Оценка системы мотивации кадров предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей» [20].

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека - как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие РУП «Гомельский завод «Гидропривод»». На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- изучить теоретические основы мотивации персонала;

- охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;

- проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;

- выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;

- предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации РУП «Гомельский завод «Гидропривод»».

- доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2008, 2009 и 2010 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2006-2010 гг., коллективный договор на 2008-2010 гг.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5, c. 120].

Существуют две современные теории мотивации - содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [2, c. 10].

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня - в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) - все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации - одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации [21, c. 180].

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие - внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение - деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса - не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации [22, c. 85].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности [18, c. 96].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [17, c. 30].

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1) Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2) Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение. 3) Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится [20, c. 190].

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация - движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

2. Анализ системы мотивации персонала на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

мотивация персонал материальный стимулирование

Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод «Гидропривод», основанное на праве хозяйственного ведения, переименовано из государственного предприятия «Гомельский завод «Гидропривод», созданного на основе приказа Министерства промышленности РБ №4 от 9 января 1995 г.

В соответствии с приказом Министерства промышленности РБ №321 от 27 января 2004 г. «О расширении состава производственного объединения Минский тракторный завод» РУП «Гомельский завод «Гидропривод» входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод». Унитарное предприятие входит в состав производственного объединения» Минский тракторный завод».

Органом государственного управления предприятием является Министерство промышленности РБ.

Основной сферой деятельности Республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод «Гидропривод» (с дочерними предприятиями) является производство гидроузлов для тракторов, сельхозмашин, станочного оборудования. Предприятие выпускает также товары народного потребления (ТНП).

Основными потребителями продукции РУП «Гомельский завод «Гидропривод» являются предприятия производители сельскохозяйственной и мобильной техники, предприятия общего машиностроения, производители универсального и специализированного станочного оборудования Республики Беларусь, СНГ и стран дальнего зарубежья.

В настоящее время объединение поставляет основную долю выпускаемой продукции 90,2% на рынок Республики Беларусь, 9,1% выпускаемой продукции на рынок СНГ (из них 8,1% в Российскую Федерацию, 1,0% на Украину) и 0,7% выпускаемой продукции в страны дальнего зарубежья.

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов.

Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия. Для целей анализа рекомендуется использовать ограниченное число исходных технико-экономических показателей.

Показатели выпуска продукции в натуральном выражении, товарная и реализованная продукция (объем продаж продукции) характеризуют во взаимосвязи производственную и торгово-сбытовую (коммерческую) стороны деятельности предприятия.

Показатели полной себестоимости товарной продукции, прибыли (убытка) отчетного периода отражают совокупные затраты и конечные результаты.

Полных перечень основных технико-экономических показателей деятельности предприятия представлен в таблице 1 с пояснениями по их расчету и краткому анализу.

Фондоотдача - экономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия, отрасли.

Данный показатель используется для характеристики динамики эффективности использования основных фондов предприятия, а также для сравнительной оценки эффективности использования основных фондов на предприятиях одной отрасли.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Численное значение показателя фондоотдачи зависит от отраслевых особенностей, уровня инфляции и переоценки основных средств.

Чем выше значение показателя, тем более эффективно используются основные фонды. Это означает, что с каждого рубля основных фондов организация получает больше продукции. Иными словами, на каждый рубль выручки организация затратила меньше основных средств. Если на предприятии коэффициент фондоотдачи в 2008 году составил 0,86, то уже в 2009 году наблюдается снижение данного показателя на 10%, а в 2010 году по сравнению в 2008 годом на 7%, однако можно наблюдать тенденцию к росту данного показателя в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 4%. Этому поспособствовали ряд факторов. Основными факторами роста фондоотдачи являются:

Повышение производительности оборудования в результате технического перевооружения и реконструкции действующих и строительства новых предприятий;

Увеличение коэффициента сменности работы оборудования;

Улучшение использования времени и мощности;

Снижение стоимости единицы мощности вновь вводимых, реконструируемых и перевооружаемых предприятий;

Замена ручного труда машинным;

Улучшение освоения вновь вводимых мощностей.

В анализируемом периоде наблюдается рост выручки от реализации в 2010 году на 17,5% по сравнению с 2009 годом, то это связано как с ростом цен на продукцию, так и с ростом количества проданной продукции, товаров, услуг - по основным видам деятельности.

Рост численности ППП связан с расширением производства или видов основной деятельности, либо с увеличением производственной программы. Снижение: либо с увольнениями, либо с сокращением штата.

Если говорить о производительности труда, то 2009 году данный показатель снизился на 18% по сравнению с 2008 годом, но уже в 2010 году наблюдается рост примерно 28%. Это связано прежде всего с ростом с ростом товарной продукции (числитель).

В анализируемом периоде наблюдается рост заработной платы, который обычно связан с ростом производительности труда, инфляцией, увеличением сдельных расценок и тарифных ставок, увеличением премий.

