Руководство, власть и лидерство на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема руководства, власти и лидерства будет актуальна во все времена. Вопросам управления уделяется повышенное внимание во всех организациях. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований.

Социальное управление - предмет изучения многих наук: социальных, экономических, политических, юридических, но при этом наука социального управления не является прикладной частью ни одной из них.

Опираясь на фундаментальные положения разных отраслей обществоведения, ряд прикладных отраслей, наука управления имеет свой предмет и свою проблематику исследования.

Её самостоятельным предметом является управленческая деятельность в единстве с управленческими отношениями, которые складываются в процессе создания самой системы социального управления, её построения, функционирования и развития. Особое внимание уделяется социального лидера управленческого типа.

Проблематика, сходная с темой данной работы, была отражены в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как как Удальцова М.В., Тощенко Ж.Т., Пригожин А.И, Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. и др.

Целью данной работы является изучение руководства, власти и лидерства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты руководства и лидерства

2. Провести анализ руководства и лидерства на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

3. Разработать проект программы по формированию руководителей в организации на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

1. Теоретические аспекты руководства, власти и лидерства

1.1 Понятие и сущность власти

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм - разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще - в сочетании друг с другом [7, с. 152].

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» - излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» - это другой вопрос), а иногда - и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» - она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены [3, с. 136].

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя - так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности - руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно - лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит - их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти [11, с. 147].

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности [14, с. 187]:

· обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

· внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

· независимость характера;

· хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

· восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

· достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это - своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются.



1.2 Руководитель и лидер. Качества эффективного руководителя

руководитель власть лидерство

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [9, c. 56].

«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

На первый взгляд, руководитель и лидер выполняют похожие функции в коллективе, связанные с влиянием и социальным контролем. Но фактически их позиции в системе отношений компании различны [5, С. 132].

1. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму (если это топ-менеджер) или назначен высшим руководством (если это линейный менеджер). Его назначение, как правило, оформляется в виде приказа; он имеет права, полномочия и обязанности. Наконец, он обладает атрибутами власти: у него более высокий оклад, нежели у подчиненных, нередко он сидит в отдельном кабинете, имеет служебную машину, секретаря, участвует в деловых совещаниях руководства, принимает участие в принятии стратегических решений.

2. Лидер всего этого не имеет и не делает. Положение неформального лидера на первый взгляд крайне нестабильно. Он негласно «выбирается» неформальной группой как «один из нас» или «лучший из нас». Официальных полномочий неформальный лидер не имеет, атрибутов власти у него нет. Его влияние на сотрудников скорее информационное и эмоциональное, нежели управленческое. Однако «сила» лидера заключается в том, что у него есть возможность постоянно влиять на сотрудников, поскольку с ними он проводит значительную часть рабочего и нерабочего времени: сидит с ними в комнате, ходит вместе с ними обедать, стоит в «курилке», встречается на праздниках и днях рождения, приглашается в гости и т.п. Лидер имеет возможность строить отношения без обязательной официальной дистанции, которую соблюдает руководитель, поэтому влияние лидера часто довольно велико.

Поскольку в практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

· лидер-организатор;

· лидер-инициатор;

· лидер - генератор эмоционального настроя;

· лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

· лидер-эрудит;

· лидер-мастер.

Список лидерских ролей можно продолжать бесконечно, потому что каждый из них имеет свои социальные и индивидуально-психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая - лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья - лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая - жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система для сохранения работоспособности и динамичной стабильности выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает руководитель.

Если руководитель - авторитарный и сверхконтролирующий, то коллектив выдвигает эмоционального лидера, «отвечающего» за атмосферу и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

2. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

3. Наконец, если руководитель - мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, руководительница которой отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда «дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить, в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными «производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассматривать разные модели взаимодействия руководителя и лидера. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали «дуэты» в командах топ-менеджеров. Несмотря на то что мы анализировали высший уровень управления, психологические законы, проявляющиеся в человеческих отношениях, одинаковы.

Руководитель и лидер могут находиться в дружеских отношениях и эффективно работать в тандеме. Опытный руководитель чаще всего опирается на неформального лидера, используя его влияние на сотрудников в корпоративных целях. В случае, если формальная и неформальная системы отношений находятся в организации в противоречии, а корпоративные и неформально-групповые нормы не совпадают, то руководитель и лидер могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может протекать годами, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением руководителя.

Следует отметить также, что реально в коллективе имеются не один, а несколько неформальных лидеров. Если численность подразделения составляет, например, двадцать человек, то в нем могут присутствовать до четырех неформальных лидеров. Опытный руководитель отслеживает групповую динамику в своем подразделении, знает лидеров, которые работают в его подчинении, и управляет ими на основе индивидуального подхода. Он может также влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого. Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной [7, С. 146].

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен уметь проявлять силу и власть, а в каких-то - гибкость и дипломатичность. В целом можно перечислять всякие замечательные особенности такого руководителя, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении - это скорее желаемая «фигура», нежели реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем [7, С. 151].

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

· Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

· Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

2. Анализ руководства и лидерства на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

2.1 Исследование руководства и лидерства на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

Полное наименование предприятия - открытое акционерное общество «Хлебокомбинат «Восход». Краткое наименование предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход». Хлебокомбинат специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, тортов и пирожных, а также изделий с длительными сроками реализации в красочной упаковке: различные хлеба, пряники, печенье, сухарики, закуски.

Предприятие расположено по адресу: 630108 Новосибирск ул. Широкая, 35, Телефон: 3832-100187.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2012 составила 850 человек.

Исследование о лидерских качествах и стилях руководства проводилось среди менеджеров, которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением предприятия сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных 30-40 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Изучение психологических факторов эффективной работы руководителя проходило на базе бизнес-тренинга «Эффективное руководство» проводившегося для руководителей структурных подразделений предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход». В исследовании приняли участие 15 руководителей различных структурных подразделений.

Для исследования был подобран следующий диагностический материал:

1. Диагностика ситуативно-личностных ориентации руководителя

Назначение. Методика может использоваться при выяснении склонности к использованию различных стилей руководства.

Инструкция. В предложенных ситуациях выберите те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их соответствующей буквой. Старайтесь быть искренним.

Ваши решения определяют вашу ориентацию как руководителя. Предполагаются четыре типа ориентации:

* на интересы дела (Д);

* на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П);

* на себя (С);

* на официальную субординацию (О).

2. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2)

Инструкция. Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей содержит 40 вопросов. На каждый вопрос следует ответить «да» или «нет». Если вы затрудняетесь в выборе ответа, необходимо все-таки склониться к соответствующей альтернативе (+) или (-).

3. Самооценка лидерства

Назначение. Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

Инструкция. Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голову.

4. Определение уровня лидерского потенциала

Назначение. Выявить уровень лидерского потенциала.

Инструкция. Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет».

5. Методика для исследования самооценки Санук

Цель: определить уровень самооценки руководителей.

Инструкция: продумайте предполагаемые ниже утверждения, указав на отдельном месте в четырехбальной системе свое утверждение к ним.

Я думаю об этом:

- очень часто - 4 балла

- часто - 3 балла

- иногда - 2 балла

- редко - 1 балл

- никогда - 0 баллов

Показатели психологических факторов эффективной работы руководителей

№ п\п	Методика 1	Методика 2
	1	2	3	ориентация	баллы	уровень
1	в	г	в	С	10	средний
2	а	а	б	П	14	высокий
3	б	б	г	Д	15	высокий
4	б	б	г	Д	15	высокий
5	б	б	г	Д	20	высший
6	б	б	г	Д	16	высокий
7	б	б	г	Д	16	высокий
8	в	г	в	С	12	средний
9	а	а	б	П	14	высокий
10	б	б	г	Д	20	высший
11	в	г	в	С	10	средний
12	а	а	б	П	14	высокий
13	в	г	в	С	11	средний
14	а	а	б	П	13	высокий
15	б	б	г	Д	16	высокий



Исследование показывает следующее: ориентация к использованию различных стилей руководства у 7 руководителей направлена на интересы дела (Д);

у 4 руководителей на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П);

у 4 испытуемых на себя (С).

