Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Новосибирский технологический институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Московский государственный университет дизайна и технологии"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Тема: Планирование стратегии предприятия и управление ее реализацией на примере ООО "Рона"

Выполнил(а) студент(ка) гр. ЗЭ- 91 Михайлова М.А..

НОВОСИБИРСК 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Досье предприятия

2. Анализ отрасли

3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды

4. Оценка жизненного цикла предприятия

5. Диагностика состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного портфелей

6. Выделение наиболее важных проблем и ключевых факторов успеха

7. Характеристика этапа написания сценария

8. Определение миссии и главных целей

9. Обоснование выбора стратегий

10. Реализация стратегии

Выводы и рекомендации

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Основная задача планирования состоит в том, чтобы разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло успешно работать в будущем.

Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Целью выполнения курсовой работы является проведение стратегического анализа планирования и управления на выбранном в качестве объекта исследования предприятии и выработка рекомендаций по решению выделенных наиболее важных проблем.

Объектом исследования в данной работе является мебельная компания ООО "Рона".

Задачи курсовой работы:

- исследовать объект на примере компании ООО "Рона", как стратегическую систему;

- выявить имеющиеся проблемы и предложить возможные варианты решения на основе современной методологии стратегического управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Методы исследования: диагностики внешней и внутренней среды (PEST-анализ, SWOT-анализ), метод "дерева целей", методика структуризации целей и функций, метод 5 сил конкуренции, матрица БКГ, SNW-анализ и др.

1. ДОСЬЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие находится в г. Новосибирске. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью "Рона". Общество имеет гражданские права, несет ответственность и исполняет обязанности, необходимые для осуществления своего вида деятельности.

ООО "Рона" создано в 2005 году. Учредителем предприятия является физическое лицо, доля которого в уставном капитале составляет 100%. Уставный капитал составляет 10 000,00 рублей.

Основным видом деятельности является производство и оптовая торговля мебелью.

Главной целью ООО "Рона" является максимизация прибыли. Достижение этой цели в условиях жёсткой конкуренции на рынке может быть обеспечено только за счёт минимизации затрат.

Учредитель общества является его генеральным директором.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

На предприятии организовано производство наборов мебели для кухни.

Покупателями продукции фабрики являются компании розничной торговли города и области.

Основных конкурентов ООО "Рона" для удобства условно можно подразделить на три группы:

1) крупные коммерческие предприятия с развитой торговой сетью, занимающиеся торговлей мебелью, поступающей от зарубежных производителей (характерный пример - Шатура Мебель)

2) средние и небольшие по размеру отечественные производители мебели (Мебельная фабрика "Квартира 48", Мебельная фабрика BRW (БРВ)

3) средние и небольшие коммерческие предприятия по продаже мебели, работающие как с отечественными, так и с зарубежными производителями (ЗАО "Дом мебели").

Сегодня основные задачи фирмы связаны с наращиванием объема производства и улучшением качества и внешнего вида продукции при использовании новых, современных материалов. Расширяется дилерская сеть по всему региону. Мебельная продукция предприятия реализуется не только в г. Новосибирске, но и по Новосибирской области. Также налажен рынок сбыта в Кемеровской области, Алтайском крае.

Компания "Рона" так же производит малогабаритные гарнитуры, специально разработанные для небольших кухонь. Длина такого набора от 150см. Благодаря этому новые кухонные гарнитуры используют по максимуму каждый сантиметр жилой площади. Ассортимент мебели постоянно растет и обновляется с учетом требований потребителей. По индивидуальному заказу изготавливается эксклюзивная мебель при использовании полной гаммы цветов и современных материалов.

Рисунок 1. - Организационная структура предприятия

В отделе технических разработок и дизайна разрабатывается с учетом пожеланий заказчика модель мебели. С учетом разработанного проекта со склада исходных материалов и фурнитуры необходимые для производства материалы поступают в основной производственный цех, в котором их пилят, кромят, клеят. Во вспомогательном производственном цехе мебель по необходимости собирают, устанавливают фурнитуру. Продукция поступает на склад готовой продукции, откуда транспортная служба осуществляет ее доставку в мебельные магазины города и области.

Основой мебельного производства компании ООО "Рона" является ЛДСП, ДВПО, ХДФ, МДФ, пластики, пленки, а так же массив из древесины дуба и березы, что позволяет создавать не только эстетически привлекательную и уютную, но и экологически чистую мебель. Предприятие использует только сырье высокого качества, в полной мере соответствующее высоким европейским стандартам. Это позволяет фабрике гарантировать долговечность и высокую стойкость к износу мебели.

Современное мебельное производство и изготовление мебели из дерева в ООО "Рона" осуществляется в полном соответствии всем ГОСТам Российской Федерации в области изготовления мебели и деревообработки. ООО "Рона" использует только экологичное сырье, нетоксичные лаки и клеи безопасные для человека.

2. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

За период c 2007 по 2011 г.г. предложение кухонной мебели в России выросло на 5,6%: с 10 млн. шт. до 10,6 млн. шт. В кризисном 2009 г было зафиксировано уменьшение предложения на 23,4% по отношению к 2008 г. Падение предложение было вызвано сокращением отечественного производства и уменьшением импортных поставок. По оценкам BusinesStat, в 2012-2016 г.г.предложение кухонной мебели увеличится на 23%. Объём предложения будет повышаться за счёт роста внутреннего производства и импортных поставок.

Росту импорта будет способствовать снижение таможенных пошлин на мебель в рамках вступления России во Всемирную торговую организацию. По большинству товарных позиций утверждено уменьшение ставок с 15% до 10%. По позициям недорогой кухонной мебели, пошлины на которую составляют 40% и более и являются заградительными, планируется снижение ставок до 12-13%.

Пошлины на кухонную мебель будут планомерно снижаться на протяжении 6 лет.

Основными странами-поставщиками кухонной мебели в Россию являются: Италия (29%), Китай (18%) и Германия (15%). Европейские страны импортируют в основном дорогую продукцию, в свою очередь Китай поставляет кухонную мебель дешевого ценового сегмента. Объём импорта кухонной мебели в Россию в 2011 г составил 396 тыс. шт.

Во 2 квартале 2012 года произошло небольшое удорожание производимой кухонной мебели. Производство мебели в натуральном выражении во 2 квартале 2012 года снизилось на 8% по отношению к аналогичному периоду предыдущего года, в то время как в стоимостном выражении наблюдался рост на 8% в том же периоде.

В 2012 году средняя стоимость импортируемой мебели практически не меняется по сравнению с аналогичным периодом 2011 года (динамика объема импорта в стоимостном и натуральном выражении одинакова).

Что касается экспорта кухонной мебели, по итогам 2011 года зафиксировано значительное снижение поставок мебели за рубеж. Таким образом, продолжилась тенденция снижения объемов экспорта, сложившаяся в последние годы. Ситуация начала выправляться в 2012 году. Как в первом, так и во втором кварталах 2012 года наблюдался значительный рост объема экспорта кухонной мебели из России.

По оценке аналитиков компании "Экспресс-Обзор", в 2013-2015 годах стоит ожидать умеренного развития рынка кухонной мебели в стоимостном выражении

Финансовый результат отрасли

Таблица 1.- Выручка от продаж продукции, РФ, 2007-2011 г.г. (млрд. руб.)

	2007	2008	2009	2010	2011
Выручка (нетто) от продажи продукции (млрд руб)	7,70	11,80	10,13	12,61	14,11
Динамика выручки от продажи продукции (% к предыдущему году)	-	53,3	-14,2	24,5	11,9

Таблица 2.- Коммерческие и управленческие расходы, РФ, 2007-2011 г.г. (млрд. руб.)