Наряду с изменением заработной платы необходимо сравнивать изменение производительности труда, при этом для нормального развития предприятия темп роста ПТ должен быть выше темпа роста заработной платы. Однако в данном случае темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда.

Проведем экономический анализ деятельности предприятия. Изучим его экономический потенциал.

Экономический потенциал - это способность предприятия достигать поставленные цели, используя имеющиеся у него материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Для формализованного описания экономического потенциала наиболее удобна бухгалтерская отчетность, представляющая собой финансовую модель организации.

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависит от результатов производственной деятельности.

Следовательно, в направлениях анализа финансового состояния можно выделить основные этапы:

· анализ структуры баланса (таблицы 2.1-2.4)

· анализ эффективности использования средств организации
и ее финансовой устойчивости (таблица 2.6)

· анализ платежеспособности предприятия (таблица 2.7).

Таблица 2.2 - Анализ структуры актива бухгалтерского баланса за 2008 год

Анализ средств предприятия исходя из экономического содержания актива баланса показывает, что удельный вес в составе средств предприятия составляют оборотные активы - 30,4% за предыдущий период, 34,6% - за отчетный. Наибольший удельный вес в общей сумме баланса внеоборотных активов: за предыдущий период - 69,6%, за отчетный - 65,4%. Как видно, в течение отчетного года произошло увеличение доли оборотных активов в структуре имущества организации на 4,2% с соответствующим снижением доли внеоборотных активов. При этом в целом обеспечено увеличение суммы баланса на 5 411,9 млн. рублей.

К основным факторам, оказавшим наибольшее влияние на изменение суммы баланса организации, относятся:

· увеличение запасов сырья и материалов на 2 663 млн. руб.

· увеличение вложений во внеоборотные активы на 2 511 млн. руб.

· увеличение запасов готовой продукции и товаров для реализации на 1 687 млн. руб.

· увеличение дебиторской задолженности на 498 млн. руб.

Таблица 2.3 - Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса за 2008 год

Анализируя изменения в структуре пассивов организации, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в пассиве баланса занимают источники собственных средств, которые составляют 78% и 69,2% за предыдущий и отчетный период соответственно.

Доля остальных источников активов организации составляет 20,7% на начало 2008 года и 29,9% на конец 2008 года.

Общее изменение суммы пассивов на конец периода в размере 5 412 млн. обеспечили в основном следующие статьи баланса:

· увеличение добавочного фонда организации на 1 096 млн. рублей

· увеличение кредиторской задолженности организации на 3 876 млн.

Рассмотрим структуру баланса за 2009-2010 годы.

Таблица 2.4 - Анализ структуры актива бухгалтерского баланса за 2009-2010 гг.

Анализ средств предприятия исходя из экономического содержания актива баланса показывает, что удельный вес в составе средств предприятия составляют оборотные активы - 43,8 за 2009 год, 39% - за 2010 год. Наибольший удельный вес в составе средств в общей сумме баланса состаявляют внеоборотных активов: за 2009 год -56,2%, за 2010 год - 61%. Как видно, в течение отчетного года произошло снижение доли оборотных активов в структуре имущества организации на 4,8% с соответствующим ростом доли внеоборотных активов. При этом в целом обеспечено увеличение суммы баланса на 14 680 млн. рублей.

К основным факторам, оказавшим наибольшее влияние на изменение суммы баланса организации, относятся:

· увеличение запасов сырья и материалов на 2 423 млн. рублей

· увеличение вложений во внеоборотные активы на 10 751 млн. руб.

· увеличение денежных средств предприятия на 251 млн. рублей

· увеличение дебиторской задолженности на 1 331 млн. руб.

Таблица 2.5-Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса за 2009-2010 гг.

Анализируя изменения в структуре пассивов организации, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в пассиве баланса занимают источники собственных средств, которые составляют 62,9% в 2009 году и 55,6% за 2010 год.

Доля остальных источников активов организации составляет в 2009 году -36,3% и 42,7%.

Общее изменение суммы пассивов на конец периода в размере 14 680 млн. обеспечили в основном следующие статьи баланса:

· увеличение добавочного фонда организации на 5 422 млн. рублей

· увеличение кредиторской задолженности организации на 8 689 млн. рублей.

· увеличение долгосрочных кредитов на 556 млн. рублей.

Следует отметить, что в отчетном периоде наблюдается тенденция к увеличению обязательств в общей величине источников средств организации как в абсолютном (8 689 млн. руб. (22 433-13 744)), так и в относительном (+ 6,4%

(42,7-36,3)) выражении. При положительной разнице между экономической рентабельностью деятельности организации и процентом затрат на обслуживание долга предприятия в виде краткосрочной задолженности у организации появляется эффект финансового рычага, сущность которого заключается в получении дополнительной прибыли за счет использования заемных средств.

Финансовая устойчивость - одна из характеристик соответствия структуры источников финансирования структуре активов. Оценка финансовой устойчивости позволяет определить финансовые возможности предприятия на длительную перспективу (более одного года). Поскольку в условиях рыночной экономики осуществление процесса производства, его расширения, удовлетворение социальный и других нужд предприятия производится за счет самофинансирования, т.е. собственных средств, а при их недостаточности - заемных, то большое значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников, хотя обойтись без них сложно и практически невозможно. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от того, насколько оптимальна структура источников капитала, соотношение собственного и заемного капитала. Показатели эффективного использования средств организации представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования средств организации

Таблица 2.7 - Показатели платежеспособности

Недостаточность собственных оборотных средств вызвало рост зависимости предприятия от внешних источников финансирования, о чем свидетельствует падение Коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в относительном выражении на 22,9%, и составил 0,138 против 0,179 на начало 2010 года. Величина коэффициента текущей ликвидности организации сократилась на конец отчетного периода, по сравнению с его началом на 4,84% и составила 1,160 вместо 1,219, что подтверждает выше сделанные выводы.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на конец отчетного периода превысил свое значение на его начало на 0,3% и составил 0,670 вместо 0,668. Значение данного показателя на начало и на конец 2011 года не превысило нормативно установленный в приложении 1 к Инструкции №81/128/65 предел, равный 0,85, что также подтверждает финансовую устойчивость.

Показатели, характеризующие платежеспособность предприятия, на конец 2011 года стали несколько ниже, чем на начало текущего года. Однако основания для отнесения предприятия к неплатежеспособным отсутствуют. Так как, неплатежеспособным предприятием считается та организация, которая неплатежеспособна в течение четырех предшествующих кварталов и имеет на дату составления последнего бухгалтерского баланса значение Коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами, превышающее нормативное значение 0,85.

2.2 Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами на примере РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Реализация целей и задач РУП «Гомельский завод «Гидропривод» в значительной мере зависит от организации управления предприятием, от его организационной структуры, форм и методов управления. Правильно сформулированная структура управления предприятием обеспечивает тесное взаимодействие всех подразделений и служб для достижения на этой основе стоящих перед коллективом завода задач и направлена на рост объема производства, освоение новых изделий, продвижение продукции на новые рынки сбыта.

Действующая структура управления предприятием основана на объединении структурных подразделений по функциональным признакам в службы, подчиненные главным специалистам и заместителям генерального директора, которые непосредственно подчиняются генеральному директору. Генеральный директор осуществляет руководство по принципу единоначалия.

Для осуществления оперативного руководства различными сторонами деятельности предприятия функции разделены между заместителями директора.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет общее руководство и оперативное управление производственным процессом. Непосредственное управление механосборочными производствами осуществляется начальниками производства, в подчинении которых находятся механические и сборочные производственные участки по закрепленной номенклатуре, экономическо-нормировочная, диспетчерская группы, технологические бюро с участками подготовки производства.

Техническая подготовка производства, ремонт и обслуживание оборудования осуществляется службами технического директора, который является руководителем на предприятии и осуществляет всю техническую политику завода. Под его руководством функционируют все технические отделы, осуществляющие разработку и совершенствование технологии производства (отдел главного технолога), конструкторское обеспечение производства (отдел конструкторского обеспечения производства), ремонт и техническое обслуживание оборудования (механоэнергетический отдел), обеспечение основным и вспомогательным инструментом и технологической оснасткой (отдел инструментального хозяйства) и контроль за техникой безопасности, противопожарным обеспечением и экологией (отдел охраны труда с лабораторией промсанитарии и экологии), а также цеха, выпускающие инструмент и технологическую оснастку (инструментальный цех), производящие обслуживание, ремонт и модернизацию технологического оборудования.

Руководство работой по организации труда и заработной платы, планирование, контроль и анализ экономических показателей деятельности предприятия, управление финансами предприятия осуществляется заместителем генерального директора по экономике. Отделами и службами, находящимися в его подчинении, разрабатывается экономическая стратегия развития завода, совершенствование структуры и методов управления производством, финансовая политика, осуществляется организацией бухгалтерского учета. Управление организацией производства осуществляется с помощью отдела автоматизации систем управления.

В подчинении заместителя генерального директора по коммерческой работе находятся службы материально-технического снабжения и транспортного обслуживания производства. Заготовительный и упаковочный участки обеспечивают производство металлом и тарой. Формирование портфеля заказов, работа с потребителями, разработка и реализация стратегии маркетинга, и непосредственно реализация произведенной продукции осуществляется отделом маркетинга, коммерции и сбыта.

Контроль качества, метрологическое обеспечение выпускаемой продукции осуществляется силами отдела управления качеством (контролеры работают в механосборочных корпусах и цехах) с контрольно-испытательной станцией, которые подчиняются заместителю технического директора по качеству - начальнику отдела технического контроля (ОТК).

Вопросы подбора, расстановки кадров, организация быта, оздоровления сотрудников и детские ясли-сады находятся в компетенции заместителя генерального директора по информационной работе, кадрам и социальному развитию - начальника отдела кадров (ОК). Полная организационная структура представлена в приложении 4.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования в значительной степени зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Эффективное управление трудовыми ресурсами предполагает решение следующих актуальных задач: