукцией растениеводства в течение всего года.

Для повышения эффективности производства необходимо выбрать оптимальную организационную структуру и структуру управления, а также способ воздействия на материальные и моральные интересы работников.

3.3 Предложения по совершенствованию внутренней среды СПК «Луч»

Для улучшения внутренней структуры предприятия, необходимы изменения. Главной целью работы предприятия является получение прибыли, следовательно, каждый работник заинтересован в лучшей и эффективной работе предприятия. А так же в улучшении условий и качества труда. Так как на предприятии работает всего лишь 2 человека с высшим образованием это руководитель предприятия и главный бухгалтер, остальные специалисты имеют среднее образование. Для более успешной деятельности на предприятии должна вестись экономическая учеба, как руководителя, так и всех сотрудников предприятия.