	2007	2008	2009	2010	2011
Коммерческие и управленческие расходы (млрд руб)	0,55	1,55	1,35	1,59	1,87
Динамика коммерческих и управленческих расходов (% к предыдущему году)	-	178,7	-12,7	18,2	17,3

Таблица 3.- Основные характеристики отрасли

Характеристики	Возможные критерии оценки
Размер рынка	валовой объем
Масштаб конкуренции	региональный
Темпы роста, размеры рынка	высокие
Стадия жизненного цикла рынка	начало зрелости
Число конкурентов и их относительные размеры	соотношение мелких и крупных компаний
Количество покупателей и их финансовые возможности	уровни доходов населения и покупательной способности
Степень интеграции	интеграция "вперед" (в %)
Технологии/инновации	технологии изменяются в соответствии с мировой тенденцией инновации имеют тесную связь с модой и сезонностью
Легкость вхождения в отрасль	умеренно высокие трудности входа в отрасль за счет: - капиталоемкости
Уровень дифференциации товаров-конкурентов	слабодифференцированные
Экономия на масштабах производства, транспортировке, маркетинге и рекламе	отсутствует, возможна в виде отдельных действий
Загруженность производственных мощностей	связь загруженности с издержками
Доходность отрасли	прибыльность зависит от спроса

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.

Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"

Политические факторы (Р-факторы) · Урегулирование законодательства · Уровень инфляции · Улучшение политической обстановки	Экономические факторы (Е-факторы) · Уменьшение налогового бремени · Индексация заработной платы · Изменение правил ввоза и вывоза материалов, комплектующих для производства мебели
Социокультурные факторы (S-факторы) · Повышение уровня МРОТ · Демографический рост	Технологические факторы (Т-факторы) · Капитальные вложения в расширение производства мебели

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.

Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"

Факторы среды	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Политические			0
Нестабильная ситуация в стране	1	-1	-1
Поддержка малого бизнеса	2	+1	+2
Ужесточение законодательства в области экологической безопасности	1	-1	-1
Экономические			-4
Нестабильный курс доллара	3	-1	-3
Инфляция	2	-1	-2
Развитие кредитования	3	+1	+3
Низкий платежеспособный спрос	2	-1	-2
Социокультурные			+1
Улучшение уровня жизни населения	2	+1	+2
Изменение покупательских предпочтений	1	-1	-1
Технологические			+2
Разработка новых инструментов для производства мебели	3	+1	+3
Разработка новых вариантов мебели другими компаниями	2	-1	-2
Снижение цен на элитные виды мебели благодаря совершенствованию технологии их производства	1	+1	+1
Развитие рекламных технологий	2	+1	+2
Прекращение производства мебели высокого качества, но морально устаревших	2	-1	-2

Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.

Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки сбыта; 2. Расширение объема выполняемых работ; 3. Появление новых поставщиков; 4. Совершенствование технологии производства; 5. Изменение моды на корпусную мебель; 6. Повышение качества; 7. Повышение имиджа компании; 8. Увеличение клиентской базы; 9. Увеличение конкурентоспособности	УГРОЗЫ 1. Увеличение числа потенциальных конкурентов; 2. Изменение покупательских предпочтений; 3. Сбои в поставках сырья; 4. Снижение уровня жизни населения; 5. Уменьшение доходов, потеря клиентов
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высококвалифицированные производственные работники; 2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами; 3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке; 4. Наличие высокотехнического оборудования; 5. Хорошая репутация у покупателей; 6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции; 7. Высокий уровень сервиса; 8. Использование новых технологий в производстве; 9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества.	I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Новосибирской области и за ее пределами Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка. Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности.	II. СИЛА И УГРОЗЫ Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции. Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Недостатки в рекламной политике; 2. Недобросовестные поставщики; 3. Небольшой масштаб производства; 4. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО "Рона". Контроль в исполнении приказов и распоряжений руководителя повлияет на технологический процесс, что приведет к повышению качества и уменьшению срокам изготовления мебели.	IV.СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ Некачественные материалы могут привести к сбоям в поставках, что отразится на сроках изготовления продукции, которые могут привести к потере клиентов. Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта [4].

На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 7.- Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Внедрение новых продуктов	Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.	Спрос на продукцию, ценообразование.	Изменение размера рынка сбыта.
Изменения в технологии, в системе маркетинга	Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов.	Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.	Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование наиболее эффективной рекламы.
Возрастающая глобализация отрасли	Угроза появления новых конкурентов.	Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.	Непропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.
Изменение потребительских предпочтений	Изменение моды, интересов потребителей.	Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.	Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.

4. ОЦЕНКА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Стадия - становления: формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Стадия развития или этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Стадия зрелости или Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе руководители компании осознают, что знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, и проходят процесс индивидуального осознания.

Стадия старости или этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию [5]. Для исследования жизненного цикла ООО "Рона" необходимо провести анализ на основе S-образной кривой в координатах "время-объем", который отражает процесс изменения состояния объема продаж. Данные по объему реализованной продукции приведены в таблице 8.

Таблица 8. - Объемы выпущенной продукции, млн.руб.

Год	Объемы выпущенной продукции, млн.руб.
2006	18,46
2007	22,34
2008	16,05
2009	12,06
2010	17,52
2011	14,44
2012	11,87

На основе приведенных данных построен график, отражающий стадии жизненного цикла ООО "Рона".

Рисунок 3. - Стадии жизненного цикла ООО "Рона".

По данному графику можно сказать, что в 2007г. компания была в стадии роста, в период с 2008 по 2009гг. наблюдается небольшой спад, что связано с кризисной ситуацией в стране, платежеспособность граждан упала и уровень продаж стал резко падать вниз. В 2010г. наблюдается небольшой рост продаж, но 2011г. все же он начинает падать и продолжается до сих пор.

5. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения, прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Под портфелем понимается вся совокупность продукции предприятия. Термин "портфель" широко используется в экономике для обозначения некоторого набора объектов, который можно изменять по желанию владельца портфеля.

Для проведения портфельного анализа на предприятии ООО "Рона" рассмотрим его как портфель состоящих из таких бизнес-единиц, как:

1. кухни с пластиковыми фасадами;

2. кухни с фасадами МДФ;

3. кухни с фасадами из пленки ПВХ;

4. кухни с фасадами из дерева.

Объем выпуска продукции за 2012г. представлен в таблице 9.

Таблица 9.- Выпуск продукции ООО "Рона"

Наименование продукции	Объем выпуска, млн.руб.	Темп роста
	2011г	2012г
кухни с пластиковыми фасадами	2,59	2,13	0,82
кухни с фасадами МДФ	1,29	1,06	0,82
кухни с фасадами из пленки ПВХ	10,01	8,31	0,83
кухни с фасадами из дерева	0,43	0,35	0,81

Обозначим важные для компании критерии, разделив их на 2 группы:

1) Факторы, на которые предприятие может повлиять (сравнительные конкурентные преимущества):

· изменение моды на корпусную мебель;

· относительная квалификация руководителей и работников;

· рост доли реализации услуг в общем объеме продаж фирмы;

· высокий уровень сервиса.

2) Факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может (привлекательность рынка):

· размер и рост рынка;

· его качество;

· уровень дохода населения;

· стабильность цен;

· сезонность спроса;

· количество и сила конкурентов.

Рассмотрим данные критерии применительно к бизнес-единицам.

В последние годы покупатели предпочитают кухонные гарнитуры с фасадами из пленки ПВХ, менеджеры компании постоянно расширяют цветовую гамму предлагаемых пленок. Конструктор предприятия разрабатывает очень удобные и функциональные кухни. Так же в компании составляется график изготовления продукции, мебель доставляется покупателям, собирается и устанавливается непосредственно на квартире заказчика.

Для анализа актуальности продукции компании, была создана матрица БКГ, основателем которой стал Брюс Д. Хендерсен. Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 4.

Рисунок 4.- Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет комплексно проанализировать определенный набор товаров, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработать предложения по перераспределению финансовых потоков между отдельными группами товаров СБЕ.

"Проблема" - новые продукты, появляются в растущих отраслях и имеют статус "товара-проблемы". Они могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке. Главный вопрос - когда прекратить их финансирование и исключить из хозяйственного портфеля. Если сделать это рано, можно потерять потенциальный товар "звезду".

"Звезды" - это как новые продукты, так и новые марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок. Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся на пике жизненного цикла. Важно не использовать текущие доходы от таких товаров (они достаточно велики), а увеличивать инвестиции, т. к. в долгосрочной перспективе этот товар может превратиться в "дойную корову".

"Дойные коровы" - когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты и/или СБЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют крупных инвестиций и обеспечивают существенные положительные денежные потоки, основанные на кривой обучения (опыта, роста производительности труда).

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и аккумулируют фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущее предприятия.

"Собака" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т. к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых причин, то от таких бизнес-единиц следует избавиться.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов:

"Проблема"-"Звезда" -"Дойная корова" -"Собака".[4]

Построим матрицу БКГ для мебельной компании ООО "Рона".



Рисунок 5. - Матрица БКГ для ООО "Рона"

1 - кухни с пластиковыми фасадами; 2 - кухни с фасадами МДФ; 3 - кухни с фасадами из пленки ПВХ; 4 - кухни с фасадами из дерева.

Анализируя данный рисунок можно сказать, что в данном ассортиментном портфеле нет товаров "Проблем". К товарам "Дойная корова" относятся кухни с пластиковыми (18%), из пленки ПВХ (70%) фасадами. Данные кухонные гарнитуры приносят большой доход предприятию, обеспечивают существенные положительные денежные потоки. К товарам "Собакам" относятся такие, как товары с фасадами МДФ и деревянными фасадами. Т.к. себестоимость изготовления таких фасадов высока, покупатели предпочитают их не использовать.

6. ВЫДЕЛЕНИЕ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ПРОБЛЕМ И КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

К особенностям регионального мебельного рынка следует отнести слабое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей. Здесь наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных структур, работающих по схеме "все сразу", так как такая организация требует больших капиталовложений и увеличивает расходную часть бюджета местных торговых предприятий. Работа через сеть независимых дилеров также имеет свои существенные недостатки, которые можно уменьшить только путем установления долговременных партнерских отношений, подкрепленных строгим выполнением взятых на себя обязательств с обеих сторон.

ООО "Рона" является одним из тех предприятий, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента мебели по стилю и качеству, оформление выставочных образцов мебели в разных ценовых категориях и устранения множества посреднических наценок.

Однако для её приемлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативные группы - "сделать или купить", т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.

Другой проблемой является постоянное усиление конкуренции со стороны не только отечественных, но и крупных иностранных компаний, которые все чаще часть своего производства мебели и распределительной сети переносят в наш регион.

С учетом отмеченных особенностей потребительского поведения на региональном мебельном рынке, определим место ООО "Рона" в структуре местного рынка и возможные перспективы ее изменения. Для этого воспользуемся основными положениями теории Майкла Портера, согласно которой позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное обычно двумя, регулируемыми фирмой факторами - более низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания [5].

Суть конкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов - это самое сильное воздействие, 1 балл - самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в табл. 10.

Таблица 10. - Степень воздействия конкурентных сил на ООО "Рона"

Силы, определяющие конкуренцию в отрасли	Баллы
Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов	5
Соперничество между имеющимися конкурентами	4
Угроза появления товаров и услуг-заменителей	3
Способность поставщиков торговаться	2
Способность покупателей торговаться	1

Результаты анализа показывают, что самым уязвимым местом ООО "Рона" является угроза появления новых конкурентов. Наиболее серьезным конкурентом на новосибирском мебельном рынке кроме "Шатуры" является шведский концерн "IKEA".

Его основным преимуществом является целевая направленность к любым пожеланиям покупателя, который хочет сам планировать мебель "под свои потребности".

Мебель "IKEA" отличают относительно невысокие цены, высокое качество, оригинальный дизайн и возможность приобретения в одном магазине вместе с мебелью так называемых сопутствующих товаров для дома.

Помимо указанных наиболее мощных потенциальных конкурентов существует целый ряд мелких, но достаточно мобильных конкурирующих фирм из 75 мебельных салонов в городе. Среди них в первую очередь надо назвать такие салоны и центры как: "Квартира48", "Ивушка", "Баской", "Золушка".

Компанией ООО "Рона" был проведен позиционный анализ по десятибалльной шкале, который помогает уточнить место, занимаемое ООО "Рона" на новосибирском рынке мебели (табл. 11).

Таблица 11. - Позиционный анализ основных конкурентов ООО "Рона"

Позиции	Оценка каждой позиции в баллах
	Рона	Квартира48	Ивушка	Баской	Золушка
1	2	3	4	5	6
Первое впечатление	5	9	5	5	8
Внутренний дизайн	8	6	7	6	7
Наружный дизайн	5	7	5	8	8
Местоположение	6	9	7	8	6
Наличие автостоянки	5	8	6	5	7
Рекламные указатели	7	1	7	7	7
Рекламная продукция	7	2	7	1	7
Ассортимент	9	9	8	8	8
Уровень цен	8	5	7	4	6
Качество работы продавцов	6	6	6	8	7
Условия и сроки поставок	8	8	5	6	8
Отличительные особенности	7	9	2	9	6
ИТОГО	80	79	72	75	85

Данный анализ не выявил явного лидера на рассматриваемом мебельном рынке, но он установил, что ООО "Рона" удерживает лидерство по таким позициям, как: внутренний дизайн, ассортимент, уровень цен, условия и сроки поставок, опосредуемых гибкой системой скидок в зависимости от сезонных факторов, а также категорий потребителей.

При такой политике сбыта реализация стратегии расширения сети мебельных салонов в городе дает значительный рост (в 3-5 раз) товарооборота фирмы в 2012 году, что позволяет ей занимать около 10% емкости новосибирского мебельного рынка.

Для уточнения конкурентных позиций ООО "Рона" был проведен стратегический анализ внутренней среды, результаты которого приведены в табл. 12.

Таблица 12. -Анализ внутренней среды ООО "Рона"

№ п/п	Наименование позиции	Качественная оценка позиций
		S	N	W
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4	5
1.	Стратегия организации			V
2.	Бизнес-стратегия в целом, в том числе			V
3.	Оргструктура		V
4.	Общее финансовое состояние, в т.ч.		V
4.1.	Состояние текущего баланса		V
4.2	Уровень бухучета	V
4.3.	Структура финансов		V
4.4.	Доступность инвестиционных ресурсов	V
4.5.	Уровень финансового менеджмента		V
5.	Конкурентоспособность мебели в т.ч.		V
5.1.	Кухни
5.2.	Заказное направление	V
5.3.	Типовое направление			V
6.	Структура затрат в целом			V
7.	Система реализации продукции в целом			V
8.	Информационные технологии			V
9.	Уровень инноваций			V
10.	Способность к лидерству в продажах		V
11.	Уровень организации работы фирмы		V
12.	Уровень развития маркетинга			V
13.	Потенциал менеджмента		V
14.	Знание клиентами торговой марки			V
15.	Репутация на рынке		V
16.	Отношения с органами местной власти		V
17.	Отношения со смежниками	V
18.	Послепродажное обслуживание			V
19.	Корпоративная культура			V
20.	Степень вертикальной интеграции			V
21.	Стратегические альянсы		V

Данные табл. 12 уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позиции фирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формировании стратегии развития предприятия.

Представленный в табл. 12 анализ ООО "Рона" свидетельствует, что для компенсации слабых сторон необходимо:

1. Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.

2. Создание современной информационной системы управления сетью мебельных салонов.

3. Совершенствование существующих и организация новых салонов мебели в городах СФО.

4. Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующего оборудования и транспорта.

5. Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.

6. Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение за высококачественный труд.

7. Совершенствование политики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим задачам предприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и уровня существующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.

8. Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.

Локальные стратегии по компенсации угроз должны включать:

1. Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень мировых стандартов.

2. Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися запросами клиентов.

3. Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со стороны фискальных органов.

4. Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной власти, и посредниками в реализации товара.

5. Усиление мер по безопасному ведению бизнеса.

6. Налаживание системы обучения и переобучения сотрудников на основе передового опыта и специфики предприятия.

7. Законная оптимизация налогооблагаемой базы, введение режима жесткой экономии материальных и энергетических ресурсов

Виды риска, которым подвержена деятельность ООО "Рона" и мероприятия по их устранению:

1. Сбой в поставке сырья - на этот случай имееть по одному дополнительному поставщику, с которым предварительно уже были заключены договора на экстренную поставку сырья при таком роде случаях. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас материалов, который обеспечивает бесперебойную работу производства в случае задержки очередной партии сырья и материалов.

2. Нарушения в работе оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а в случае невозможности наладки фирма использует резерв денежных средств, созданный специально для приобретения оборудования в таких случаях.

3. Неудовлетворительное качество сырья - при этом сырье возвращается обратно поставщику, предъявляется претензия и заключается договор об экстренной поставке сырья соответствующего качества.

4. Допущенный брак - при незначительном браке продукция реализуется по сниженным ценам, в случае невозможности реализации брака отправляется на переработку.

5. Появление дополнительных конкурентов -- в этом случае предлагается усилить рекламу продукции, заострив внимание потребителей на соотношении качества и цены товара.

6. Изменение спроса - усиление маркетинговых исследований, поиск новой доли рынка.

Наиболее существенному риску реализации стратегии лидерства в издержках компания подвергнется в случае резкого увеличения предъявляемых к продукции требований по качеству, разнообразию, сервису.

7 . ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПА НАПИСАНИЯ СЦЕНАРИЯ

В связи с вышесказанным можно выделить следующие сценарии развития:

1) Пессимистический вариант

В последние годы между мебельными производителями наблюдается значительный рост конкуренции. Компании необходимо отслеживать предпочтения покупателей, соответственно быть конкурентоспособной. С увеличением цен на топливо в 2013г. поставщики увеличивают цены на материалы, необходимые для производства мебели. Можно приобрести подобные материалы у других поставщиков по более низкой цене, но это скажется на качестве изготовленной мебели. Данная ситуация отразиться на репутации компании, покупатели будут приобретать кухонную мебель у других производителей. Чтобы остановить текучесть кадров, руководителю компании необходимо пересмотреть заработную плату сотрудников. Нужно удерживать квалифицированных сотрудников в компании, чтобы они не переходили к конкурентам. Когда компания не сможет предоставлять качественную мебель по доступным ценам, тогда это отразиться на ее финансовом состоянии, что может привести к дальнейшему банкротству.

2) Реалистический вариант

Дополнительным фактором роста спроса на кухонную мебель становится увеличение объемов жилья в стране, что на прямую связано с развитием экономики и ипотечного кредитования, получая новую квартиру, люди в первую очередь покупают именно этот вид мебели. Дальнейшее развитие фирмы будет напрямую зависеть от спроса покупателей. Из-за большой конкуренции, фирма вынуждена сдерживать рост цен на свою продукцию, а поставщики в свою очередь, увеличивают цены на материалы. Соответственно компания получает более меньшую прибыль. Предприятию необходимо своевременно оплачивать налоги, платить сотрудникам заработную плату, часть работников вынуждено работать на нелегальных условиях. Из-за несвоевременной оплаты покупателями растет срок оборачиваемости оборотных средств, увеличиваются долги поставщикам. Руководителю компании необходимо пересмотреть некоторые позиции в руководстве компании.

3) Оптимистический вариант

При изменении условий для малого бизнеса в нашей стране возможны следующие последствия. Уменьшение налоговых ставок, возможность покупать материалы не китайского производства. Появится возможность взять кредит под низкую процентную ставку и обновить производственное оборудование. У компании получится уменьшить срок оборачиваемости средств, появится возможность своевременно рассчитываться с поставщиками, а так же вовремя выплачивать заработную плату сотрудникам, что привлечет новую рабочую силу.

Мебель компании станет более высокого качества, повысится конкурентоспособность ООО "Рона".

8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ

Миссия (mission) - это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину ее существования [6].

Основная миссия компании ООО "Рона": "Создавать пространство кухни, отвечающим высоким стандартам жизни".

Как любое производственное предприятие, мебельная фабрика "Рона" желает зарекомендовать себя как надежный отечественный производитель, отличающийся оптимальным соотношением цены и качества, войти на отечественный рынок. А для этого нужно удовлетворять запросы потребителей при этом издержки производства должны быть минимальны.

Таким образом, главные цели предприятия состоят в следующем:

1.Уменьшить издержки при высоком качестве продукции;

2. Уменьшить сроки по изготовлению продукции;

3. Удовлетворить потребности каждого покупателя, изготавливая мебель по доступным ценам.

На основе проведенного анализа выделим как важнейшую на сегодняшний день цель - удовлетворение запросов потребителей

Дерево целей представлено на рисунке 6.

Рисунок 6.- Дерево целей

Поэтому для достижения поставленной цели были выделены следующие рекомендации:

· Минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию

· Найти и заключить договора с новыми поставщиками на более выгодных условиях

· Провести маркетинговые исследования в мебельных салонах города.

9. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЙ

На сегодняшний день компания ООО "Рона" находится не в очень хорошем положении, что видно по анализу на основе S-образной кривой в координатах "время-объем" (рисунок 2), рекомендуется использовать стратегию оптимальных издержек. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар [7].

Дальнейшим шагом подтверждения стратегии является выделения стратегических зон хозяйствования:

· Потребность потенциальных потребителей продукции - красивые, удобные, рациональные с точки зрения функционального назначения кухни.

· К возможным технологическим решениям можно отнести сокращение сроков изготовления за счет совершенствованию технологии их производства, приобретения нового оборудования;

· К потенциальным покупателям относятся физические лица, планирующие покупку или ремонт квартиры;

· Географический район представлен Новосибирском и Новосибирской областью.

В последние годы уровень жизни населения увеличился, с развитием ипотечного кредитования, у многих людей появилась возможность приобретения жилья, возросла необходимость покупки кухонного гарнитура, как предмета необходимости, для нормальных условий жизни.

Так как в г.Новосибирске существует множество компаний по производству кухонных гарнитуров, растет конкуренция и чтобы удержаться на данном рынке в качестве основной стратегии лучше всего использовать стратегию оптимальных издержек.

10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Завершающим этапом разработки путей решения поставленной проблемы является составления плана необходимых мероприятий для реализации поставленных целей. План мероприятий разработан в таблице 13.

Таблица 13. - План мероприятий

№ цели	Наименование цели	Название мероприятия	Ответственный исполнитель
1.1.1	Провести рекламу	Подать объявления с СМИ, выпустить видеоролик на телевидении	Менеджер по продажам
1.1.2	Изменить дизайн	Разработать новые модели мебели	Конструктор
1.1.3	Расширить цветовую гамму материалов	Найти новых поставщиков	Менеджер по снабжению
1.1.4	Заключить дополнительные договора с поставщиками	Заключить договора с поставщиками на более выгодных условиях	Менеджер продаж
1.2.1	Ввести контроль за расходованием финансовых и денежных средств	Составить внутреннюю систему отчетности	Заместитель директора
1.2.2	Разработать маршруты движения транспорта	Составить схемы движения транспорта по доставке мебели	Логистик по транспорту
2.1.1	Открыть новые мебельные салоны	Составить бизнес-план, арендовать помещения.	Директор

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Рассматриваемая мебельная компания "Рона" занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. В работе представлено досье предприятия, анализ отрасли, оценка жизненного цикла предприятия, так же была сформулирована цель и критерии ее достижения. С помощью PEST-анализа были выявлены внешние факторы, влияющие на деятельность компании, так же на основе SWOT-анализа выявлены сила и возможности, сила и угрозы. Анализ внутренней среды был проведен с помощью SNW-анализа, рассмотрены риски, которым подвержена деятельность компании.

В ходе работы была сформулирована миссия компании и выявлена главная проблема, построено дерево целей. Для достижения целей была сформулирована основная стратегия оптимальных издержек ООО "Рона", составлен план мероприятий по достижению данной стратегии.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО "Рона".

стратегический ассортиментный жизненный цикл

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

2. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 2007. 869 с.

3. Жизненный цикл организации http://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения 16.02.13)

4. Королева Н. И. К68 Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.И.Королёва.-Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. - 138 с.

5. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров. М.: 2007. 328 с.

6. Блажевич А.А.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. - с.

7. Стратегия оптимальный издержек http://www.economy-web.org (дата обращения 24.02.13)

Размещено на Allbest.ru