Размещено на http://www.allbest.ru/

52

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Введение

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Разработка стратегии является одной из основных функций современного менеджмента.

Стратегия - генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Задача фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но поскольку реализация стратегии - всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.

Коренное изменение строительных организаций и их менеджмента является одной из особо сложных проблем настоящего времени в инвестиционно-строительной деятельности. Ключ к будущему лежит в управлении изменениями, так как единственной константой в современном бизнесе остается изменение.

Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Радикальное их изменение сказывается на всех остальных переменных.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачи:

Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;

Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

Изучение типологии стратегий, практика их применения;

Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.

Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации. Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее целями и задачами.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ

стратегический управление менеджмент

Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макросреду и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение), напротив, оказывает непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.)

Анализ макросреды чаще всего выполняется по схеме SLEPT, которая предполагает выделение 5 групп факторов влияния макросреды:

1) Социальные;

2) Правовые;

3) Экономические;

4) Политические;

5) Технологические.

Оценка общего влияния каждого фактора для России производится по шкале от -5 (максимально негативное влияние фактора на бизнес) до +5 баллов (максимально позитивное влияние).

Вес фактора отражает степень его значимости для строительной организации (специализирующейся в области жилищного строительства). Сумма весов по каждой группе факторов должна быть равна единице.

Средневзвешенная оценка определяется по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем факторам в группе).

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Наличие единой законодательной базы является важным фактором в сфере строительства. Кроме того, ввод в действие ряда законов обеспечивает стабильность этого вида деятельности.

Анализ правового регулирования, предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающий правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как уровень инфляции, характер экономики страны, развитость экономической инфраструктуры (связь, транспорт и т.д.), динамика доходов населения, налоговая база и др.

В настоящее время в России наблюдается стабильная политическая ситуация. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение.

С точки зрения руководителя фирмы государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других, крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Технологический фактор во многом является наиболее влияющим на деятельность строительной организации, на ее технологии. Важной тенденцией, присущей почти всем отраслям строительства, это внедрение новых технологий.

Другая важная тенденция - повышение требований к охране труда и защите окружающей среды, что влияет на дальнейшее технологическое развитие. На первом плане - уменьшение шума, расхода электроэнергии и выброса газов. Таким образом, проведем SLEPT - анализ и занесем данные в таблицу 1.1.

Таблица 1.1 - SLEPT - анализ

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S	1. Неблагоприятная демографическая ситуация	-2	0,3	-0,6
	2. Низкая продолжительность жизни	-3	0,3
	3. Высокий уровень образования	+1	0,2
	4. Средний трудоспособный возраст	+2	0,2
L	1. Низкий уровень развития законодательной базы	-3	0,3	-3
	2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий	-4	0,2
	3. Нестабильность законодательной базы	-3	0,3
	4. Слабая судебная система	-2	0,2
E	1. Темп роста ВНП	3	0,3	-0,1
	2. Уровень инфляции	-2	0,1
	3. Сырьевой характер экономики страны	-3	0,1
	4. Слаборазвитость экономической инфраструктуры	-2	0,1
	5. Инвестиционная привлекательность	2	0,2
	6. Медленный рост доходов населения	-1	0,1
	7. Высокие налоги	-2	0,1
Р	1. Стабильность политической власти	+1	0,4	0,1
	2. Высокий уровень коррупции	-3	0,3
	3. Открытая внешняя политика	+2	0,3
Т	1. Недостаточное внедрение новых технологий, материалов вследствие слабого инвестирования	-2	0,3	-1,7
	2. Использование устаревших технологий, материалов	-3	0,5
	3. Рост в области науки и технологий	2	0,2

Таким образом, мы провели SLEPT-анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что положительную оценку имеет только политическая сфера, что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства. Однако она характеризуется оценкой 0,1, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние социальной и экономической сфер характеризуется хоть и небольшим, но все, же пока отрицательным значением. Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии строительного бизнеса России. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается практически самой низкой оценкой, что выявляет очевидные проблемы для строительного бизнеса со стороны правовой защищенности.

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды бизнеса

2.1 Анализ конкурентной среды

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области

Темп роста ВНП по данным 2013 и 2012 годов представляется неизменным на уровне 1,08. Индекс инфляции также меняется в эти год, в 2012 он составляет 1,11, в 2013 - 1,04. Продукцией целевого рынка является жилье экономического класса. Далее, произведем анализ размера рынка. В связи с тем, что данные показатели представлены в ценах тех годов, в которых они зафиксированы, переведем эти показатели к ценам 2014 года.

На 2011 год показатель имел значение равное 2683142 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2012 года, равный 1,11, и на на индекс инфляции 2013 года, равный 1,04, и получим значение равное 3097419,12 тыс. р.

Размер рынка в 2014г.: прогнозный год просчитаем путем умножения прогноза спроса на 2014 год (квартир) на среднюю цену квартиры в 2013 году (тыс. р.): 1250*900 = 1935000 тыс. р.

В таблице приведен расчет показателей динамики отрасли. Темп роста отрасли определяется как отношение размера рынка в определенном году к размеру рынка предыдущего года. Коэффициент динамики темпов роста определяется как отношение темпа роста в календарном году к темпам роста прошлого года. Значение большее 1 означает ускорение, меньше - замедление роста рынка. Сведем полученные данные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели динамики рынка

Год	Размер рынка (в ценах 2014 г.)	Размер рынка (в ценах 2013 г.)	Темп роста рынка	Коэффициент динамики темпа роста	Стадия Ж.Ц. (эволюция рынка)
2011	2683142	3097419,12 (2683142*1,11*1,04)	-	-	-
2012	1489144	1548709,76 (1489144*1,04)	0,519	-	Насыщения (временное сокращение)
2013	1378351	1378351	0,899	1,782	Насыщения
2014	1935000	1935000	1,42	1,579	Насыщения

Последний столбец представляет стадию жизненного цикла.

Мы видим, что в 2012 году рынок находиться на стадии насыщения, но с временным сокращением. Судя по показателям 2013 г. рынок будет также находиться на стадии насыщения, к 2014 г. (прогнозном году) происходит аналогичная ситуация - стадия насыщения.

Стадии насыщения относится к стабильной стадии жизненного цикла. На стадии насыщения темп роста рынка близок к единице (рынок не растет). На этой стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадии насыщения. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций либо на уход во вновь создаваемые сегменты, значительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий - вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.

Определим такой показатель, как соотношение потенциала спроса и прогноза спроса. Соотношение потенциала и прогноза спроса показывает, через, сколько лет при сохранении объемов производства потенциал спроса будет исчерпан и рынок сократится. Если рынок находится при этом в устойчивых стадиях (зрелость, насыщение) соотношение примерно показывает, сколько лет рынок еще будет находиться на этих стадиях.

Потенциал спроса по оценке на конец 2013 года (квартир) составляет 8420, а прогноз спроса на 2014 год (квартир) составил 2150. Показатель прогноза спроса обычно меньше потенциала спроса, так как потенциал спроса характеризует максимальное число квартир, которое хотели бы приобрести за определенный промежуток времени, даже если реальность пока этого не позволяет. Тогда как показатель прогноз спроса дает более реальную оценку спроса, так как характеризует более реальное число квартир, которые могут быть приобретены.

Таким образом, показатель соотношения потенциала спроса по оценке на 2013 год к прогнозу спроса на 2014 год характеризует максимальный спрос, который существует в долгосрочной перспективе. Определим его: 8420/2150 = 3,92. Рынок не перспективный, т.к. будет существовать примерно 4 года.

Далее, оценим и проанализируем среднеотраслевую рентабельность.

Среднеотраслевая рентабельность определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к суммарным затратам всех предприятий отрасли, то есть Пр_i /З_i. Ее целесообразно сравнить со среднерегиональной.

В 2011 году значение среднеотраслевой рентабельности составляло 54 % (что выше среднерегиональной на 36 %), в 2012 году наблюдается снижение ее значения до 24% (выше среднерегиональной на 6 %). Можно предположить, что продукция в данной отрасли строительства более привлекательна, чем в других отраслях.

