Управление изменениями в организации (на примере Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития:

- низкое развитие персонала;

- неквалифицированный персонал;

- увольнения из-за дисциплинарных нарушений;

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие мотивации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

3. Определить вариант решения выделенной проблемы (ситуация изменения). Определить движущие и сдерживающие факторы внешней и внутренней среды (STEP и SWOT-анализ)

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д.

Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.[16, с. 245]

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя сред). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и другие. Анализ внешней среды помогает определить насколько сильно, либо слабо влияют те или иные факторы на организацию.

Изменения, происходящие в организации, могут быть вызваны как внешними силами, так и внутренними. Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации.

Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP - анализа. Результаты детального анализа каждого фактора в Эксплуатационном вагонном депо Карталы представлены в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Анализ факторов внешнего окружения Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Факторы	Степень влияния	Критический синтез
1	2	3
1. Социальные
1.1 Репутация предприятия	+7	Опубликование в СМИ успехов на рынке, снижение брака.
1.2 Престиж рабочей профессии	-7	Повышение престижа рабочей профессии путём увеличения заработной платы, создания льготных условий и других видов поощрения и стимулирования.
1.3 Мнение и отношение заказчиков	+5	Подготовка специализированных кадров для предприятия. Выполнение качественной работы. Свести к минимуму брак
2. Технологические
2.1 Развитие производственных технологий	+5	Постоянное совершенствование процесса производства. Модернизация имеющегося оборудования и закупка нового. Установка нового программного обеспечения.
2.2 Появление новых материалов	+5	Обучение специалистов работе с использованием новых технологий.
3.Экономические
3.1 Повышение цены на энергоносители, сырье и комплектующие	-5	Поиск поставщиков с качественным сырьём по более низким ценам. Использование энергосберегающего оборудования.
4. Экологические
4.1 Загрязнение окружающей среды	-3	Закупка более современных очищающих фильтров, внедрение экологического стандарта.
4.2 Установление норм выбросов	-3	Предприятие должно внедрять технологию безотходного производства, что снизит издержки на производство.
5. Политические
5.1 Налоговая политика	-3	Своевременное реагирование на изменение в законодательстве и налоговой политике, уплата налогов
6. Рынок
6.1. Услуги широко востребованы на рынке	-7	Организация может направлять высвобожденные средства на обновление оборудования.
6.2 Большая доля рынка	+5	Предприятие имеет возможность развиваться.

Вывод: Из таблицы 10 видно, что наиболее значительное отрицательное влияние будет происходить в социальной сфере в связи с упадком престижа рабочей профессии. А наиболее значительное положительное влияние оказывает репутация компании. [15, с. 289]

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда - с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны - это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT - анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрат матрицы SWOT - анализа.

Таблица 11 - SWOT-анализ Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Внутренние ресурсы	Внешние ресурсы
Сильные стороны	Возможности
1.Высокая квалификация и большой опыт работы со стажем сотрудников. 2. Высококвалифицированные кадры. 3.Высокое качество	1.Возможность расширения клиентской базы и дистребьютерской сети 2.Расширение услуг 3.Расширение производства
Слабые стороны	Угрозы
1.Высокая текучесть кадров 2.Появление новых конкурентов 3.Зависимость от постовщиков 4.Финансовый кризис 5.Неблагоприятная политика правительства	1. Значительный уровень износа основных фондов. 2.Дефицит финансовых ресурсов 3.Неразвитая система долгосрочного планирования 4.Нерациональное управление финансовыми ресурсами

Из таблицы SWOT - анализа видно, что у нашего предприятия есть как сильные, так и слабые стороны, а также существуют некоторые возможности и угрозы. Для того чтобы предприятие развивалось необходимо угрозы подавлять сильными сторонами, а слабые стороны перекрывать возможностями предприятия.[14, с. 225]

Анализируя факторы внешнего и внутреннего окружения, можно сделать вывод, что предприятию следует сделать выбор в пользу стратегии оптимизации. Положение предприятия не так плачевно, поэтому следует компенсировать слабые стороны и избежать угроз путем максимального использования возможностей и делая акцент на свои сильные стороны. Таким образом из проведённого анализа видно, что на предприятии актуальна проблема высокой текучести кадров. По результатам анализа внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что основной причиной необходимости изменения системы развития персонала на предприятии являются низкие профессиональные навыки и уровень квалификации работников.

Для проведения изменений предлагается использовать подход «сверху-вниз», т.е. изменения будут проводиться с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы - это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема.

4. Выполнить диагностику ситуации изменения по модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении.[13, с. 236]

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена (рис. 4). Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рисунок 4 - Модель Надлера-Ташмена

Задачи - основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д.

Организационная культура - это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Потребление - это внешняя среда, ресурсы и стратегия.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице 12 рассмотрена модель Надлера-Ташмена для Эксплуатационного вагонного депо Карталы решающего проблему повышения качества оказываемых услуг.

Таблица 12 - Диагностика ситуации изменения Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Основные элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние
Задача	В настоящее время текучка 25%.	Сокращение текучки.
Структура	На предприятии отсутствует хорошо налаженная система наставничества, и ответственный за нее работник	Организация системы наставничества и создание дополнительного рабочего места для специалиста, ответственного за ее функционирование
Культура организации	Ориентирована на специализацию подразделений	Ориентирована на качество обслуживания
Работники	Низкоквалифицированный персонал, нецелесообразный подход к найму и отбору персонала.	Высококвалифицированный персонал, четкие критерии и требования к принимаемым работникам.
Разделяемое видение будущего	Денежные ресурсы, ресурс времени, кадровые ресурсы.	Поиск и использование качественных и недорогих материалов
Руководство	Неэффективный менеджмент	Эффективный менеджмент
Окружение	Среднее качество обслуживания	Высокое качество обслуживания

В процессе изменения будут затронуты почти все аспекты организации. Это означает, что изменение потребует значительного промежутка времени и большого количества работ для осуществления. Но некоторые результаты дадут о себе знать в течение скорого времени.[16, с. 227]

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Люди - это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к снижению качества услуг, снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение профессионального уровня работников, удовлетворение их потребности в самовыражении и самореализации.

Проводимое изменение должно будет привести к повышению качества обслуживания.

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. [18, с. 341]

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 5). Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил: движущей и сдерживающей.



Рисунок 5 - Применение диаграммы К. Левина

Движущие силы:

Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальной прибыли, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в обслуживании вагонов. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.[17, с. 152]

Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

Недостаток финансирования.

Недостаток специалистов

Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

темпа осуществления изменения;

степени управления со стороны менеджера;

необходимости привлечения внешних экспертов;

сосредоточение внешних сил.

Самой весомой сдерживающей силой в данном случае является недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

Рисунок 6 - Стратегический континуум

Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);

основанная на переговорах (признание законности интересов других);

нормативная (использование внешних консультантов);

аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);

ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.

5. По выбранному предприятию необходимо выбрать стратегию осуществления изменений

Первое предложение, наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных варианта:

Новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

Новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

При выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника.

Программа, направленна на систему обучения и развития персонала.

Отличия и преимущества программы:

лучшая мировая практика. Технологии и инструменты из опыта международных компаний, ставших лидерами в области обучения и развития персонала;

опыт применения передовых разработок в России. При переносе опыта зарубежных компаний на российскую почву необходима дополнительная трансформация инструментов с учетом специфики и менталитета. В программе адаптированы лучшие мировые технологии и методики под особенности российских компаний.

Цель программы: дать полный инструментарий для построения в своей компании комплексной системы обучения и развития сотрудников.

Программа содержит:

современные методы построения системы корпоративного обучения с учетом опыта российских и западных компаний;

возможные варианты построения обучающих структурных подразделений с учетом их целей, задач и стандартов управления;

оценку методов и форм обучения, выбирая наиболее эффективные и одновременно наименее затратные;

методики оценки эффективности обучения и разработки программ, позволяющих увеличивать эффект от обучения.

Программа «SoftSkills» по системе обучения и развития персонала.

1. Этапы создания системы обучения в компании

диагностика текущей ситуации в компании и анализ предпосылок создания системы обучения и развития персонала компании.

цели создания. Системы обучения. Определение задач и направлений деятельности.

Кейс: методы и инструменты диагностики.

2. Формы и методы обучения персонала в компании

анализ различных форм обучения: наставничество, тренинг, семинар, коучинг и т.д.

тренинг как основная форма навыкового обучения: отличия, возможности и ограничения.

«корпоративная книга»/«Книга знаний» и другие возможности аккумуляции и передачи корпоративных знаний.

возможные формы и задачи обучения продукту/услугам компании.

Практикум: разработка матрицы учебных программ. Примеры инструментов ведущих Компаний СНГ.

3. Формирование структуры внутреннего обучения. Управление командой Тренеров/преподавателей

каким образом формировать команду внутренних тренеров и преподавателей.

подбор тренеров в компанию, оценка компетенций, постановка задач, контроль выполнения.

создание системы мотивации для специалистов по обучению. Развитие и повышение профессиональной квалификации тренерских ресурсов компании.

разработка документов, регламентирующих деятельность подразделения.

привлечение топ-менеджеров компании в качестве преподавателей. Способы мотивации топ-менеджеров к передаче знаний.

методы поддержки и повышения профессионального уровня специалистов.

Кейс: алгоритм формирования команды тренеров.

Практикум: мотивация преподавателей.

4. Работа с внешними провайдерами обучения

кого выбрать и какое обучение отдать внешним провайдерам и внутренним тренерам.

определений целевых групп (объектов) обучения. Выбор форм и методов обучения.

формирование критериев выбора внешних провайдеров и порядок взаимодействия с ними. Возможные сложности.

Практикум: бланк оценки провайдеров.

5. Способы и методы выявления потребностей в обучении

определение потребностей в обучении.

традиционные способы выявления потребностей в обучении.

корпоративные компетенции, как основа для формирования потребностей в обучении.

Упражнение: оценка потребности в обучении.

6. Методическое обеспечение системы обучения в компании

технология формирования методологической базы. Разработка учебного плана и различных учебных материалов.

методы управления внутрифирменными знаниями. Формы и методы отчетности.

Примеры методик российских и зарубежных компаний.

7. Оценка эффективности обучения

критерии эффективности обучения.

оценка эффективности обучения по Киркпатрику.

оценка эффективности обучения по методу ROI.

KPI обучения и развития персонала

Кейс: система оценки эффективности обучения.

8. Повышение эффективности обучения в компании

определение факторов, влияющих на эффективность системы обучения.

разработка и внедрение стандартов корпоративного обучения.

определение и создание методов проведения предтренинговой диагностики.

определение и создание методов проведения оценки эффективности обучения.

методы вовлечения в процесс обучения всех уровней персонала организации: внутренний бенчмаркинг, best-practice, наставничество.

внедрение результатов обучения в работу сотрудника. Методы пост-тренингового сопровождения.

Практикум: бизнес-процесс обучения с набором технологий.

9. Обучение и развитие персонала на разных этапах карьерного пути:

адаптация и обучение новичков. Входное обучение.

профессиональные тренинги и занятия для специалистов.

формирование и развитие кадрового резерва: современные технологии.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение” когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 7.



Рисунок 7 - Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента.[14, с. 225]

Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий.

Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

6. Определить степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, выбрать метод преодоления сопротивлениям

6.1 Причины сопротивления персонала изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:[13, с. 206]

1. Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

2. Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

3. Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

4. Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

5. Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

6. Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

7. Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

8. Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

6.2 Реакция на сопротивление

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. [5, с. 271]

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

- структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

- производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

- кадровые ресурсы, например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

6.3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:[7, с. 324]

- обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

- определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

- обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

- постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

- обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

- гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.[6, с. 209]

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Заключение

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, орг.культуре и иных параметрах функционирования компании. Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

В ходе проведенного исследования, я пришла к следующим выводам. Адаптация - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Основная цель процедуры адаптации персонала - это облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.

Адаптация, это непростая структура, которая требует нескольких этапов становления. Это оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

У любого нового сотрудника компании возникают трудности при освоении нового рабочего места, знакомстве с рабочим коллективом и при освоении своей новой специальности. Данные трудности снижают его эффективность. Работа по адаптации нового сотрудника является естественным ходом руководства и обязанностью менеджера по персоналу.

В России самым распространенным методом адаптации является наставничество. Наставничество - форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником.

В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития:

- низкое развитие персонала;

- неквалифицированный персонал;

- увольнения из-за дисциплинарных нарушений;

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие мотивации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда - с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны - это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT - анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации.

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 01.09.2016) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. - №32.

2. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.

3. Барчуков, А.В. Развитие железнодорожной инфраструктуры: государственная политика, концессии, инвестиции / А.В. Барчуков, Н.В. Дербас, Р.Г. Леонтьев, М.А. Немчанинова. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 183 с.

4. Буровцев, В.В. Государственное регулирование железнодорожного транспорта в период реформирования / В.В. Буровцев, И.В. Мицук, И.Ю. Сольская. - М.: УМЦ ЖДТ, 2012. - 288 с.

5. Витченко, М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта / М.Н. Витченко. - М.: УМЦ ЖДТ, 2011. - 240 с.

6. Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

7. Леонтьев, Р.Г. Экономическая теория транспорта: тезаурус и классификация / Р.Г. Леонтьев, Н.Р. Леонтьева. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 339 с.

8. Леонтьев, Р.Г. Экономическая теория транспорта: моделирование железнодорожных перевозок / Р.Г. Леонтьев, Н.Е. Пашнева, Л.В. Чумакова. - Хабаровск: ДВГУПС, 2013. - 335 с.

9. Менеджмент на транспорте / под ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. - М.: Академия, 2010. - 528 с.

10. Расходы инфраструктуры железнодорожного транспорта / Н.П. Тере- шина [и др.]. - М.: УМЦ ЖДТ, 2014. - 223 с. 1

11. Региональный пассажирский комплекс: организация и управление (на примере железнодорожного транспорта) / В.М. Самуйлов, С.В. Рачек, А.Б. Ефимов и др. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2011. - 224 с.

12. Себестоимость железнодорожных перевозок / под ред. Н.Г.Смеховой, А.И. Купоровой. - М.: Маршрут, 2015. - 494 с

13. Финансовый менеджмент на железнодорожном транспорте / под ред. О. Э. Гнедковой, Р.А. Кожевникова, Л.В. Шкуриной. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 342 с.

14. Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2013. - 464 c.

15. Экономика железнодорожного транспорта / под ред. Н.П. Терешиной, Л.П. Левицкой, Л.В. Шкуриной. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 535 с.

16. Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства / под ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. - М.: Маршрут, 2014. - 632 с.

17. Экономика железнодорожного транспорта / под ред. Н.П. Терешиной, Б.М. Лапидуса. - М.: УМЦ ЖДТ, 2011. - 676 с.

18. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте / Л.В. Шкурина [и др.]. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 238 с.

Приложение А

Структура управления организации: Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Начальник депо

Заместитель начальника по Карталинскому участку

Заместитель начальника по Магнитогорскому участку

Главный инженер

Заместитель начальника по кадрам

Начальник планово-экономического отдела

Начальник ПТО Карталы-1

Начальник ПТО Карталы-2

Мастер производственного участка (ТОР) Карталы-2

Инструктора

Начальник ПТО Магнитогорск-грузовой

Начальник ПТО Магнитогорск-пассажирский

Начальник производственного участка (ТОР) Магнитогорск-грузовой

Инструктора

Начальник производственно-технического отдела

Главный механик

Специалисты по управлению персоналом

Экономисты

Нормировщики

Мастер

Мастер

Бригадиры 2-х смен

Мастера 2-х парков

Мастер

Мастера 2-х смен

Мастера Карталинского и Магнитогорского участков

Бригадиры Карталинского и Магнитогорского участков

Старшие осмотрщики 4-х смен

Старшие осмотрщики 4-х смен

Операторы

Старшие осмотрщики 4-х смен

Старшие осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики ПОТ 4-х смен Сибай, Урал-Тау

Бригадиры 2-х смен

Технологи

Слесаря

Осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики 4-х смен

Слесаря

Осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики 4-х смен

Слесаря

Ведущие инженера

Водители

Слесаря 4-х смен

Слесаря 4-х смен

Сварщики

Слесаря 4-х смен

Слесаря 4-х смен

Сварщики

Инженера

Трактористы

Операторы 4-х смен

Операторы 4-х смен

Машинисты крана

Операторы 4-х смен

Экипировщики

Машинисты крана

Специалисты

Сварщики

Аккумуляторщики

Аккумуляторщики

Станочники

Аккумуляторщики

Аккумуляторщики

Операторы

Программисты

Машинисты компрессорных установок 4-х смен

Электрики

Электромеханики

Кузнец

Условные сокращения:

ПТО - Пункт технического обслуживания вагонов

ТОР - Цех Текущего отцепочного ремонта вагонов

ПОТ- -Пункт опробования тормозов вагонов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс

на		20	15	г.	Коды
Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)	31	12	2015
Организация	Эксплуатационное вагонное депо Карталы	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид экономической деятельности		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
	по ОКОПФ/ОКФС	65	16
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На	31 декабря		На 31 декабря	На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя 2	20	15	г.3	20	14	г.4	20	13	г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
1130	Основные средства	145368	106162	117852
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
1180	Отложенные налоговые активы	1968	604	604
1190	Прочие внеоборотные активы
1100	Итого по разделу I	147336	106766	118456
1210	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	175719	66060	65200
1220	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
1230	Дебиторская задолженность	281592	361328	178066
1240	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	3	2	2
1250	Денежные средства и денежные эквиваленты	324	310	388
Прочие оборотные активы		31041	12630	18066
Итого по разделу II		488679	440330	261720
БАЛАНС		636015	547096	380176

Форма 0710001 с. 2

		На			На 31 декабря	На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя 2	20	15	г.3	20	14	г.4	20	13	г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
1310	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	30	20	20
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(		)	(		)	(		)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
1370	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	44745	13574	11688
1300	Итого по разделу III	44778	13594	11708
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
1420	Отложенные налоговые обязательства	720	381	370
1430	Оценочные обязательства	162780	169194
	Прочие обязательства
1400	Итого по разделу IV	163500	169448	370
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1510	Заемные средства	71790	81658	52620
1520	Кредиторская задолженность	355950	282396	315476
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
1500	Итого по разделу V	427740	364054	368096
1700	БАЛАНС	636015	547096	380176

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(в ред. Приказа Минфина России

от 06.04.2015 № 57н)

Отчет о финансовых результатах

за		20	15	г.	Коды
Форма по ОКУД	0710002
Дата (число, месяц, год)	31	12	2015
Организация	Эксплуатационное вагонное депо Карталы	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид экономической деятельности		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
	по ОКОПФ/ОКФС	65	16
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384 (385)

		За			За
Пояснения	Наименование показателя	20	15	г.3	20	14	г.4
2110	Выручка	1022568	697678
2120	Себестоимость продаж	(	1005855	)	(	674280	)
2100	Валовая прибыль (убыток)	16713	23398
2210	Коммерческие расходы	(	1368	)	(	3572	)
2220	Управленческие расходы	(	468	)	(	1912	)
2200	Прибыль (убыток) от продаж	14877	17914
2310	Доходы от участия в других организациях
2320	Проценты к получению
2330	Проценты к уплате	(		)	(		)
2340	Прочие доходы	1368	278
2350	Прочие расходы	(	6135	)	(	11702	)
2300	Прибыль (убыток) до налогообложения	10110	6490
2410	Текущий налог на прибыль	(	2022	)	(	1298	)
2421	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
2430	Изменение отложенных налоговых обязательств
2450	Изменение отложенных налоговых активов
2460	Прочее
2400	Чистая прибыль (убыток)	8088	5192

Размещено на Allbest.ru