Управление транспортной компанией

На внешнем рынке организация новых железнодорожных транзитных коридоров и судоходных линий между Европой и Азией усиливает конкурентное давление на транзитные перевозки по инфраструктуре ОАО «РЖД». Вместе с тем, в конкурентной борьбе с альтернативными транзитными маршрутами компания имеет ряд преимуществ: наличие транзитной инфраструктуры, конкурентоспособное время доставки грузов, значительная протяженность перевозки по территории России без прохождения дополнительных таможенных процедур.

Результатом обострения конкуренции между различными видами транспорта как на внутреннем, так и на внешнем рынках является перераспределение между ними объемов перевозок высокодоходных грузов, что влечет снижение рентабельности основной деятельности ОАО «РЖД».

В целях недопущения снижения конкурентоспособности грузовых и пассажирских перевозок ОАО «РЖД» реализует долгосрочную стратегию, направленную, в том числе, на обеспечение соответствия качества услуг грузовых и пассажирских перевозок международным стандартам, развитие логистических технологий, внедрение новых видов услуг, гибкое ценообразование.

Объем и структура пассажирских перевозок напрямую зависят от роста реальных доходов населения и конкурентной позиции ОАО «РЖД» на рынке перевозок. Одним из рисков для предприятия является падение объемов пассажирских перевозок в дальнем следовании и пригородном сообщении, которое может привести к сокращению источников для обновления основных фондов и снижению эффективности деятельности дочерних обществ ОАО «РЖД», осуществляющих пассажирские перевозки. В целях сохранения конкурентоспособности пассажирских перевозок холдинг «РЖД» предпринимает меры по повышению качества услуг, оказываемых пассажирам, выводу на рынок новых продуктовых предложений, гибкому ценообразованию, оптимизации маршрутной сети, развитию мультимодальных и скоростных перевозок.

Пригородными пассажирскими компаниями совместно с субъектами Российской Федерации реализуется механизм формирования социального заказа, в соответствии с которым перевозчик обязуется перед соответствующим субъектом Российской Федерации выполнить заказанный объем транспортной работы, а субъект Российской Федерации, в свою очередь, возместить перевозчику потери, связанные с установлением тарифа ниже экономически обоснованного уровня, в пределах заказанного объема вагоно-километровой работы с учетом работы по повышению внутренней эффективности ППК Ежеквартальный отчет ОАО «РЖД» за 1 квартал 2016 года [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=4543&type=5 (дата обращения 19.05.2016).

В зависимости от характера воздействия методы управления рисками, применяемые в ОАО «РЖД» подразделяются на четыре группы:

- отказ от риска - отказ от совершения действий и (или) принятия решений, характеризующихся высоким риском;

- контроль и предупреждение риска - удержание риска при активном воздействии на него со стороны общества, направленном на снижение вероятности наступления рискового события или снижение потенциального ущерба от наступления рискового события;

- сохранение риска - мониторинг риска без активного воздействия на него в случаях, когда граница риска находится на приемлемом уровне или воздействие на этот риск невозможно или экономически неоправданно;

- передача риска - передача риска третьим лицам в случаях, когда воздействие на него со стороны общества невозможно или экономически не оправданно, а граница риска превышает допустимый уровень. Передача риска осуществляется при помощи страхования, хеджирования или путем включения в контракт оговорок.

Основные инструменты реализации методов управления рисками указаны в таблице 3.

Таблица 3 - Основные методы управления рисками в ОАО «РЖД»

Методы управления риском	Инструменты управления риском
Отказ от риска	Административные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль рисков; - аутсорсинг; - отказ от видов деятельности, проектов, операций, иных действий
Контроль и предупреждение риска	Административные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - определение ответственности менеджеров, структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимые границы и (или) лимиты; - установление лимитов и допустимых значений показателей риска; - документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; - разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: - создание материальных и финансовых резервов; - диверсификация
Сохранение риска	Административные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - локализация риска путем выделения структурных подразделений для ведения высокорискованных проектов; - создание материальных и финансовых резервов
Передача риска	Административные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; - определение ответственности менеджеров структурных подразделений. Финансовые инструменты: - страхование; - хеджирование; - оговорки в контракте

Выбор методов и инструментов управления рисками осуществляется по каждому риску в зависимости от потенциальных потерь и вероятности возникновения рисковых ситуаций. Выбор методов и инструментов управления рисками осуществляется службой внутреннего контроля.

Основными используемыми методами для работы с рисками в ОАО «РЖД» являются: мониторинг и внутренний контроль рисков, отказ от рисков.

В ОАО «РЖД» действует Положение о системе внутреннего контроля, определяющее цель, задачи и компоненты системы внутреннего контроля, принципы ее функционирования, а также органы Общества и лиц, ответственных за внутренний контроль.

Внутренний контроль в ОАО «РЖД» представляет собой процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Общества, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Общества.

Система внутреннего контроля ОАО «РЖД» - совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Общества.

Субъекты внутреннего контроля ОАО «РЖД» - Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Общества.

Совет директоров и исполнительные органы Общества ответственны за создание в Обществе надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Общества. Совет директоров Общества и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Общества в области внутреннего контроля.

В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Общества осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Общества. Председатель Правления Общества организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Общества по направлениям их деятельности.

Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Общества несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля.

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Общества (далее - Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Общества.

2. Отсутствием ограничений в части:

- получения Департаментом любой информации о деятельности Общества;

- представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Общества и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Общества;

- обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

- поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

- включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

Невмешательством руководящих лиц Общества, структурных подразделений и работников Общества, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач.

Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита.

Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Общества в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Общества.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Обществом следующих задач:

- достижение эффективности деятельности;

- обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Общества;

- соблюдение действующего законодательства;

- обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля в ОАО «РЖД» строится на принципах, представленных в табл. 4.

Таблица 4 - Принципы системы внутреннего контроля в ОАО «РЖД»

Принцип	Содержание
1	2
Взаимодействие	Согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля
Непрерывность функционирования	Постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее Обществу своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем
Оперативность	Своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам
Ответственность	Закрепление в нормативных документах Общества прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Общества в процесс разработки контрольных процедур
Развитие	Мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям
Разделение обязанностей	Разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения
Соответствие	Система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Общества
Существенность	Контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски
Функциональность	Контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям
Экономичность	Польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение

Система внутреннего контроля Общества состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда - это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Общества эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются:

- честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Общества в соответствии с Кодексом корпоративной этики;

- философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля;

- система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля;

- стратегическое руководство со стороны Совета директоров Общества.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Общества. Общество поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля - действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Общества.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

- предупредительными - позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

- выявляющими (обнаруживающими) - для выявления наступившего нежелательного события;

- директивными - способствующими наступлению желаемого события;

-корректирующими - нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

- компенсирующими - восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Общества. Процедуры внутреннего контроля в ОАО «РЖД» включают, в том числе:

- согласование - одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

- авторизацию - получение работниками разрешения на совершение операции;

- сверку - проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Общества и его контрагентов;

- арифметический контроль - проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

- анализ отклонений - оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

- физический контроль сохранности активов - ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

- инвентаризацию - выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Общества;

- общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) - контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Общества и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Общества.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Общества.

Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях:

- оценки качества работы системы в конкретный период времени;

- определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на достижение целей Общества;

- выяснения существенности этих ошибок;

- определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

- разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля.

Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки. Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля.

В табл. 5 представлены результаты анализа функционирования службы внутреннего контроля ОАО «РЖД» и в других крупных компаниях.

Таблица 5 - Результаты анализа функционирования службы внутреннего контроля ОАО «РЖД» и в других крупных компаниях

Показатель	Компания
	ОАО «РЖД»	Росатом	Роснефть	РАО ЕЭС
Нормативные правовые документы, регламентирующие организацию и функции внутреннего контроля	Есть	Есть	Есть	Есть
Перспективные планы и программы развития контрольной деятельности	Приняты	Не приняты	Не приняты	Не приняты
Наличие подразделения, осуществляющего функции внутреннего контроля,	Есть	Есть	Есть	Есть
Численность персонала подразделения, осуществляющего функции внутреннего контроля, чел.	616	110	12	20
Наличие утверждённых методик и стандартов, необходимых для проведения внутреннего контроля	Есть	Есть	Есть	Нет

Таким образом, в ОАО «РЖД», как и в других крупных компаниях вопросы внутреннего контроля отражены в их уставах и приняты необходимые нормативные правовые и организационно-распорядительные документы, для осуществления функций внутреннего контроля созданы структурные подразделения, предусмотрены основные организационные документы, необходимые для проведения контрольно-ревизионной работы утверждены руководством компаний.

2.3 Оценка логистических рисков в ОАО «РЖД»

В условиях сложных систем транспортной отрасли, риск лучше всего определить как возможную опасность какого-либо неблагоприятного исхода.

Данное определение является широким описанием термина риск. Оно не сводится к ограниченному пониманию риска как величины, которая может быть оценена вероятностно.

В сложных системах транспортной отрасли следует принять следующую классификацию рисков:

- количественно определяемые риски;

- качественно определяемые риски.

Третьим классом могут стать не определяемые риски. Вероятность таких рисков не может быть просчитана математически или учтена моделью.

Оценка стоимости основных рисков ОАО «РЖД» на 01.01.2016 г. представлена в табл. 6.

Таблица 6 - Оценка стоимости основных рисков ОАО «РЖД» в 2014-2015 гг. (млн. руб.)

Вид риска	2014	2015	Темп роста, %
Рыночный риск (создание и восстановление оценочных резервов)	36929	48228	130,60
Процентный риск (создание и списание оценочных обязательств)	7620	64511	846,60
Валютный риск (расходы, возникшие из-за курсовых разниц)	162785	161001	98,90
Операционный риски (возмещение причиненных убытков)	6816	1846	27,08
Итого	214150	275586	128,69

Из табл. 6 видно, что общая сумма убытков от реализации рисков в ОАО «РЖД» выросла на 28,69%, и составила 275586 млн. руб.

Наибольшую стоимость в ОАО «РЖД» на 01.01.2016 г. имели процентный риск и валютный риск. Именно эти два риска являются основными.

Таким образом, эффективная деятельность ОАО «РЖД» зависит от эффективного управления рыночным и валютным риском. Именно они увеличились в рассматриваемом периоде более других, а также именно эти два риска имеют наибольшую стоимость.

Перечень возможных рисков ОАО «РЖД» и методов их оценки представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Перечень возможных рисков ОАО «РЖД» и методов их оценки

Виды рисков	Код строки	Причины риска	Метод оценки
Неустойчивость спроса перевозок	1	1. рост цен на услуги в результате увеличения себестоимости 2. снижение уровня платёжеспособности потребителей 3. изменение качества услуг 4. изменение требований потребителей 5. снижение цен конкурентами 6. появление альтернативного продукта 7. появление новых конкурентов	ЕVТ Вайвалет преобразование
Рост цен на сырье, электроэнергию топливо	2	1. Увеличение затрат на перевозки и обслуживание, как следствие увеличение себестоимости 2. Увеличение спроса на более дешевые источники услуг	Вайвалет преобразование Исторический метод
Невыполнение контрактов на перевозки	3	1. Зависимость от поставщиков, несвоевременная поставка ими необходимого сырья; 2. Недобросовестность персонала поставщика и нашей организации; 3. Отношение местных властей: возможность введения ими дополнительных ограничений (налогов), осложняющих продвижение услуг и проекта в целом; 4. Форс-мажорные обстоятельства.	Хольта-Винтерса метод экспоненциального сглаживания
Снижение объёма услуг	4	1. Увеличение цен на сырье, материалы, топливо, электроэнергию; 2. Снижение качества услуг; 3. Появление на рынке новых конкурентов. 4. Снижения качества сопутствующих (обслуживающих) подразделений.	Ядерные оценки Исторический метод
Ухудшение качества перевозок	5	1.Сокращение транспортного парка; 2.Снижение качества транспортного парка 3. снижения качества сопутствующих (обслуживающих) подразделений.	ЕVТ Метод Хольта-Винтерса
Риск неполучения материалов из-за расторжения заключённых договоров на поставку	6	1. Принятие поставщиком решения об изменении условий контракта на поставку; 2. Форс-мажорные обстоятельства, приводящие к невозможности доставки сырья необходимого для оказания услуг.	Вайвалет преобразования Ряды Фурье
Политический риск	7	Возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики.	Преобразования Фурье Вайвалет преобразования Исторический метод
Отраслевой риск	8	Вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степенью этих изменений.	Исторический метод метод авторегрессии
Межотраслевой риск	9	Вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии смежных отраслей и степени этих изменений.	Преобразования Фурье Вайвалет преобразования Исторический метод

Многообразие методов и их эффективности относительно различных рисков, требует, прежде всего, методики оценки их общего влияния на инвестиционный проект. Если же учесть тот факт, что не все риски могут быть оценены в пределах схожих методик, то становится очевидным необходимость приведение рисков к общей системе оценки.

Выводы по 2 главе

Анализ системы управления рисками в ОАО «РЖД» показал, что система управления рисками - важный элемент защиты интересов акционеров и инвесторов, представляющий собой совокупность органов и методов внутреннего контроля, норм поведения и действий работников при достижении целей компании. Оценка системы и деятельности по управлению рисками в ОАО «РЖД» показала, что в организации уделяется внимание всем основным ее подсистемам - информационной, производственной, кадровой, финансовой. При этом было выявлено снижение эффективности финансовой и производственной деятельности, обусловленное как внешними (изменение платежеспособного спроса), так и внутренними (высоким уровнем производственных затрат).

Система внутреннего контроля обеспечивает выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Общества, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Общества; разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски; надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков; о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

В ОАО «РЖД» применяются следующие процедуры внутреннего контроля: предупредительные; выявляющие; директивные; корректирующие и компенсирующие.

Общая сумма убытков от реализации рисков в ОАО «РЖД» выросла на 28,69%, и составила 275586 млн. руб. Расходы, связанные с функционированием системы внутреннего контроля ОАО «РЖД», существенно увеличились. Наиболее существенно возросли убытки в результате списания оценочных обязательств - в 8,5 раз. Учитывая большой объем информации, который необходимо обработать при обеспечении экономической безопасности, предлагается внедрение информационных систем управления.

Глава 3. Мероприятия по управлению логистическими рисками в ОАО «РЖД»

3.1 Рекомендации по управлению логистическими рисками

Исследование природы возникновения угроз ОАО «РЖД», приводит к заключению, что правильным решением оптимизации системы управления рисками, будет повышение эффективности деятельности службы внутреннего контроля.

В основе оптимизации системы управления рисками ОАО «РЖД» лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска. В процессе оптимизации системы управления рисками предприятия можно выделить стратегию и тактику. Под стратегией оптимизации системы управления рисками понимается направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. В свою очередь, тактика оптимизации системы управления рисками представляет собой конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях.

Убытки, связанные с реализацией основных рисков ОАО «РЖД», в 2015 г. составляли 275586 млн. руб. В сложившихся условиях крайне важными факторами повышения прибыльности ОАО «РЖД» и успешной конкурентной борьбы становятся стандартизация и автоматизация отраслевых бизнес-процессов и процедур, сокращение затрат на их обслуживание, рост оперативности управления. В ОАО «РЖД» предлагается внедрение системы автоматизации работы службы внутреннего контроля для оптимизации системы управления рисками.

Модуль автоматизации работы службы управления рисками, входящий в состав комплексного решения ИСКРА, предоставляет собой набор эффективных решений по автоматизации задач интегрированного управления рисками организации (ERM). Модуль «Риск-менеджмент» позволяет обеспечить отслеживание, контроль и принятие решений не только в отношении финансовых, но и стратегических, операционных, проектных рисков, существующих для конкретной организации и в конкретных ситуациях.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 3.1 - Алгоритм управления рисками в автоматизированной системе (ERM). Модуль «Риск-менеджмент»

Кроме своей основной функции, модуль способен охватить или дополнить следующую деятельность:

- контроль соблюдения требований системы экологического менеджмента (по ISO 14001);

- контроль соблюдения требований системы управления охраной труда и производственной безопасностью (по OHSAS 18001, в соответствии с Законом РФ О промышленной безопасности и прочими обязательными требованиями).

Для целей оповещения ответственных сотрудников и для увязки управленческих решений и поручений по рискам с рабочими документами организации, ИСКРА может быть интегрирована с существующими в организации системами документооборота.

Оценка результатов работы с рисками и их увязка с системами оценки персонала также обеспечивает своевременное принятие правильных мотивационных и кадровых решений.

Методология ИСКРА основана на передовых стандартах и общепризнанных методиках в области риск-менеджмента, главным образом: ISO 31000, COSO ERM, COSO IC, FERMA. Привязку стандартов к реальным задачам обеспечивают собственные «ноу-хау», наработанные специалистами-практиками и отраженные в системе.

Решение обеспечивает

- учет выявляемых рисков по всей организации;

- анализ и оценку рисков, их ранжирование с учетом важности рисков (по рейтингам);

- выработку стратегий реагирования;

- назначение мероприятий, контроль хода и результативности их выполнения;

- отчетность перед различными уровнями руководства, включая подразделения службы риск-менеджмента, исполнительное руководство, отдельных риск-менеджеров.

Работа модуля требует принятия в организации определенной методологии, которая затем составляет основу системы риск-менеджмента организации.

Необходимо выработать и утвердить внутренние политики, стандарты и регламенты организации в области рисков.

1. Организация процесса риск-менеджмента. На первоначальном этапе ИСКРА позволяет зафиксировать текущую структуру бизнес-процессов организации, определить их владельцев, разработать шкалу оценки, ранжирования и приоритезации рисков, уровни ответственности - в разных видах группировок. Также в систему вводятся критерии измерения результативности процесса управления рисками как по отдельным бизнес-единицам, так и на уровне всей группы компаний (агрегация от деталей к общему). Система позволяет формировать «библиотеки» типовых рисков для обучения и обмена знаниями.

2. Идентификация и оценка рисков. На данном этапе проводятся: поиск и учет рисков - ввод карточек «локализованных рисков» (реальных), их нумерация (кодировка) и определение ответственных. Проводится увязка взаимовлияния разных рисков друг на друга, увязка последствий влияния риска на ключевые бизнес-показатели и стратегические цели, разграничение доступа к разным рискам, и другие сопутствующие мероприятия. При ранжировании рисков определяются их рейтинги и исходные оценки вероятности и воздействия, суммы ожидаемого воздействия по риску (в денежном измерении).

3. Выработка ответов на риски. В зависимости от уровня (рейтингов) рисков, их особенностей, определяются риск-аппетиты, выбираются ответы на риск с учетом оценок всего портфеля рисков и возможных сценариев реагирования.

4. Мероприятия и контрольные процедуры. По каждому риску назначаются ответственные риск-менеджеры. Разрабатываются и проверяются на достаточность и эффективность меры работы с рисками, проводится учет и контроль выполнения конкретных процедур контроля или разовых мероприятий, включая оценки затрат, сроков, ожидаемых результатов и мер финансового контроля.

5. Оценка остаточных рисков. С учетом выполнения разработанных мер, их результативности, проводится оценка снижения рисков, достижения экономического эффекта принятия мер и снижения общего портфеля рисков.

6. Отчетность по рискам. По результатам работы с рисками на всех этапах модуль помогает сформировать различные виды отчетов по целому набору критериев - как для руководства организации, так и для отдельных риск-менеджеров и для Совета директоров.

7. Использование результатов риск-менеджмента в других процессах. Данные, содержащиеся в модуле «Риск-менеджмент» ИСКРА, помогают увязать результаты риск-менеджмента и с оценкой эффективности деятельности различных подразделений для целей мотивации, вознаграждения, кадровых решений, для целей совершенствования бизнес-процессов и многих других Автоматизация службы управления рисками [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://iskra-audit.ru/risk-management.html (дата обращения 19.05.2016).

Использование системы дает весомые преимущества перед традиционным (неавтоматизированным) подходом и другими распространенными решениям:

- повышение контролируемости и управляемости внутренних процессов и, особенно - рисков организации;

- снижение угроз и уменьшение влияния факторов неопределенности;

- воспитание у сотрудников навыка не повторять свои или чужие ошибки;

- повышение прозрачности и связи вознаграждений с общими результатами деятельности;

- увеличение результативности работы служб внутреннего контроля, аудита и управления рисками;

- повышение ответственности руководителей и сотрудников за качество данных, а проверяющих - за анализ и выводы;

- сокращение времени, затрат и издержек на контрольную деятельность и коммуникации.

Таким образом, для минимизации рисков в деятельности ОАО «РЖД» рекомендовано внедрение автоматизированной системы (ERM). Модуль «Риск-менеджмент». На основании данных о рисках ОАО «РЖД» и результатов работы с ними руководство сможет осуществлять как планирование и анализ деятельности внутренних контролеров, внутренних аудиторов организации, различных уровней ее руководства, и принимать адекватные стратегические решения.

3.2 Оценка эффективности управления логистическими рисками

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Затраты на реализацию предложенных мероприятий представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Затраты на реализацию предложенных мероприятий

Затраты	Сумма, тыс. руб.
1	2
Покупка лицензированной автоматизированной системы управления рисками Официальный сайт KRISS Group  программного решения управления рисками http://www.krissgroup.ru/products/4/ (дата обращения 19.05.2016)	35
Количество автоматизированных рабочих мест	616
Итого затраты на внедрение	21560
Обучение персонала для работы с системой (10%)	2156
Итого	23716

Эффект от автоматизации очевиден - повышается оперативность подготовки требуемой информации, минимизируется «человеческий фактор» и «человекозависимость», устраняются технические проблемы, имеющие место при использовании MS Excel. Ожидается, что внедрение предложенных мероприятий позволит сократить расходы, связанные с деятельностью службы внутреннего контроля ОАО «РЖД». Это следует из заверений разработчиков информационной системы.

Для расчета экономического эффекта используем формулу Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных продуктов 1С [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 19.05.2016):

Э = Р_общ - Е_н *К_п , (3.1)

где Р_общ годовая экономия;

Е_н - нормативный коэффициент (Е_н = 0,15);

К_п - капитальные затраты на проектирование и внедрение.

В качестве годовой экономии от внедрения будет время, сэкономленное сотрудниками в денежном измерении.

Расходы на персонал можно определить по формуле Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных продуктов 1С [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 19.05.2016) (3.2):

Z = n_s * z_s * (1+ A_c/100), (3.2)

где n_s - средняя численность персонала, работа которого будет автоматизирована;

z_s - средняя заработная плата в месяц;

А_с - процент отчислений на социальное страхование.

Средняя заработная плата персонала сотрудника службы внутреннего контроля ОАО «РЖД» в 2015 г. составляла 50 тыс. руб.

Количество пользователей внедренного программного обеспечения будет равно 616 чел.

Расходы на персонал составят:

Z = n_s * z_s * (1+ A_c/100) = 616 * 47,52 * (1+30/100) = 40040 тыс. руб.

Расчет показателя повышения производительности труда производится по формуле:

, (3.3)

где F - время, которое планировалось пользователя для выполнения работы до внедрения программ;

ДТ - экономия времени после внедрения программ.

Проведем оценку времени работы пользователей (табл. 9).

На 6 типов операций из табл. 9 пользователей тратит 80% рабочего времени.

Фонд рабочего времени в месяц составляет 9600 минут. Доля каждой операции в месяц одинакова. Все отделы проводят одинаковое время при работе с операциями. Срок полезного использования программы - 7 лет, норма амортизации - 15% в год Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных продуктов 1С [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 19.05.2016).

Таблица 9 - Оценка времени работы пользователей до и после автоматизации труда сотрудников службы внутреннего контроля ОАО «РЖД»

№п/п	Вид работ	Среднее время на операцию в месяц на одного сотрудника, минут	Экономия времени в месяц, минут ДТ
		До автоматизации	После автоматизации
1	Ввод информации	240	120	120
2	Проведение расчетов	150	60	90
3	Подготовка и печать отчетов	400	240	120
4	Анализ и выборка данных	1500	750	750
5	Заполнение сложных документов по основной деятельности	1500	750	750
6	Работа с электронными документами по основной деятельности	4000	2400	1600
	Итого	7790	4320	3470

Проведем расчет экономии для ОАО «РЖД»» от внедрения автоматизированных систем управления рисками: Р = 3470/7790 = 44,5%.

Стоимость затрат на внедрение программного продукта для управления рисками представлена в табл. 8 и составит 23716 тыс. руб.

Э = Zгод*Р - Еn*Кп = 40040*44,5/100 - 0,15*23716 = 14260,4 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения автоматизированной системы (ERM). Модуль «Риск-менеджмент в ОАО «РЖД» составит 14260,4 тыс. руб.

Срок окупаемости инвестиций:

(3.4)

где РР - срок окупаемости инвестиций; J - сумма инвестиций в проект; Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль.

Сумма инвестиций в проект составляет 23716 тыс. руб.

Таким образом, срок окупаемости инвестиций для реализации мероприятий по автоматизации службы внутреннего контроля составляет 1,66 года.

Таким образом, экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по управлению рисками в ОАО «РЖД» составит 14260 тыс. руб. Срок окупаемости предложенных мероприятий составит 1,6 года.

Выводы по 3 главе

Специализированного программного обеспечения для автоматизации деятельности по управлению рисками в ОАО «РЖД» не применяется. Для минимизации экономических рисков и угроз, снижения экономических потерь в ОАО «РЖД» рекомендовано внедрение автоматизированной системы (ERM). Модуль «Риск-менеджмент».

На основании данных о рисках ОАО «РЖД» и результатов работы с ними руководство сможет осуществлять как планирование и анализ деятельности внутренних контролеров, внутренних аудиторов организации, различных уровней ее руководства, и принимать адекватные стратегические решения.

Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по управлению рисками в ОАО «РЖД» составит 14260 тыс. руб. Срок окупаемости предложенных мероприятий составит 1,6 года.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Финансовый кризис, быстро переросший в экономический, актуализировал проблемы эффективного управления логистическими рисками, указал на необходимость совершенствования собственных технологий на основе сочетания с другими управленческими бизнес-процессами. В настоящее время руководители и собственники российских компаний все чаще приходят к пониманию необходимости построения процесса управления рисками.

Основная задача для топ-менеджмента предприятий при использовании метода компенсации риска и его последствий - изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь. Если ресурсов недостаточно, это может привести к сокращению объемов бизнеса; естественно, что любое предприятие должно уметь использовать полный набор как внутренних, так и внешних возможностей мобилизации финансовых источников для минимизации логистических рисков.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками в логистической системе руководителям отечественных предприятий следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска с помощью контроллинга, эффективно характеризующих объем возможного ущерба. В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать влияние рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Исходя из общих методов управления логистическими рисками можно выделить следующие этапы управления рисками логистической системы:

- планирование управления рисками;

- идентификация рисков в процесс функционирования и развития логистической системы;

- прогнозирование уровня рисков логистической системы с учетом выявленных факторов риска;

- выбор методов управления (реагирования) рисками и разработка программы управления рисками;

- применение выбранных методов управления рисками;

- мониторинг выполнения разработанной программы;

- оценка эффективности реализованных мероприятий в рамках программы управления рисками.

Анализ системы управления рисками в ОАО «РЖД» показал, что система управления рисками - важный элемент защиты интересов акционеров и инвесторов, представляющий собой совокупность органов и методов внутреннего контроля, норм поведения и действий работников при достижении целей компании. Оценка системы и деятельности по управлению рисками в ОАО «РЖД» показала, что в организации уделяется внимание всем основным ее подсистемам - информационной, производственной, кадровой, финансовой. При этом было выявлено снижение эффективности финансовой и производственной деятельности, обусловленное как внешними (изменение платежеспособного спроса), так и внутренними (высоким уровнем производственных затрат).

Система внутреннего контроля обеспечивает выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Общества, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Общества; разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски; надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков; о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

В ОАО «РЖД» применяются следующие процедуры внутреннего контроля: предупредительные; выявляющие; директивные; корректирующие и компенсирующие.

Общая сумма убытков от реализации рисков в ОАО «РЖД» выросла на 28,69%, и составила 275586 млн. руб. Расходы, связанные с функционированием системы внутреннего контроля ОАО «РЖД», существенно увеличились. Наиболее существенно возросли убытки в результате списания оценочных обязательств - в 8,5 раз. Учитывая большой объем информации, который необходимо обработать при обеспечении экономической безопасности, предлагается внедрение информационных систем управления.

Специализированного программного обеспечения для автоматизации деятельности по управлению рисками в ОАО «РЖД» не применяется. Для минимизации экономических рисков и угроз, снижения экономических потерь в ОАО «РЖД» рекомендовано внедрение автоматизированной системы (ERM). Модуль «Риск-менеджмент». На основании данных о рисках ОАО «РЖД» и результатов работы с ними руководство сможет осуществлять как планирование и анализ деятельности внутренних контролеров, внутренних аудиторов организации, различных уровней ее руководства, и принимать адекватные стратегические решения.

Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по управлению рисками в ОАО «РЖД» составит 14260 тыс. руб. Срок окупаемости предложенных мероприятий составит 1,6 года.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14_ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ. - М.: Экзамен, 2010. - 350 с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 04.10.2014)

3. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ. М.: Экзамен, 2011. - 45 с.

4. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах»

5. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности РФ, утвержденное приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н. - М.: Экзамен, 2010. - 24 с.

6. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»

7. Закон РФ от 27.11.1992 № 4015-1 (ред. от 28.11.2015, с изм. от 30.12.2015) «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 09.02.2016)

8. Арский А.А. Управление современными логистическими рисками //Управленческие науки в современной России. - 2014. - Т. 2. - № 2. - С. 54.

9. Балдин К. В., Воробьев С. И. Управление рисками. М. : Юнити-Дана, 2010. - С.12.

10. Буланкин А.Ю., Товстоношенко В.Н. Риски логистической деятельности железнодорожного транспорта//Логистические системы в глобальной экономике. - 2015. - № 5. - С. 473.

11. Васильев Е.В. Риски: взгляд на проблему классификации. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - С.65.

12. Гуржий Н.Н., Короткий Ю.В. Логистические риски в управлении логистическим потенциалом машиностроительного предприятия//Северный регион: наука, образование, культура. - 2015. - № 1 (31). - С. 136.

13. Калюжная Т.А. Анализ рисков логистических систем//Наука и образование: проблемы и тенденции развития. - 2015. - № 1 (3). - С. 130.

14. Карачева С.З. Страхование как один из методов минимизации логистических рисков//Логистические системы в глобальной экономике. - 2016. -№ 6. - С. 449.

15. Карпова Н.П. Оценка логистических рисков в процессе стратегического планирования снабжения организаций [Текст] / Н.П. Карпова // Аудит и финансовый анализ. - 2014. №2. - С. 321.

16. Маргунова В.И. Логистика. Уч. Пос.. - Минск : Выш. шк., 2011. - С.464.

17. Орлова М.Г. Роль комплаенс-программы в управлении транспортной компанией// Сибирский государственный университет путей сообщения. - 2015. - Том 1. - С.124.

18. Резер А.В., Федотов Д.В. Комплексная система управления рисками при организации железнодорожных перевозок//Транспортное дело России. - 2014. - № 3. - С. 101.

19. Савоскина Е.В., Лихач Н.А. Управление рисками с помощью оптимизации логистической системы//Universum: экономика и юриспруденция. - 2016. - № 3 (24). - С. 3.

20. Трухачева И.Ю. Экономическая эффективность управления логистическими рисками // Евраз. союз ученых. - 2015. - № 10-5 (19). - С. 169.

21. Управление цепями поставок / Под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. - М.: Проспект, 2011. - С.65.

22. Честнов П.Е. Управление экономическими рисками железнодорожных организаций. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М., 2015. - С.135.

23. Автоматизация службы управления рисками [Эл. ресурс]. - Режим доступа: http://iskra-audit.ru/risk-management.html (дата обращения 19.05.2016)

24. Данилин О., Пустовалова Е. Комплаенс-функция в реализации антимонопольной политики субъектов инвестиционно-строительной деятельности [Электрон. ресурс] /Электронная библиотека КиберЛенинка. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru (дата обращения 19.05.2016)

25. Ежеквартальный отчет ОАО «РЖД» за 1 квартал 2016 года [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=4543&type=5 (дата обращения 19.05.2016)

26. Кольга П.В. Методы управления логистическими рисками на предприятиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. №8 - С. 95-98 URL: www.rae.ru/upfs/?section=content&op=show_article&article_id=5704 (дата обращения: 19.05.2016).

27. Официальный сайт KRISS Group программного решения управления рисками http://www.krissgroup.ru/products/4/ (дата обращения 19.05.2016)

28. Пояснения к бухгалтерской (финансовой отчетности) ОАО «РЖД» за 2015 год [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=4543&type=3 (дата обращения 19.05.2016)

29. Стандарт ОАО «РЖД». Управление ресурсами, рисками и надежностью на этапах жизненного цикла (УРРАН). Термины и определения. - М., 2011 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://oac.rgotups.ru/misc/files/prof_risk/sto_rzd_.pdf (дата обращения 19.05.2016)

30. Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных продуктов 1С [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 19.05.2016)

Приложение 1

Внешние риски холдинга ОАО «РЖД» Честнов П.Е. Управление экономическими рисками железнодорожных организаций. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М., 2015. - С.135.

Приложение 2

Внутренние риски холдинга ОАО «РЖД» Честнов П.Е. Управление экономическими рисками железнодорожных организаций. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М., 2015. - С.136.

Размещено на Allbest.ru