Рассмотрим также такой показатель как разброс рентабельности конкурентов, который указывает на максимальное отличие их рентабельности. Среднеотраслевая рентабельность составляет на 2013 год - 11%, разброс - 7 %. , отсюда рентабельность отдельных предприятий-конкурентов колеблется от 11-7=4 до 11+7=18. Значительным разброс рентабельности считается, когда составляет более 30-40%. В нашем случае 7/11=63%. Большой разброс рентабельности конкурентов говорит о способности к более высокой конкуренции.

Также необходимо рассмотреть такой показатель как средняя доля субподряда в совокупном объеме работ, %. Для строительства жилья экономического класса наиболее типичная доля субподряда принимается на уровне 25%.

Экономическая целесообразность субподряда обусловлена:

1) необходимостью использования сложного или дорогостоящего оборудования;

2) увеличивающимися требованиями к качеству, что требует наличия исключительных компетенций;

3) невозможностью использования собственных подразделений с высокой загрузкой по времени (недостаточные объемы работ, малая продолжительность специализированных операций по времени).

В нашем случае доля субподряда составляет 9% (в предыдущие годы она росла). Можно предположить, что такая доля субподряда могла быть вызвана значительным объемом строительно-монтажных работ, либо недостаточной загруженностью производственной мощности, что вынуждает использовать собственные подразделения и отказаться от субподряда.

Перейдем к следующему показателю для рассмотрения - средняя доля продукции подсобных производств в себестоимости, %. Это доля материалов, которая производится собственными силами строительной организации. Средняя доля продукции подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков-монополистов, готовых повысить цены при каждом удобном случае.

Интеграция может быть целесообразна и экономически выгодна, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у поставщиков, а эта продукция -- главная статья затрат. Доля более 30% считается существенной.

В нашем же случае средняя доля подсобных производств в себестоимости к 2013 г равна 19%. Эти тенденции могут объясняться технологической нецелесообразностью, так как основной технологией является панельное домостроение. Оно трудоемко.

Оценим еще один важный показатель - средняя загруженность производственных мощностей (ЗПМ), характеризует % использования производственных мощностей, определяется:

Размер рынка всех конкурентов отрасли / ПМ_{i (всех конкурентов на рынке)} (%);

Норма этого коэффициента: 85 - 90 %.

В нашем случае значение показателя составляет 70%, что ниже среднего уровня. Стратегическая оценка низкой загруженности зависит от стадии жизненного цикла. На стадии насыщения загруженность производственных мощностей ниже нормы приводит к обострению конкуренции из-за стремления загрузить избыточные мощности (каждый конкурент будет стремиться к увеличению объема продаж).

Рассмотрим также такие показатели, характеризующие состояние рынка как ценовая эластичность спроса и изменение средних цен, рублей за 1 кв.м.

На рынке в 2013 году ценовая эластичность спроса средняя. Можно сделать вывод, что покупатели чувствительны к ценам на рынке. Вероятен ценовой характер конкуренции на рынке. Изменение средних цен составляет -2000, что говорит о их снижении. На стадии насыщения снижение цен является следствием конкуренции.

Далее рассмотрим также такие показатели как количество конкурентов на рынке и индекс Херфиндаля-Хиршмана. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в процентах) всех конкурентов, присутствующих на рынке:

, (1)

где Di - доля конкурента i на рынке, %.

Минимальное значение индекса связано с количеством конкурентов и наблюдается, если все они делят рынок поровну. В этом случае он определяется следующим способом:

ИХХ_min = 10000 / n,

где n - число конкурентов на рынке.

ИХХ определяется как сумма квадратов долей конкурентов на рынке, и если доли конкурентов равны, то доля Д_i = 100 % / n.

Максимальное значение ИХХ = 10000 и наблюдается в случае монополии. В случае совершенной конкуренции ИХХ будет стремиться к 0.

Если ИХХ больше 6300 - рынок может считаться близким к монопольному (концентрация в одних руках > 75 %).

При ИХХ больше 4200 - на рынке наблюдаются некоторые тенденции к концентрации (концентрация в одних руках в районе 50 - 60 % рынка).

Значение индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического рынка, который состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%, весьма чувствительных к ценам и маркетинговой стратегии друг друга.

Индекс, меньший 1500 характерен для рынка монополистической конкуренции, который состоит из ограниченного числа продавцов с долями на рынке от 2 до 10%, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Наличие диапазона объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара, что определяет относительную самостоятельность продавца при установлении цены на товар.

Таблица 2.2 - Анализ показателей структуры рынка

Год	Число конкурентов	Число сегментов	ИХХ	ИХХ min	Соотношение числа конкур. и сегментов	Характеристика отрасли
2011	13	11	1357	769	1,18	Олигополия, имеется явный лидер, непрямая конкуренция.
2012	10	14	2120	1000	0,71	Олигополия, уменьшение числа конкурентов, увеличение позиций лидера
2013	8	14	6618	1250	0,62	Тенденция к монополизации, есть явный лидер, снижение числа конкурентов, что характерно для стадии насыщения. Непрямая конкуренция.

Признаки дифференциации продукции указывают, по каким качественным признакам различается продукция в сегментах; в данном варианте таким признаком являются районы застройки.

Важным для определения характера рынка показателем является количество сегментов. Сегмент - относительно независимая часть рынка, с различимым кругом продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее цены. В данном курсовом проекте условно принимается, что распределение конкурентов по сегментам рынка происходит равномерно. В этом случае рост количества сегментов однозначно приводит к снижению конкуренции, так как товары различных конкурентов имеют различия по качественным параметрам и цене, и ориентированы на различных потребителей. Количество сегментов в 2011г. - 11, 2012г. - 14, 2013г. - 14. Таким образом, в 2012 году изменился характер конкуренции и остался прежним в следующем году.

Следующая характеристика рынка, это - особенности основной технологии. В нашем случае используется панель. Приведем основные достоинства и недостатки этого материала.

К достоинствам относятся: возможность возведения зданий и сооружений любой конфигурации и формы, высокая огнестойкость и сейсмостойкость конструкций.

Недостатки: невысокая прочность при большой массе конструкций, высокая трудоемкость работ (в сравнении, например, с каркасно-панельным строительством).

Стратегии конкурентов-лидеров отрасли - стратегия оптимальных издержек. Цель - обеспечение оптимальных (самых низких) издержек и цен относительно производителей аналогичной продукции. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М. Портера

В модели, предложенной Майклом Портером, предполагается, что характер конкуренции определяется пятью силами:

соперничеством между продавцами внутри отрасли;

попытками компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;

возможностью появления новых конкурентов внутри отрасли;

способностью поставщиков диктовать свои условия;

конкурентной силой покупателей.

Модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 1) является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции

Соперничество основных конкурентов.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

В 2011 году число конкурентов - 13, число сегментов - 11. Конкуренция имеет, скорее всего, ценовой характер. Фирма имеет долю бизнеса на рынке - 30,1% и, скорее всего, является одним из лидеров рынка.

В 2012 году конкуренция также ценовая, так как эластичность спроса на нашу продукцию средняя. Число конкурентов уменьшилось, но не существенно. Число сегментов сократилось. Индекс Херфиндаля увеличился. Доля бизнеса на рынке осталась неизменной и составила 24%. Можно сказать, что, фирма сохранила свои позиции на рынке.

В 2013 году фирма имеет долю 78,7%, а доля крупнейшего конкурента 20,6%. ИХХ увеличился и составляет 6618, а значит, мы усиливаем свои позиции. Разброс рентабельности небольшой +7%. Это говорит о том, что наша организация усилила свои позиции, т.е. мы обладаем перспективами по сравнению с конкурентами. Характер конкуренции - вытесняющий, т.к. на рынке наша фирма является явный лидер, мы увеличиваем свою долю на рынке за счет других конкурентов.

Также можно сделать вывод, что по основным показателям продукции фирмы, жилье экономического класса, опережает продукцию конкурентов:

1. большой разброс площади квартир,

2. большой выбор районов застройки,

3. развитая инфраструктура районов.

Влияние производителей товаров-заменителей.

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному.

Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит компании промышленных отраслей установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену. В условиях жесткой конкуренции со стороны продуктов-заменителей фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем. Как правило, это требует разработки конкурентоспособной стратегии, позволяющей дифференцировать промышленное изделие от товаров-субститутов посредством сочетания более низких цен, более высокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для потребителя возможностей использования.

Заменителями для продукции нашей фирмы являются коттеджи, жилье повышенной комфортности и элитное жилье. Анализ производительности товаров заменителей представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Анализ производительности товаров-заменителей

Товары-заменители	Значения	Доля в общем	Соотношение потенциала и прогноза спроса
	прогноз	потенциал	прогноз	потенциал
Жилье эконом-класса	2150	8420	0,15	0,19	3,9
Жилье повышенной комфортности	8020	18513	0,49	0,45	2,3
Элитное жилье	3136	7687	0,19	0,18	2,5
Коттеджи	2906	7675	0,18	0,18	2,6
ИТОГО	16212	42295	1	1	-

На основе данной таблицы, можно сделать вывод, что ситуация стабильна, товары-заменители не влияют, т.к. значения прогноза и потенциала спроса в долях почти равны.

Давление со стороны потенциальных конкурентов

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то, значит, в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок.

Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются. Для определения такой возможности необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ влияния потенциальных конкурентов

Показатели	Жилье экономического класса	Жилье повышенной комфортности	Элитное жилье	Коттеджи
Потенциал спроса (по заданию)	8420	18513	7687	7675
Прогноз спроса (по заданию)	2150	8020	3136	2906
Соотношение	3,9	2,3	2,5	2,6

Из расчетов видно, что влияние конкурентов можно не учитывать, т.к. соотношение потенциала спроса к прогнозу спроса больше 2. А это означает, что ожидать перехода на наш рынок нецелесообразно, т.к. они могут спокойно существовать и на своем рынке.

Рыночная власть поставщиков.

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

Рыночная власть поставщиков в строительстве определяется высокой материалоемкостью продукции отрасли. Но если среди поставщиков имеется конкуренция, их возможность диктовать условия минимальна. Также влияние поставщиков может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции. Наблюдается концентрация поставщиков (ИХХ рынка основных материалов = 3420). Можно сказать, что ситуация близка к монополизации. В дальнейшем может быть целесообразно приближение к вертикальной интеграции. Доля продукции подсобных производств в себестоимости = 19%. Это говорит о развитости подсобных производств.

Конкурентная власть потребителей.

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от сильной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Однако, в нашем случае конкурентную власть потребителей можно считать недействительной, т.к. потребители многочисленны.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) -- это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере, руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Они зависят: от экономической и технической характеристики отрасли; используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.д. На практике ключевые факторы успеха могут иметь разнообразные формы, это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия. КФУ выявляются на основе анализа лидеров рынка, факторов, обеспечивающих успешность их деятельности.

Обычно число КФУ не превышает трех-четырех.

Выберем ключевые факторы успеха:

- улучшение качества продукции - позволит повысить привлекательность жилья, стимулировать спрос;

- высокая степень использования производственных мощностей;

- высокие, самые современные технологии (преимущество в технологии может коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом).

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе и включает следующие этапы:

1. Выбор 3-4 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

2. Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;

3. Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т. Саати;

4. Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (таблица 2.4).

Выбор факторов привлекательности отрасли. На стабильных стадиях наиболее подходящие для оценки следующие факторы:

1) уровень рентабельности;

2) уровень конкуренции;

3) стабильность отрасли;

4) потенциал спроса

Оценка факторов.

Значение каждого фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

1 балл - низкий уровень.

2 балла - уровень ниже среднего;

3 балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла -- уровень «выше среднего»;

5 баллов - высокий уровень;

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). Применим метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».

Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.

Результат парных сравнений оформим в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i,j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 -- равная важность факторов в строке и столбце;

3 -- умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 -- существенное или сильное превосходство;

7 -- значительное превосходство;

9 -- очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 -- промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.

Матрица обладает следующими свойствами:

1. Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны.

2. Для любых i, j а(i,j) = 1/ а(j,i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.

После заполнения матрицы, перейдем от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:

, (2)

где X_i - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице), а_ij - оценка относительной важности фактора i по отношению к j,

n - количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

, (3)

где P_i -нормализованный вес фактора, У P_i = 1.

В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):

, (4)

, (5)

, (6)

где СС - средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.

Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Значение средней случайной согласованности

Размерность матрицы (n)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Случайная согласованность	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.

Отрасль находится на стадии насыщения, тогда наиболее важными факторами будут: уровень рентабельности, уровень конкуренции, стабильность отрасли, потенциал спроса.. Записываем факторы в матрице (таблица 2.6) в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы. Далее заполняем другие ячейки, проводим вычисления.

Таблица 2.6 - Матрица попарного сравнения

Факторы	Рентаб-ть	Выраж-сть конкурен	Стабильн отрасли	Потенц спроса	Средняя геометрич оценка важности Хi	Нормализ веса Рi
Уровень рентабел	1	5	5	6	3,49	0,625
Уровень конкурен	1/5	1	2	2	0,95	0,17
Стабильн отрасли	1/5	1/2	1	2	0,67	0,12
Потенциал спроса	1/6	1/2	1/2	1	0,47	0,084
	1,57	7	8,5	11	5,58	1

лmax = 1,57*0,625+7*0,17+8,5*0,12+11*0,08=4,12

ИС= (4,128-4)/3 = 0,046

ОС=0,046/0,9=0,048 < 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1.Уровень рентабельности	Уровень рентабельности ниже среднерегионального	2	0,625	20,625* 40,17 * 30,12* 30,084 = 2,599 Среднее значение привлекательности отрасли
2. Выраженность конкуренции	Снижение числа конкурентов	4	0,17
3. Стабильность отрасли	Основные показатели отрасли (рентабельность, число конкурентов и сегментов ИХХ) изменились за год	3	0,12
4. Потенциал спроса	Соотношение потенциала и прогноза спроса равно 4	3	0,084

При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:

, (7)

где О_i - оценка фактора I, P_i - вес фактора i.

При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую при высоких значениях остальных оценок, она может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится в табличной форме (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Средне-отраслевое значение	Выводы
Доля на рынке 2011 год 2012 год 2013 год	30,1 30,1 78,7	Доля крупнейшего конкурента 20,6%	Фирма является безусловным лидером рынка. Происходит усиление позиций рынка.
Рентабельность продукции фирмы 2011 2012 2013	Не изменяется Не изменяется 7,7	Растет Растет 9	Среднерегиональная выше среднеотраслевой, но незначительно, фирма конкурентоспособна по издержкам, возможно снижение цен. Это очень актуально на нашем рынке, так как конкуренция носит ценовой характер, то есть эластичность спроса по цене высокая.
Доля субподряда: 2011 2012 2013	Снижается Снижается 41,3	Растет Растет 9	Типичный уровень субподряда для жилья экономического класса. Он выше среднеотраслевого уровня. Это может быть вызвано значительным объемом СМР.
Доля продукции подсобных производств: 2011 2012 2013	Снижается Снижается 32	Снижается Снижается 19	Для фирмы целесообразно приближение к вертикальной интеграции.
Загруженность производственной мощности: 2011 2012 2013	77	Не изменяется Не изменяется 70	Фирма в незначительной степени использует подсобные производства материалов. Это не влияет на конкурентоспособность фирмы в условиях низкой зависимости от поставщиков.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма: 2011год 2012год 2013год	10 8 7	11 14 14	Количество сегментов сокращается. Это нормально на стадии насыщения.
Отличия продукции фирмы от конкурентов		Признаки дифференциа-ции - районы застройки	В 2011 году фирма занимает 10 сегментов и обладает долей на рынке 30,1 %, используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по издержкам. В 2012 году фирма занимает 8 сегментов и ее доля на рынке 30,1 %, используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по издержкам В 2013 году фирма занимает 7 сегментов, при этом ее продукция дешевле по цене продукции конкурентов и обладает - преимуществами по площади, планировка, инфраструктуре, районам, возможностям оплаты) В целом продукция характеризуется более высоким качеством, по сравнению с конкурентами. Фирма занимает при этом значительную долю на рынке. Таким образом, используется стратегия лидерства по издержкам Учитывая рост доли на рынке, среднюю рентабельность, низкую конкурентоспособность продукции по цене и по качеству, можно считать текущую товарную стратегию эффективной
-площадь	значительно больше, чем у конкурентов
-планировка	значительно лучше, чем у конкурентов
-районы	различные районы застройки, большой выбор
-инфраструктура	варьируется по районам
-возможности оплаты	исключительно благоприятные для потребителя
-цена	более чем на 20% ниже средней

стратегический управление менеджмент

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания. Анализ проводится также в табличной форме (таблица 2.9).

При формулировании выводов и стратегических рекомендаций учитывается состояние рынка и потенциал конкурентов.

Таблица 2.9 - Схема анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
1.Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами	Высокая. современные механизмы	При высокой обеспеченности строительными машинами и механизмами, их износ незначительный. У компании есть свободные ресурсы. Имеющиеся строительные машины используются уже давно по времени, о чем говорит высокое значение коэффициента использования строительных машин по времени	Износ основных средств маленький. т.е технопарк более совершенный и постоянно обновляется. Имеющиеся свободные ресурсы можно сдавать в аренду.
	- износ основных средств (2%)	Состояние машинного парка не уступает конкурентам
	- коэффициент использования строительных машин по времени (76%)	не уступает конкурентам
2.Техно-логи-ческий потенциал	- уровень технологич развития	Достаточный, используются современные и актуальные традиционные технологии	Отчисления оставить без изменений. В области технологий поддерживать свои позиции.	При среднем уровне вложения в технологические разработки, дополнительных инвестиций не требуется.
	- отчисления на технологич разработки	4%
3.Орг-струк-турный потенциал	- тип организационной структуры	Линейная	На стадии насыщения данная структура работает эффективно	Данная доля АУП является экономичной, сокращение персонала производить не нужно
	- доля АУП в общей численности (12%)	СУ конкурентов аналогична
4.Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников (низкий)	Хуже, чем у конкурентов	Сотрудники компании недостаточно квалифицированные.	Затрачивать дополнительные средства на обучение персонала.
	-уровень специализации рабочих мест	Средняя, функциональн
5.Информацион потенциал	-Наличие связей в деловых кругах, репутация	недостаточны	По сравнению с конкурентами, у фирмы нет преимуществ	Фирме необходимо улучшить свои позиции. Наличие связей в деловых кругах даст возможность компании использовать дополнительную поддержку других компаний.
6.Финансовый потенциал	- Уровень финансовой устойчивости фирмы	Неустойчивое положение	Корпорация равномерно внедряет сродства для самостоятельного принятия фирмой решений, но денег на развитие без вмешательства корпорации не хватает	Разработка стратегии выхода из кризисного состояния

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка. Факторы, отражающие конкурентную позицию бизнеса в порядке убывания важности:

1) доля бизнеса на рынке -78,7% - 5 баллов;

2) рентабельность фирмы - 2 балла (рентабельность продукции фирмы составляет 7,7%);

3) конкурентоспособность цен- 5 баллов (на 20% ниже средней цены);

4) качество продукции (относительно конкурентов) - 5 баллов;

Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов 2.10 и таблицы расчета комплексной оценки 2.11).

Таблица 2.10 - Матрица попарного сравнения

Факторы	Доля бизнеса на рынке	Рентабельн фирмы	Конкурентоспос. цен	Качество продукции	Средняя геометр оценка важности Хi	Нормализованные веса Рi
Доля бизнеса на рынке	1	2	5	5	2,659	0,535
Рентабельность фирмы	1/2	1	2	2	1,189	0,239
Конкурентоспособность цен	1/5	1/2	1	1	0,562	0,113
Качество продукции	1/5	1/2	1	1	0,562	0,113
	1,9	4	9	9	4,972	1

лmax =1,9*0,535+4*0,239+9*0,113+9*0,113=4,02

ИС=(4,02-4)/3=0,004

ОС=0,004/0,9=0,0044< 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.11.

Таблица 2.11 - Расчет оценки привлекательности бизнеса

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля бизнеса на рынке	Доля бизнеса на рынке - 78,7%	5	0,535	50,535* 20,239* 50,113 * 50,113 = 4,014 Высокое значение привлекательности бизнеса
Рентабельность фирмы	Рентабельность продукции фирмы - 7,7 % по сравнению со среднерегиональной ниже (18%)	2	0,239
Конкурентоспособность цен	Цена на 20% ниже средней	5	0,113
Качество продукции	Большой разброс площадей квартир, развитая инфраструктура районов, большой выбор районов	5	0,113

2.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

Схема анализа представлена в виде табл. 2.12. Вначале заполняются внешние поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы - при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.

После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, то есть ответить на вопросы:

можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.

Таблица 2.12 - Схема SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	O - Возможности 1. Достаточная привлекательность отрасли 2. Благоприятное воздействие макросреды на развитие бизнеса 3. Бизнес является выгодным в регионе 4. Товары-заменители не вытесняют жилье экономического класса	T - Угрозы 1.Срок жизни рынка составляет примерно 4 года. 2. Cреднеотраслевая рентабельность ниже среднерегиональной.
S - Сила 1. Доля фирмы на рынке составляет 78,7% (фирма- один из лидеров рынка) 2. Высокие современные технологии 3. Высокое качество продукции 4. Развитый машинный парк 5. Дифференциация продукции. 6. Большой выбор районов застройки. 7. Цена значительно ниже средней. 8. Низкие издержки	SO Реализация возможностей Есть шанс удерживать позицию одного из лидеров рынка за счет качественной продукции, современных технологий. Ведь эти факторы у нашей компании выше, чем у конкурентов. Небольшие издержки позволят увеличить рентабельность. Возможность повышения спроса на продукцию за счет дифференциации продукции и большого выбора районов застройки. За счет своих преимуществ фирма останется лидером отрасли, основным конкурентом.	ST Избежание угроз За счет большого выбора районов застройки и использования новых, современных технологий, возможно, фирма повысит спрос на жилье экономического класса у определенных слоев населения. Низкие издержки позволят фирме увеличить сбыт продукции.
W - Слабость 1. Низкий уровень рентабельности 2. Низкая квалификация кадров; 3. Основная технология-панельное строительство. Оно достаточно трудоемко и неэкономично по сравнению с другими видами конструкций 4. Критическое финансовое состояние	WS Упущенные возможности Возможно, за счет использования панели в качестве основного материала фирма упустила часть клиентов.	WT Опасное сочетание низкая квалификация кадров не позволяет конкурировать с товарами-заменителями. Критическое финансовое состояние организации могут привести к снижению конкуренции. Технологические изменения в отрасли, высокая обеспеченность строительными механизмами положительно влияют на качество продукции.

Подобные документы

• Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

  Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 10.05.2010
  

• Разработка стратегического плана предприятия

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 12.03.2009
  

• Сущность стратегического менеджмента

  Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
  
  контрольная работа [501,5 K], добавлен 16.07.2011
  

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"

  Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.12.2012
  

• Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

  Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии. Процессы и способы разработки стратегий предприятия в рамках стратегического менеджмента и оценка результатов. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 05.11.2012
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Организация и процесс стратегического управления на малых и средних предприятиях

  Преимущества и ограничения стратегического менеджмента на предприятиях. Разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Система и этапы стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [168,1 K], добавлен 15.01.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• История развития менеджмента в системе управления организацией

  Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
  
  курсовая работа [50,2 K], добавлен 16.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам