В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные метаморфозы. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей. В этом отношении интересны, например, результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм. [17. - с.215]

Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, оптимально наибольший результат даёт сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для работников низшего и среднего звена (среди топ-менеджеров подходы иные) очень ценится любое продвижение по службе. При этом денежная прибавка при переходе с одной ступеньки на другую может быть минимальной, как и сами ступеньки.

В одной сервисной фирме менеджер ввёл разветвлённую систему должностей. Новичок, только начавший работать, занимает должность менеджера-стажёра. Через три месяца его повышают - до младшего менеджера. Ещё через полгода ему при всём коллективе вручат значок менеджера второго разряда. И так далее. Опрос сотрудников показал, что в действительности обязанности от перехода на новую ступеньку меняются очень незначительно или не меняются вообще. Но люди довольны росту по службе.

Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан. [17. - с.216]

Руководителю может помочь и ещё одно важное наблюдение: люди любят, чтобы о них заботились. Если нужно сохранить работника в фирме, придётся демонстрировать свою заботу. Можно послать рождественский подарок его дочери, оплатить недельный отпуск, подарить жене кофемолку. Подобные разовые акции для фирмы необременительны, а запоминаются надолго.

В России, с её низкой оплатой труда и весьма ограниченными возможностями использования других материальных инструментов мотивационного менеджмента, использование подобных, основанных на правильном понимании психологии людей методах может оказаться очень полезным. Именно поэтому на последних нововведениях в промышленно развитых странах в области мотивационного менеджмента следует остановиться подробнее.

Среди важнейших концепций, сложившихся в науке управления, сейчас особенно выделяют концепции научного и административного управления [15], а также управления с позиции психологии и человеческих отношений [16] и управления с точки зрения науки о поведении людей [19]. В практике управления, как и в любом другом реальном процессе, не существует так называемых "чистых" моделей. Каждая система управления объединяет в себе несколько концепций и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования компании в тех или иных условиях. Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Поэтому для рационального управления компанией необходимо выбирать такую комбинацию методов управления, которые позволяют наиболее эффективным образом управлять компанией и максимизировать результат её деятельности. Напротив, использование только какого-либо одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису.

В 1997 году в восточной части США было проведено исследование среди топ-менеджеров медицинских центров, целью которого было определить, какой из существующих подходов к управлению является наиболее эффективным и имеет большие перспективы в будущем. Рассматривались два основных подхода к управлению: capable management (так называемый "традиционный менеджмент"), основанный на централизованно-регулируемых действиях иерархической структуры, и подход, который именуют transformational factors ("трансформационный менеджмент"), характеризующий работу преобразованной организации. [17. - c.217]

Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жёсткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности, и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчинённым работать "лучше, чем они могут". Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, проявление заботы друг о друге, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Роль руководителя в данном случае состоит не в том, что он принимает решение по каждой из возникающих проблем, а следит за тем, чтобы все решения были приняты, исходя из интересов слаженно работающей команды.

Анализ результатов проведённого исследования показал, что руководители наиболее эффективно работающих предприятий применяют в своей работе как методы традиционного менеджмента, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс этих двух подходов к управлению. Основываясь на практике традиционного менеджмента, они не боятся применять методы трансформационного подхода в случае, если это необходимо. Последний позволяет построить новую культуру отношений, которая в настоящее время приобретает всё более важное значение в любой организации.

Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в "командных" терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Эти черты и сейчас являются основными в работе менеджера, но к ним добавилось ещё несколько важнейших способностей, которыми должен обладать эффективный руководитель. В настоящее время условия, в которых работают компании, стали чрезвычайно сложными и непредсказуемыми, требуют от руководителей способности оперировать огромными объёмами информации, быстро приспосабливаться к изменениям на рынке и координировать работу динамично развивающихся структур. Чтобы эффективно работать в таких условиях, менеджер, прежде всего, должен обладать соответствующими качествами характера и гибкостью, позволяющей определять и использовать нужный метод управления в каждой конкретной ситуации.

Шесть лет назад был уволен Эл Данлап, в течение двух лет руководивший американской компанией Санбим. Вспоминая крылатую фразу "если хочешь иметь друга - заведи собаку", он отвечал: "Я не предпринимаю никаких усилий для поиска друзей - у меня целых две собаки". Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Действительно, менее чем за два года стоимость акций его компании выросла более чем в 4 раза. Применяя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" путём увольнения половины рабочих и продажи не приносящих прибыль активов, он завоевал ненависть всех сотрудников компании. Однако причиной увольнения этого руководителя стало не применение метода сокращения издержек - это был единственный правильный выход из создавшейся ситуации, а отсутствие у руководителя таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль персонала в управлении компанией.

Ранее Эл Данлап работал в бумажной индустрии, и все предыдущие его успехи на высших руководящих должностях объяснялись односторонним применением именно такого подхода. Путём сокращения рабочих мест и продажей активов он значительно улучшал состояние предприятия. Но в настоящий момент подобный односторонний подход не позволяет эффективно организовать работу на предприятии. В дополнение к сокращению издержек компания должна найти пути к увеличению поставок товаров и создать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, мотивировать персонал. Те руководители, которым не удаётся правильно подобрать метод управления, или те, кто не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят поражение. [17. - c.220]

Другой пример - Ян Робинсон - исполнительный директор шотландской компании Скоттиш Пауэр. Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи" [3. - c.64-68]. Те люди, которые хорошо знают эту компанию, говорят, что основное его влияние отразилось на расширении её горизонтов за пределы Шотландии. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании Санбим. Но, расширяя свою компанию и повышая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень.

Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.

Приведённые выше примеры отражают два различных подхода к управлению компанией. В стремительно изменяющихся условиях рынка нет места односторонним методам управления. Менеджер обязан моментально реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый виток эволюции выдвигает повышенные требования перед руководителями высшего звена управления компаниями. Новый руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

Макс Депре, бывший исполнительный директор компании Герман Миллер, говорил, что во время работы в этой компании он не осознавал важности вклада людей, с которыми он работал [4. - c.107]. Не понимая роли взаимоотношений в организации, он был нетерпелив; ему казалось, что люди слишком долго делают то, что можно сделать гораздо быстрее. Его реакцией было стремление сделать это самому. После того, как тактика его поведения изменилась и была сформирована управленческая команда, размеры компании за время его нахождения на руководящей должности (с 1980 по 1988 год) увеличились втрое. В настоящее время доход этой компании, занимающейся продажей офисной мебели и основанной в 1923 году как семейный бизнес, составляет $1,5 млрд.". Менеджмент - это ещё и умение реализовывать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджмент выступает в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов". [19. - c.15]

Персонал, безусловно, является важнейшим активом компании. Поэтому первоочередной задачей любого менеджера является налаживание взаимосвязей между сотрудниками компании, одновременно мотивируя их. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления "замыкается" на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Поэтому основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Пьер Родир, исполнительный директор компании Пешине (четвёртого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов). [1. - c.29-30]

Цель программы реструктуризации, начавшейся в 1996 году, состоит в уменьшении расходов на производство до $634 млн. (на 20%) до конца этого года. Изначально предполагалось уволить около 5000 сотрудников компании (14%), включая 2700 во Франции. Объявляя результаты выполнения своей программы за 1997 год, компания отметила, что уменьшение издержек произведено на 50%, а сокращение рабочей силы - на 60% от намеченного объёма. В последующем программа продолжала действовать. Родир также обратил внимание на использование капитала. Он ввёл минимальный показатель доходности на вложенный капитал в размере 11%. Те функциональные единицы, которые не выполняли этот показатель, ликвидированы.

Видя, что осуществляемые действия ведут к существенному сокращению сотрудников, и понимая первостепенную роль персонала в организации, он был вынужден побудить оставшуюся рабочую силу работать более продуктивно. Он провёл реструктуризацию компании на всех уровнях, обучил руководящий состав новым методикам управления. Кроме того, проводя исследования, он раскрывает сотрудникам информацию о затратах на функционирование заводов и показывает, что они выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди обычных рабочих. Ещё одним мощным мотивационным фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Говоря сотрудникам, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования, а условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. Люди очень чувствительны к подобным факторам. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а пытается найти для них работу в других организациях.

"Если ты хочешь быть хорошим руководителем, ты должен быть ближе к своим сотрудникам." - эта фраза, произнесённая Гарри Форси, президентом одной из структурных единиц компании Спринт, отражает ещё один из важнейших приёмов, применяемых топ-менеджерами. [11. - c.48-51]. Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен быть видимым в прямом смысле этого слова. Ценность непосредственного контакта руководителя с подчинённым невозможно переоценить. Он даёт возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе руководителя. Используя различные психологические приёмы, большинство топ-менеджеров стараются не терять постоянного контакта с подчинёнными.

Эл Зиен, исполнительный директор компании Жилетт, персонально знает практически всех сотрудников своей громадной корпорации. Постоянно встречаясь с ними во время своих поездок по различным странам, он проводит около 800 встреч ежегодно, демонстрируя свою заботу о подчинённых и интересуясь их успехами. Такие встречи предоставляют возможность для двустороннего общения, в процессе которого цели корпорации, доводятся непосредственно до людей, которые обеспечивают их достижение. Более того, они позволяют руководителю почувствовать реальную атмосферу, царящую среди сотрудников компании, проникнуться психологическим настроем и понять проблемы подчинённых, общаясь с ними напрямую, минуя несколько уровней менеджмента.

Мэри Кэй Эш - исполнительный директор компании Мэри Кэй Косметикс, отправляясь в поездки по стране или за рубеж, постоянно берёт с собой лучших сотрудников, стараясь поддерживать контакт с максимальным количеством. Приглашая новых сотрудников фирмы к себе домой и угощая их домашними сладостями, она вновь и вновь рассказывает свою историю успеха, вдохновляя их на более активную работу. Её внимательность к сотрудникам позволила уменьшить текучесть кадров в компании и сделала возможным увеличение объёма ежегодных продаж до $950 млн.

Сэм Уолтон, учредитель компании Уол-Март, полагает внимательное отношение к сотрудникам важнейшим фактором успеха руководителя. У него действует план регулярных визитов в свои магазины, расположенные в разных частях страны. Неукоснительно следуя своему плану, он регулярно встречается с сотрудниками, разговаривает с ними, наблюдает за работой магазинов и за тем, как сотрудники общаются с клиентами. Иногда он проводит целый день в грузовике, вместе с водителем осуществляя доставку товаров в магазины. Он персонально отвечает на письма, поступающие от сотрудников в штаб-квартиру компании, а все сотрудники, приезжающие в этот офис компании обязательно имеют возможность с ним встретиться. Таким поведением этот руководитель даёт сотрудникам возможность понять, что любые их предложения ценны для компании, и что руководство прислушивается к их голосу. [17. - c.225]

Из приведённых примеров видно, что мотивация персонала играет важнейшую роль и определяет качество работы компании. Это прекрасно понимает Билл Гримзи, являющийся руководителем Вискас Билдинг Сэпплайз. Его стиль управления состоит в близком общении с персоналом, который он предпочитает называть "коллегами". Для творческих сотрудников предприятия он нашёл мощный мотивационный фактор: тот сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, получает в пользование на некоторое время один из "Ягуаров", числящихся на балансе компании. Этот простой, казалось бы, приём привёл к тому, что сотрудники начали мыслить творчески, и в первый месяц поступило около 2000 полезных предложений.

Ещё один важный мотивационный фактор, который используют многие современные топ-менеджеры - прямое участие сотрудников организации в её финансировании. Это осуществляется, как правило, путём приобретения акций компании её сотрудниками. Такой приём успешно применял Жан-Рене Форту, исполнительный директор французской компании Роне-Пулен, являющейся в настоящее время седьмой по размеру в мире фармацевтической группой, насчитывающей почти 80000 сотрудников в 160 странах [5. - c.95]. После того, как в 1982 году президент Франции национализировал компанию, она практически была разрушена, и ходили слухи о её возможном банкротстве ещё до начала нового тысячелетия. После вступления в должность Форту долги компании начали уменьшаться, а производительность труда повысилась. Первым из его шагов было условие, чтобы ведущие менеджеры компании владели её акциями в размере не менее их годового дохода. Применение этого приёма привело к тому, что после 1993 года, в котором компания была "реприватизирована", стоимость её акций удвоилась.

Аналогичной политики придерживался Стэн Ших, исполнительный директор Эйсер Групп, занимающей среди компьютерных компаний седьмое место в мире и имеющей доход более $6 млрд. В 1996 году Business Week International выбрала его одним из 25 топ-менеджеров года [10. - c.65-74]. Работая ещё в компании Малтитек, Стэн придерживался тех же принципов руководства, которые помогают ему управлять сейчас такой огромной корпорацией. Делая акцент на индивидуальном интересе каждого из участников команды, он заставляет всю команду трудиться для достижения общей цели. Его компании были необходимы две вещи: талант и капитал. И то, и другое он получил от собственных сотрудников. Он ввёл программу приобретения акций компании её сотрудниками, в соответствии с которой персоналу предоставлялась возможность реинвестировать часть заработной платы в акции компании. Сотрудников не обязывали покупать акции, но большинство из них сами стремились к этому. Начав программу с менеджмента компании, позднее он подключил к ней и рядовых сотрудников. В результате в течение первых пяти лет действия этой программы компания не нуждалась во внешних источниках финансирования.

Рассмотренные примеры практического применения методов мотивации персонала отражают важность внутренних отношений на предприятии. Руководители, способные создать благоприятный микроклимат в своей корпорации, научить сотрудников любить своё предприятие и постоянно повышать качество работы, заслуживают всеобщего уважения. Западные компании уже давно живут по законам рынка, Россия же только вступает на этот путь. Поэтому для российских предприятий изучение опыта ведения бизнеса в развитых странах позволит избежать многих ошибок, которые зарубежные предприятия исправляли в течение многих десятилетий. Особенно важными в этой связи уставляются те методы мотивации персонала предприятия, которые до сих пор не применялись российскими предприятиями, использование которых в последние несколько лет получило новое развитие в западных компаниях.

Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России