Внутренняя и внешняя среда организации и основные методы ее исследования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Югорский государственный университет

Юридический факультет

Кафедра менеджмента

Дисциплина: Теория управления

Курсовая работа

на тему: Внутренняя и внешняя среда организации и основные методы ее исследования

г. Ханты-Мансийск 2007 год

Содержание

Введение

1. Главные факторы внутренней и внешней среды организации

1.1 Внутренняя среда, ее факторы и характеристики

1.2 Внешняя среда, ее факторы и характеристики

1.3 Методика исследования внутренней и внешней среды организации

2. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды организациями

2.1 SWOT - анализ

2.2 PEST - анализ

2.3 GETS - анализ

3. Приспособление к неопределенности среды

3.1 Уровни неопределенности

3.2 Приспособление к неопределенности среды

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому необходимо обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, то наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники. В связи с этим данная тема очень актуальна в наше время.

Целью работы является изучение факторов внутренней и внешней среды организации.

Задачи:

определить основные факторы внутренней и внешней среды организации;

рассмотреть применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды организациями;

изучить, как организации приспосабливаются к неопределенности среды.

Объектом исследования данной работы является внутренняя и внешняя среда организации. Предметом исследования является система отношений организации, которая формируется при ее взаимодействии со средой. Ведь любая организация находится и функционирует в среде.

Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды и анализ ключевых внешних владельцев доли капитала в предприятии. Также, при написании работы были использованы приемы и методы из статистики, теории организации, менеджмента, которые используют ученые при изучении данной темы.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

1. Главные факторы внутренней и внешней среды организации

1.1 Внутренняя среда, ее факторы и характеристики

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Внутренние переменные это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства это цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо увеличения дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;· публичная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда и т.д.

2. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач очень углубленной и сложной.

4. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии.

5. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

1.2 Внешняя среда, ее факторы и характеристики

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Руководителям всегда приходиться учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, в кондитерской и мебельной промышленности, производстве пищевых консервов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной.

Факторы внешней среды.

Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

Политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технология, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).

Потребители, конкуренты, материалы, капитал, трудовые ресурсы общества, законы и государственные органы (среда прямого воздействия).

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, влияющие на организацию непосредственно. Внешняя среда косвенного воздействия - это факторы, которые не оказывают немедленного влияния, но, тем не менее, оказывают воздействие на организацию.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Например, для компании «Мосэнерго» основным источником финансирования является продажа основных акций дочерних предприятий РАО ЕЭС. Также, другими источниками финансирования здесь выступают кредитные ресурсы, федеральный бюджет (правда, на 2007 год заложено всего 50 млрд. руб.) и повышение тарифов на электроэнергию [13].

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары; магазины розничной торговли. Возможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций. Например, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определённой точке сборочного конвейера, например, фирме «АвтоВАЗ». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту [6,c.138-143].

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях, и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование. Например, дочернее предприятие РАО ЕЭС - Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетики - подготовило план модернизации энергетической системы ГОЭЛРО-2. По прогнозам, ежегодно необходимо запускать более 10 ГВт новых мощностей (в 2006 году было запущено всего 1,6 ГВт). Обновление всей энергосистемы РФ обойдется в $13-15 млрд. ежегодно, а до 2020 года должно быть инвестировано около $170 млрд. Где взять такие деньги? В качестве основного источника финансирования Анатолий Чубайс называет продажу основных акций дочерних предприятий РАО ЕЭС. В октябре энергетикам уже удалось в ходе IPO выручить $495 млн. за 14,4% акций ОГК-5.Среди других источников финансирования называют кредитные ресурсы, федеральный бюджет (правда, на 2007 год заложено всего 50 млрд. руб.) и повышение тарифов на электроэнергию [13].

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Распространение профсоюзов - ещё одно подтверждение необходимости принимать в расчёт внешние факторы при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад существовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после принятия в 1935 году закона «о трудовых отношениях», нанимателям пришлось признать профсоюзы, предпочитаемые большинством работников, и именно с ними вести переговоры. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы примерно 17% всех американских трудящихся. Если вначале профсоюзы объединяли только рабочих, то в настоящее время учителей и даже некоторых профессоров из колледжей. [6, c. 138-143].

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. В частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телеграф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи [1,c.22-28].

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Успех компаний во многом зависит от действий, предпринимаемых в отношении потребителей. Например, компания «Арбат Престиж» смогла обратить на себя взгляд покупателей, демонстрируя свою открытость. Владимир Некрасов, основатель компании «Арбат Престиж», первым решил отдать частичку своего бизнеса простым гражданам. В апреле 2005 года он запустил программу, в рамках которой всем VIP-клиентам было передано 500 тыс. акций компании; на тот момент это составляло 2,5% уставного капитала. По одной акции «Арбат Престиж» подарил всем клиентам, которые сделали покупку на сумму $377 за все время владения дисконтной картой. Чем больше человек тратил, тем больше акций получал. Во многом благодаря этому компания «Арбат Престиж» добилась значительных успехов на рынке товаров [14].

Конкуренты. Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. По данным ACM-Consulting, на 1 сентября 2002 года в России насчитывалось 13,4 млн. абонентов сотовой связи. Через месяц их стало на 1 млн. больше. Именно галопирующий рост рынка позволил петербургскому «Мегафону» взять стремительный старт. Конечно, корпоративные клиенты и основная масса состоятельных людей были поделены между МТС и «Вымпелкомом» уже тогда. Зато, выступая в роли догоняющего, питерский оператор смог обойти грабли, на которые наступали конкуренты. Одна из инноваций «Мегафона», позднее ставшая повсеместной практикой,- бесплатные входящие звонки на мобильные. Компания впервые применила этот тарифный план в Москве в 2002 году. Так или иначе, сегодня «Мегафон» единственный из российских операторов работает на всей территории России - от Калининграда до Дальнего Востока [9].

Технология. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Например, компания Henkel, благодаря использованию современных инновационных технологий, совершила множество революций и открытий. Одно из первых открытий - универсальный пакетированный стиральный порошок на основе силиката [15].

Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция, то руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличие от магазинов розничной торговли. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов.

Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социально культурная среда здесь иная.

Ещё один пример социально культурного влияния на деловую практику - традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно. Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Социально культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа [7, c. 226-238].

Все факторы внутренней и внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

1.3 Методика исследования внутренней и внешней среды организации

Структура анализа внешней среды. Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров (владельцев доли капитала в предприятии). После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности.

Необходимо иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

С него начинается анализ внешней среды. Первый шаг анализа состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Следующие вопросы помогут решить задачу идентификации отрасли.

* Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли? Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли?

* Кто является главным конкурентом? Какая часть рынка занята этим главным конкурентом?

* Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что является источником силы потребителей?

* Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что является источником силы поставщиков?

* Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

* Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

* Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает в себя анализ владельцев доли капитала в предприятии (стейкхолдеры) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот -- благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

Оценка внутренней среды организации. Для такой оценки целесообразно ответить на следующие вопросы:

1 . Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время, какие преследуются долгосрочные цели? Как оцениваются перспективы расширения бизнеса? Какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии?

2. Каким образом менялась стратегия? В каком направлении? Были ли эти изменения скоррелированы с организационными возможностями и проводились ли они на плановой основе?

3. Каковы интересы и цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение?

4. Каков состав собственников фирмы? Является ли она акционерным обществом с советом директоров? Кто входит в совет и является ли состав совета наиболее подходящим для достижения целей организации? Насколько активны в управлении собственники и как такая активность влияет на эффективность управления?

5. Как осуществляется оперативное управление компанией? В какой степени формализованы функции оперативного управления?

6. Какова структура, размер организации? Есть ли у нее филиалы, географически разобщенные подразделения?

7. Каковы взаимоотношения с профсоюзами?

8. Как может быть охарактеризована организационная культура? Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы?

Предшествующий анализ внутренней среды организации представляет достаточные условия для выявления ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом, высоким профессионализмом персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, определенным уровнем участия в международном бизнесе.

Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания, ценности, могут быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими ресурсами, администрированием.

Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация организации в глазах владельцев доли капитала в предприятии, в глазах общественности и наличие устойчивых или ценных связей с ними, узнаваемость и признаний брэнда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), удачное месторасположение [4,c. 106-112].

внутренний внешний среда неопределенность

2. Применение современных методов исследования факторов

внутренней и внешней среды организациями

2.1 SWOT - анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в O и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и др. Например, ГМК «Норильский Никель» - металлургический «Газпром», крупнейший в мире производитель никеля. У ГМК весьма обширная минерально-сырьевая база. Вместе с основной массой запасов никеля в стране «Норникель» контролирует самые богатые в России медные месторождения. Кроме того, компания имеет самую большую в мире базу по палладию, а также, она неплохо обеспечена платиной. При наблюдаемом в мире избытке финансовых ресурсов металлы уже рассматриваются как новый класс объектов для спекулятивных инвестиций. В этих условиях прибыльность бизнеса вполне ожидаема (чистая прибыль ГМК в 2005 году - $2,4 млрд., план на 2006 год - около $4,8 млрд.). Неудивительно, что с начала года котировки акций ГМК выросли на 46,5% [12].

Потенциальные внутренние слабости (W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др. Например, у компании ГМК «Норильский Никель» существуют определенные слабые стороны. Это, например, огромная социальная нагрузка (поддержание жилищно-коммунальной инфраструктуры для более 200 тыс. человек в одном городе Норильске в условиях сурового околополярного климата). Впрочем, обладая большими ресурсами, ее хозяевам по силам решать хозяйственные проблемы и посложнее традиционного «северного завоза». Такие, например, как обеспечение энергетической безопасности [12].

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др. Например, создатель обувных магазинов под маркой «Ж» Илья Буздин в своем новом проекте - сети бутиков Sultanna Frantsuzova - постарался совместить несовместимое: продавать дизайнерские вещи для массового потребления. В сети уже открыто 13 магазинов, до конца года компания собирается открыть еще не менее 20 точек [10].

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др. Например, сеть мобильных кафе «Крошка- Картошка» заметна в основном в Москве, где сосредоточены 90% всех ее точек. Однако ее развитие в остальных городах оказалось не столь удачным. Предложенную «Крошкой-Картошкой» бизнес модель нельзя назвать маловостребованной. Но, поучаствовав в ней и получив представление о технологиях работы, региональные партнеры часто не продлевали или вовсе расторгали договор с московской компанией, а затем начинали работать под собственными вывесками. Таким образом, в 2004 году вместо «Крошки-Картошки» в Санкт-Петербурге проросла «Чудо-Картошка», а в Нижнем Новгороде - «Картофельный папа». Сейчас в России насчитывается до полутора десятков «картофельных» клонов [11].

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

2.2 PEST - анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Обычно PEST анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT анализа.

Примеры политических факторов: выборы Президента РФ; выборы Государственной думы РФ; изменение законодательства РФ; международные группы; влияние ВТО; государственное регулирование в отрасли; государственное регулирование конкуренции.

Примеры экономических факторов: динамика ВВП; инфляция; динамика курса рубля; динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ; динамика занятости; платежеспособный спрос; рынок и торговые циклы; затраты Вашего предприятия; затраты на энергетику предприятия; затраты на сырье предприятия; затраты на коммуникации. Например, в мае 2005 года Москва погрузилась во тьму. Из-за аварий на подстанциях «Мосэнерго» встал городской транспорт, были отключены жилые дома, социальные объекты и промышленные предприятия не только в столице, но и в Московской, Тульской и Калужской областях. Все произошло из-за недостаточного финансирования отрасли (из-за изношенности оборудования) [13].

Примеры социальных факторов: изменения базовых ценностей; изменения в стиле и уровне жизни; отношение к труду и отдыху; демографические изменения; религиозные факторы; влияние СМИ. Например, компания Sela, производитель и продавец одежды сменила фирменный стиль и систему торговли ради новых покупателей. Ведь целевая аудитория, на которую первоначально рассчитывала сеть, предпочитала отовариваться на рынках, в то время как в магазины Sela пришла немногочисленная, но более денежная публика. Сейчас Sela - крупнейшая российская одежная сеть, ее оборот в 2005 году превысил $200млн [16].

Примеры технологических факторов: тенденции НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы); новые патенты; новые продукты; развитие технологий. Например, благодаря развитию технологий компания Schwarzkopf смогла запустить яркие, революционные продукты - первый в мире шампунь, первый лак для волос [15].

2.3 GETS - анализ

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: Government -- правительство; Economy -- экономика; Technology -- технология; Society -- общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию -- вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа -- оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли -- оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы -- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп -- ценный инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап включает анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха -- это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы. В противном случае, следует искать другие возможности -- слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

3. Приспособление к неопределенности среды

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.

3.1 Уровни неопределенности

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

* степени простоты или сложности обстановки;

* степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах). Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие. В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные на удовлетворение потребностей населения и организаций.

Рис.1. Общая схема оценки неопределенности среды.

Простая + стабильная = малая неопределенность		Сложная + стабильная = умеренно малая неопределенность
Небольшое число внешних элементов, элементы однородны. Элементы остаются неизменными или изменяются постепенно. Примеры: изготовители бутылок, дистрибьюторы пива, производители контейнеров, пищевая промышленность.		Большое число внешних элементов, элементы разнородны. Элементы остаются неизменными. Примеры: университеты, производители бытовых приборов, химические компании, страховые компании.

Простая + нестабильная = умеренно большая неопределенность		Сложная + нестабильная = большая неопределенность
Небольшое число внешних элементов, элементы однородны. Элементы изменяются часто и непредсказуемо Примеры: торговля через Интернет, модная одежда, музыкальная индустрия, производители игрушек.		Большое число внешних элементов, элементы разнородны. Элементы изменяются часто и непредсказуемо. Примеры: компьютерные фирмы, аэрокосмические фирмы, телекоммуникационные фирмы, авиакомпании

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная - нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная - стабильная» внешняя среда представляет, в некоторой степени, более высокий уровень неопределенности. В подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая - нестабильная» среда. В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами таких организаций являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная - нестабильная» среда. Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной - нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

3.2 Приспособление к неопределенности среды

Как только мы выяснили, насколько среда стабильна и комплексна, возникает следующий вопрос: «Как организации приспосабливаются к тому или иному уровню неопределенности среды?» Организацией, находящейся в устойчивой среде, будут управлять иначе, нежели организацией, находящейся в неопределенной среде; это скажется на должностях и отделах, процессах контроля, а также на планировании и прогнозировании будущих событий.

Должности и отделы. По мере того как внешняя среда становится все более комплексной, увеличивается число должностей и отделов внутри организации, что усложняет ее внутреннюю структуру. Эта взаимосвязь является одним из проявлений функционирования организации как открытой системы. Каждый сектор во внешней среде требует наличия работника или отдела, которые бы занимались этим сектором. Отдел кадров занимается безработными, которые хотят работать в компании. Отдел сбыта находит покупателей. Снабженцы получают сырье от сотен поставщиков. Финансовый отдел поддерживает отношения с банками. Юридический отдел работает с судебными и государственными органами. Сегодня во многих компаниях появляются отделы, занимающиеся торговлей через Интернет, и информационно-технологические отделы, в задачу которых входит обработка множащейся компьютеризованной информации и управление информационными системами.

Создание буферов и наведение мостов. Традиционный подход к уменьшению неопределенности среды заключался в создании буферных отделов. Буфер призван «абсорбировать» неопределенность, исходящую из среды. Техническое ядро осуществляет основную производственную деятельность организации. Буферные отделы окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами и финансами между средой и организацией. Они помогают техническому ядру эффективно функционировать. Отдел снабжения содействует работе технического ядра, создавая запасы комплектующих материалов и сырья. Отдел кадров поддерживает техническое ядро тем, что устраняет неопределенность, связанную с подбором, наймом и обучением производственных работников. Более современный подход, который сейчас апробируют некоторые организации, состоит в устранении буферов и непосредственном взаимодействии технического ядра с неопределенной средой. Например, рабочие-сборщики компании «Джон Дир» (John Deere) посещают местные фермы, чтобы своевременно узнать о претензиях покупателей. «Уэрлпул» (Whirlpool) платит сотням своих клиентов за проверку смоделированных на компьютере изделий и деталей. Организация, открытая среде, становится более гибкой и восприимчивой.