При исследовании коммуникативных и организаторских склонностей

9-12 баллов набрали 4 человека, для них характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.

13-16 баллов набрали 9 человек, что свидетельствует о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых.

Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.

Высший уровень коммуникативных и организаторских склонностей отмечается у 2 испытуемых, они набрали 17-20 баллов, что свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности.

Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Инициативны. Принимают самостоятельные решения.

Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия.

Настойчивы и одержимы в деятельности.



Показатели потенциала лидера

№ п\п	Самооценка лидерства	Уровень лидерского потенциала
	баллы	уровень	баллы	Степень выраженности
1	5	Средний уровень лидерства	27	средняя выраженность лидерства
2	8	Высокий уровень лидерства	38	лидерство выражено в сильной степени
3	7	Высокий уровень лидерства	40	лидерство выражено в сильной степени
4	10	Высокий уровень лидерства	39	лидерство выражено в сильной степени
5	9	Высокий уровень лидерства	45	Склонность к лидерству
6	4	Средний уровень лидерства	29	средняя выраженность лидерства
7	8	Высокий уровень лидерства	38	лидерство выражено в сильной степени
8	4	Средний уровень лидерства	30	средняя выраженность лидерства
9	5	Средний уровень лидерства	35	средняя выраженность лидерства
10	8	Высокий уровень лидерства	44	Склонность к лидерству
11	6	Средний уровень лидерства	30	средняя выраженность лидерства
12	10	Высокий уровень лидерства	39	лидерство выражено в сильной степени
13	5	Средний уровень лидерства	31	средняя выраженность лидерства
14	9	Высокий уровень лидерства	38	лидерство выражено в сильной степени
15	8	Высокий уровень лидерства	39	лидерство выражено в сильной степени

Таким образом, выявлено, что у 2 испытуемых склонность к лидерству,

у 7 человек высокая степень выраженности лидерства,

у 5 человек - средняя степень.

Параметры самооценки

№ п/п	Уровень самооценки
	Кол-во баллов	Уровень
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	27 40 35 26 43 37 29 33 20 27 35 48 40 28 20	Средний Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Средний Высокий Высокий Средний Высокий Средний Высокий Высокий

Из таблицы 8 видно, что у 11 испытуемых уровень самооценки высокий, у 4 руководителей - средний.

От 0 до 25 баллов набрали 11 испытуемых, у них высокий уровень самооценки - означает, что они не отягощены комплексом неполноценности, правильно реагируют на замечания других и редко сомневаются в своих поступках.

От 26 до 45 баллов набрали 4 человека, у них средний уровень самооценки - свидетельствует о том, что человек редко страдает от комплекса неполноценности и лишь время от времени старается подладиться под мнение других.

2.2 Анализ результатов исследования

Данное исследование подтверждает теория великих людей, которая утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.

Результаты исследования можно соотнести с отдельными личностными характеристиками и лидерством:

1. Мотивация власти. Выявленные лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии.

2. Руководителям - лидерам присущи такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию и уверенность в себе, что является показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Ориентация на дело и высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей будет основанием для эффективной работы руководителя.

Можно считать, что каждому руководителю надо хорошо знать науку управления, для того чтобы лучше, грамотнее, эффективнее руководить делом и получать более высокие результаты в хозяйственной деятельности, умело преодолевать трудности. Так, в науке управления есть понятие, которое называется «эффект ошпаренной лягушки». Суть его заключается в том, что, когда в кипящую воду бросали двух лягушек, то одна - более энергичная, жизнеспособная - мгновенно выскакивала и спасалась, а другая - вялая и безвольная - ничего не делала для своего спасения и погибала. Так бывает и в экономике, и в любом деле. Один руководитель может вывести отстающее хозяйство в передовые, а другой - передовое хозяйство сделать отстающим.

Умение руководителя ненавязчиво и тонко влиять на своих подчиненных особенно необходимо в современных условиях, когда неизмеримо возросли самосознание людей, чувство собственного достоинства, убежденность в ценностях человеческой личности. Вот почему умение руководить людьми надо изучать и преподавать как науку.

Спросите любого руководителя: Что такое эргономика, праксиогия, законы Паркинсона? Какие педагогические методы воспитания подчиненных Вы знаете? Можно с уверенностью сказать, что на первый вопрос не ответит почти никто. А ответ на последний вопрос будет примерно таким: Метод поощрения и метод наказания, то есть те же приемы «кнута и пряника». Между тем педагогическая наука дает массу полезных рекомендаций. В воспитании людей используются такие методы, как:

· убеждения (надо делать так, а не эдак) и наивысшее его понятие - метод увещевания;

· приучения (к правильным поступкам);

· требования;

· предостережения;

· соревнования, конкуренции;

· поощрения;

· критики и самокритики;

· наказания;

· принуждения;

· самовоспитания и самосовершенствования (самые ценные);

· метод личного примера воспитателя.

И всеми методами надо умело пользоваться.

К чему ведет незнание педагогических приемов в работе с людьми - известно: к недобросовестному исполнению подчиненными своих обязанностей, разболтанности, разгильдяйству, преступной халатности.

Сделаем главный вывод: эффективное руководство необходимо начинать с познания себя руководителем. Здесь особое значение приобретает способность руководителя анализировать собственное поведение и поступки, их психологические последствия для подчиненных, умение работать с людьми, вдохновлять их на творческий труд, безупречное поведение, нравственное совершенствование.



3. Рекомендации по укреплению власти и руководства на предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

Рассмотрим в качестве одного из основных направлений укрепления власти и руководства на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход» внедрение корпоративного стандарта поведения.

Корпоративный стандарт поведения проявляется:

- во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель - подчиненный,

- в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят «у нас так не принято» и т.д.)

- во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, Например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать «ничем не могу вам помочь»)

- в философии организации, закрепленной в миссии Предприятия;

- в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив);

- в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);

- в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство - позитивный или негативный).

Каждый сотрудник организации является носителем множества подкультур (культура его семьи, его общества, его города и т.п.). Естественно в процессе совместной деятельности подкультуры и субкультуры сотрудников смешиваются и взаимодействуют, в результате чего формируется своя собственная (уникальная для каждой организации) корпоративная культура и корпоративный стандарт поведения и внешнего вида как часть этой культуры. При этом стандарт может, как способствовать успешному развитию организации и ее сотрудников, так и наоборот может являться серьезным препятствием на пути этого развития.

Корпоративный стандарт сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если стандарт противоречит целям Предприятия, то они вряд ли будут достигнуты.

Назначением «Стандарта» является установление совокупности норм, принципов, правил поведения и внешнего вида и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход» и обеспечивающих форми-рование и поддержание высокого корпоративного духа.

Целью введение «Стандарта» является включение всех сотрудников предприятия в русло корпоративной культуры, доведение до них комплекса требований к внешнему виду, поведению и морально-этическим принципам Предприятия.

«Стандарт» подготовлен в соответствии с миссией и целями стратегического развития предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход», его непосредственными задачами являются:

- определение основных принципов корпоративной культуры;

- обоснование и регламентация важнейших составляющих корпоративной культуры.

3.1 Термины и сокращения, применяемые в «Стандарте»

Предприятие - ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

Корпоративная культура (в англоязычном варианте - «корпоративная идентичность») - свод норм, правил, принципов и ценностей, основанных на истории Предприятия, ее миссии и предназначении; месте, занимаемом Предприятием в социально-экономическом устройстве страны. Это совокупность всех параметров, которыми определяется поведение работников Предприятия в их взаимоотношениях между собой, с клиентами Предприятия, другими Предприятиями на рынке, органами власти и субъектами гражданского общества.

Корпоративный дух - общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников Предприятия через механизмы самоидентификации, сплочения, осознания работниками общности целей Предприятия, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух отражает неуклонное желание работников достичь единой цели, стремление к общему успеху.

Имидж - внутренний (существующий в сознании работников) и внешний (существующий в сознании клиентов, партнеров, органов власти и субъектов гражданского общества) образ Предприятия.

Деловая этика - совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуются работники Предприятия в своей деятельности.

Деловой этикет - порядок поведения работников Предприятия, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.

Конфликт интересов - ситуация выбора между интересами Предприятия в целом и интересами отдельного субъекта или группы субъектов, участвующих в корпоративных отношениях.

3.2 Область применения «Стандарта»

«Стандарт» используется во всех сферах деятельности Предприятия и во всех видах взаимоотношений работников Предприятия как между собой, так и с клиентами Предприятия, ее партнерами, органами власти, субъектами рынка и гражданского общества.

Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников Предприятия - от ее высшего руководства до специалистов и служащих.

3.3 Базовые принципы «Стандарта»

Основными принципами корпоративной культуры Предприятия являются:

· высокий корпоративный дух работников Предприятия и постоянная работа по его укреплению;

· соблюдение работниками Предприятия этических норм корпоративного поведения;

· соблюдение норм деловой этики в Предприятия;

· формирование и поддержание позитивного имиджа Предприятия;

· формирование и развитие корпоративного стиля Предприятия.

· доведение миссии и стратегических целей Предприятия до всех ее работников;

· популяризация миссии и стратегических целей, разъяснение их на всех уровнях;

· доведение до понимания каждого работника его места в структуре Предприятия и его роли в достижении стратегических целей;

· повышение престижа профессии;

· постоянная работа с пенсионерами и ветеранами, развитие системы социальной защиты;

· разработка и внедрение простых слоганов и визуальных образов причастности работников к Предприяти.;

· разработка и культивирование разумных корпоративных ритуалов;

· совершенствование института корпоративных наград и поощрений;

· сохранение и развитие экономического соревнования между филиалами и подразделениями Предприятия;

· соблюдение корпоративных праздников;

В случае возникновения корпоративных конфликтов руководители Предприятия должны находить пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной работы и надлежащей деловой репутации предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

Основные нормы и принципы деловой этики работников Предприятия:

· соблюдение законодательства, устава Предприятия, внутренних нормативных документов;

· следование правилам документооборота, установленным в Предприятия;

· защита внутренней информации;

· соблюдение конфиденциальности;

· разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;

· дисциплинированность;

· стремление к повышению уровня профессионализма;

· нацеленность на результат;

· разумная активность, энергичность, инициативность;

· склонность к разумному риску и инновациям;

· поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Предприятия;

· эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Предприятия;

· восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;

· ношение форменной одежды для работников магазина и официального костюма для работников управленческого аппарата Предприятия;.

Предприятие признает и уважает право работников и должностных лиц заниматься дополнительной хозяйственной, финансовой и другой деятельностью, если эта деятельность является легитимной, не наносит ущерба законным интересам Предприятия, не мешает или не противоречит добросовестному исполнению этими лицами своих трудовых обязанностей в Предприятия, а также не наносит вреда репутации, имени, имуществу, партнерским отношениям, конфиденциальной информации и другим ресурсам Предприятия или не приводит к их неправильному использованию.

Примерный перечень сделок, ситуаций и положений, в которых может возникнуть конфликт интересов, а также правила его разрешения установлены Кодексом делового поведения.

Вместе с тем Предприятие за исключением случаев, прямо установленных Кодексом делового поведения, запрещает своим работникам и должностным лицам принимать подарки, иные имущественные или неимущественные предоставления и подношения значительной (чрезмерной) стоимости, в том числе в нематериальном ее выражении, от юридических и / или физических лиц (их работников), которые имеют или намереваются иметь деловые отношения с Предприятием либо являются или могут являться в будущем ее конкурентами.

Предприятие категорически осуждает любые действия, направленные на коммерческий подкуп, включая осуществление любых платежей или передачу любого имущества, равно как оказание услуг имущественного или неимущественного характера какому-либо лицу, выполняющему управленческие и иные функции в коммерческой и иной организации, с це-лью склонить это лицо к совершению ка интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением, независимо от формальной стороны вопроса о легитимности или противоправности таких действий.

Осуществление подкупа любого лица работником или должностным лицом Предприятия, равно как осуществление предоставлений и подношений при наличии признаков подкупа, влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны Предприятия.

3.4 Формирование и поддержание позитивного имиджа предприятия

Формирование позитивного имиджа предприятия является долговременной задачей. Основными факторами позитивного имиджа Предприятия являются:

- грамотная работа со средствами массовой информации;

- прозрачность и понятность элементов корпоративной культуры Предприятия;

- поддержание корпоративных культурных ценностей внутри Предприятия; социальная политика Предприятия и обеспечение мотивации работников.

- 6.6. Формирование и развитие корпоративного стиля

Корпоративный стиль Предприятия формируется на основе миссии, стратегических целей и задач Предприятия в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике Предприятия (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов Предприятия и ее персонала, а также в специальных аксессуарах.

Корпоративный стиль является важным фактором, влияющим на репутацию Предприятия и стратегию развития ее связей с общественностью.

Неотъемлемой составной частью корпоративного стиля являются принципы и нормы делопроизводства, отраженные в «Инструкции по делопроизводству» Предприятия

Другим элементом корпоративного стиля являются принципы осуществления коммуникаций (корпоративные средства массовой информации, web-сайты, Internet, Intranet, электронная почта, информационные меморандумы и т.д.).



Заключение

В качестве общего вывода по результатам работы можно сказать что проведенное среди руководителей структурных подразделений ОАО «Хлебокомбинат «Восход» исследование показало что ориентация к использованию различных стилей руководства у 7 руководителей направлена на интересы дела (Д); у 4 руководителей на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П); у 4 испытуемых на себя (С).

При исследовании коммуникативных и организаторских склонностей 9-12 баллов набрали 4 человека, для них характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Требуется дальнейшая воспитательная работа по формированию и развитию этих качеств личности.

13-16 баллов набрали 9 человек, что свидетельствует о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.

Высший уровень коммуникативных и организаторских склонностей отмечается у 2 испытуемых, они набрали 17-20 баллов, что свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности. Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Инициативны. Принимают самостоятельные решения. Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия. Настойчивы и одержимы в деятельности.

В качестве основных мероприятий по укреплению власти и руководства на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход» предложена разработка и внедрение кодекса корпоративного поведения.



Список литературы

руководитель власть лидерство

1. Аверин А.Н. Социальный эксперимент и его роль в управлении. - М., 2006.

2. Асеев В.Г., Шкаратан О.И. Социальные нормативы и социальное планирование. - М., 2004.

3. Афанасьев В.Г. Человек в управление обществом. М, - 2007

4. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. - М: 2006.

5. Иванов В.Н. Основы социального управления. - М, 2001.

6. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. - М., 2006.

7. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие. - Ростов-н-Д: 2001.

8. Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. - М., 2005.

9. Основы социального управления / под ред. В.Н. Иванова. - М: 2001.

10. Пригожин А.И. Организация: системы и люди. - М.: 2003.

11. Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и методические проблемы / Отв.ред. Т.М. Дридзе. - М., 2004.

12. Социальное управление: теория и методология: уч. пособие в 2-х частях / под ред. В.Н. Иванова. Ч. 1. - М: 2004.

13. Социальные технологии. Толковый словарь / Под ред. В.Н. Иванова. - М-Белгород, 2005.

14. Тощенко Ж.Т. Социология. Общий курс. - М.: Прометей, Юрайт, 2009.

15. Удальцова М.В. Социология управления. - М.: 2010.

16. Экономика и социология труда: уч. пособие / под ред Н.Н. Абакумовой. - Новосибирск: 1994.

17. Экономика труда: учебник / под ред. П.Э. Шлендера и Ю.П. Кокина. - М: 2002.

Размещено на Allbest.ru