Антикризисное управлении конфликтами (на материалах ОАО "ЛЗПМ"

В ОАО «ЛЗПМ», как и во многих других организациях, главной причиной конфликтных ситуаций являются проблемы управления поведением - ожидания персонала. То есть подчиненные ожидают одного, управленцы другого:

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Зачастую в ОАО «ЛЗПМ» работники не согласны с размером вознаграждения, либо с той ролью, которую они играют в данной организации.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и власти на работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности и статусности работы;

- степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

- безопасности и комфортности условий на работе;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

- отношений между членами организации;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации ОАО «ЛЗПМ», различна.

Организация ОАО «ЛЗПМ» ожидает от человека, что он проявляет себя как:

- специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

- член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

- человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

- член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- член организации, разделяющий ее ценности;

- работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

- человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

- исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

- член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

- сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Итак, как видим причины конфликтов, определенные проблемой управления в ОАО «ЛЗПМ» действительно глубока - проблема состыковки ожиданий персонала и ожиданий организации в лице руководства. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, управленцам важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация.

Также проблема управления поведением человека в организации не сводится только к взаимодействию работника и управленцев. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент ОАО «ЛЗПМ» должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Одной из главных причин конфликтов в ОАО «ЛЗПМ» являются факторы, которые мешают проявлять деловую инициативу работникам, особенно молодым, которых так много в ОАО «ЛЗПМ», что снижает развитие деловых качеств работников.

Опрос молодых работников ОАО «ЛЗПМ» показал, что, по их мнению, проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Работники, желающие проявить инициативу, ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с другими сотрудниками. Зачастую оказывается, что им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и бухгалтерам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение к молодым работникам руководителя, не понимающего специфики их психологии. Мешает проявлять инициативу и плохая организация труда.

Встречается в ОАО «ЛЗПМ» такое, что инициатива во многом зависит от условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, если каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно.

Зачастую наблюдается такая ситуация, когда работник чувствует слишком сильный «перепад» между своей квалификацией и квалификацией остальных, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие -- ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материального вознаграждения.

Трудно бывает проявлять инициативу и тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до чтобы выслушивать какие-либо предложения.

Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в ее реализации если есть инициативное предложение, но само оно таково, что затрагивает интересы многих, значит, важно так ее проявить, чтобы эти интересы работали на инициативу.

Инициатива реализуется прежде всего тогда, когда есть ее сторонники. Инициатива требует борьбы, но борьбы, основанной на знании психологии людей. Поэтому руководству ОАО «ЛЗПМ» важно научиться чувствовать проблемную ситуацию, понимать, когда проблема уже «созрела», а когда - еще «не дозрела».

Инициатива многообразна. Но в итоге оказывается, что инициативное деловое поведение увязывается с необходимостью ответственности за порученное дело. Существует следующая морально-психологическая закономерность: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии руководства ОАО «ЛЗПМ» с работниками важно сформировать не только их ответственность за дело, но и стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать.

Известно, что вовлеченность личности в работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе подчеркивая при этом важность личного вклада каждого в эту работу не проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Апеллируя к долгу при волевом давлении на работников («Вы обязаны!..»), руководитель добивается исполнительски формального отношения к работе.

Пробуждая интерес к работе своим уважительным отношением к работникам, руководство ОАО «ЛЗПМ» стимулирует их в добровольную вовлеченность в работу, что чаще всего порождает и инициативное отношение к ней.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководства ОАО «ЛЗПМ» при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия в организация труда оставляют желать лучшего.

Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников - главная проблема ОАО «ЛЗПМ» в предупреждении конфликтов, которую должен решать руководитель каждого из подразделений, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

3.2 Проведение социометрических исследований как механизм создания психологического климата в коллективе

Для выявления уровня стресса в ОАО «ЛЗПМ» и оценки назревания конфликтов следует проводить анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

Автор предлагает проводить социометрический опрос для:

а) оценки степени сплоченности в группе;

б) выявления «социометрических позиций» членов группы по признакам симпатии - антипатии;

в) выявления существующих внутригрупповых подсистем, или очагов неформальной сплоченности или разобщенности в этой группе.

К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические измерения, относится методика Дж. Морено, позволяющая определить степень сплоченности группы, установить имеющие место симпатии - антипатии между членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или разобщенности в группе.

Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая анкета (или карточка). Социометрическая карточка начинается с обращения, в котором объясняются цели опроса, его смысл и формулируется просьба об участии в опросе. Далее четко излагается информация о правилах заполнения карточки.

В зависимости от целей (в нашем случае мы взяли один из отделов ОАО «ЛЗПМ» цель состоит в анализе социально-психологического климата в этой конкретной группе) в социометрической карточке перед каждым членом группы ставится вопрос: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе?» Отвечая на вопрос, каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы. Участники опроса фиксируют свои ответы в социометрической карточке (таблица 14), которая заполняется каждым членом группы индивидуально и не подлежит оглашению.

Таблица 14 - Социометрическая карточка

В таблице 14 будут вносится следующие обозначения:

«+» - положительный выбор (желание вместе работать);

«-»- отрицательный выбор (нежелание вместе работать);

«О» - безразличный выбор.

После такого опроса мы получим несколько карточек.

Социометрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы (по дихотомическому критерию): «+» означает предпочтение (положительный выбор), «--» - отвергается (отрицательный выбор), «О» - фиксирует отсутствие выбора.

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 9), которая позволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математическую обработку собранных данных.

Таблица 14 - Групповая социометрическая матрица

Теперь проанализируем полученные в таблице 14 данные. При этом будут использованы следующие показатели:

Количественными характеристиками межличностных отношений являются социометрические индексы, которые можно разделить на два класса. Первый класс -- персональные социометрические индексы, отражающие индивидуальные социально-психологические свойства личности, проявляющиеся в отношении к членам группы. Второй класс -- групповые индексы, характеризующие группу в целом.

Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена и в графической форме, в виде социограммы (рис. 6).

Положительное отношение;

Взаимно положительное отношение;

Отрицательное отношение;

Взаимно отрицательное отношение.

Рисунок 6 - Социограмма групповых отношений

Визуальный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся взаимоотношениях в группе в аспекте того, как члены группы выбирают и кого, кто более активно выбирается, кто чаще отвергается.

Согласно рисунку 6 и по количеству отданных выборов можно судить о степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении. В нашем отделе члены группы, стоящие в списке под № 1, 3 - 6, проявляют умеренную потребность в общении (два-три отданных выбора из пяти возможных). Денисов (№ 2) обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

По количеству полученных выборов можно судить о характере и степени влияния того или иного члена группы на других коллег по работе.

Используя данные таблицы 14 и социограммы, можно сделать вывод о том, что наивысшим статусом в группе обладает Гусев (№ 3) - три положительных выбора. Члены группы - Гусев, Новиков и Зимин образуют неформальную группу, выбирая друг друга. Глазунов (№ 1) и Давыдов (№ 6) испытывают взаимную неприязнь. Из полученной нами социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники (№ 2, 3 и 6) могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый контур положительных выборов. Единая рабочая группа с учетом сложившихся отношений не может быть сформирована из сотрудников № 1, 3 и 6.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя данные нашего исследования отдела ОАО «ЛЗПМ», можно получить соотношения, приведенные в таблице 15.

Таблица 15 - Анализ результатов социограммы

По полученным результатам в таблице 15, группа характеризуется средней степенью сплоченности (57% составляют нейтральные выборы и только 33% положительных выборов).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы (I гр.). Он рассчитывается как отношение разности взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов по группе к общему количеству всех возможных выборов:

I_гр=[(BП - BO)/N*(N-1)]*100,(8)

где ВП - число взаимно положительных выборов в группе;

ВО - число взаимно отрицательных выборов в группе;

N - число членов группы, участвовавших в опросе. В нашем исследовании

I_гр =[(6-2)/6*(6-1)]*100=13%.

Полученное значение I_гр подтверждает ранее сделанный вывод о невысоком уровне сплоченности группы:

I_гр^max = +100%, (9)

I_гр^min = -100%.(10)

Анализ уровня связанности группы по выделенному критерию следует проводить, используя индекс социометрической когерентности. Данный индекс можно рассчитать как отношение количества отданных (или полученных) выборов к общему количеству всех возможных выборов:

I_ког=К_о(или К_П)/N*(N-1),(11)

где К_о -- число отданных выборов по группе;

К_П -- число полученных выборов по группе;

N -- число членов группы, участвовавших в опросе.

В нашем случае:

I_ког=13/6(6-1)= 0,43.

Сплоченность группы может быть изменена с помощью индекса взаимности (I_в). Сплоченность группы проявляется прежде всего в количестве взаимных положительных связей, поэтому индекс сплоченности рассчитывается по формуле

I_в = BП/N(N - 1)(12)

В нашем исследовании: I_в = 6/30 = 0,2.

Это невысокое значение межгрупповой взаимности. Наиболее распространенными персональными социометрическими индексами являются социометрический статус члена группы, индекс эмоциональной экспансивности и индекс объема взаимодействия.

Социометрический статус (С_i) отражает отношение членов группы к каждому ее представителю:

С_i=К_nⁱ/(N-1),(13)

где К_nⁱ -- количество голосов (выборов), полученных i-м членом группы.

Одновременно принято исчислять положительный и отрицательный статусы, являющиеся частями общего социометрического статуса индивида:

С_i⁺ = К_n^{i (+)} /(N - 1) ,(14)

С_i^-= К_n^i(-) /(N - 1) ,(15)

где С_i⁺ (С_i^-) - положительный (отрицательный) социометрический статус i-гo члена группы;

К_n^{i (+)} - количество положительных выборов, полученных i-м членом группы;

К_n^i(-) - количество отрицательных выборов, полученных i-м членом группы.

Для характеристики степени активности каждого из членов группы, его отношения к окружающим можно использовать индекс эмоциональной экстенсивности:

Е_i = К_oⁱ /(N-1),(16)

где K'o -- количество выборов (голосов), отданных i-м членом группы.

Аналогично рассчитываются индексы положительной и отрицательной экспансивности:

Е_i⁺ = К_o^{i (+)} /(N-1),(17)

Е_i^- = К_o^{i (-)} /(N-1),(18)

где Е_i⁺ (Е_i^- ) - положительный (отрицательный) индекс эмоциональной экспансивности;

К_o^{i (+)} - количество положительных выборов, отданных i-м членом группы;

К_o^{i (-)} - количество отрицательных выборов, отданных i-м членом группы.

Дополняет эти социометрические показатели индекс объема взаимодействия, который характеризует каждого члена группы одновременно и как субъекта выбора, и как объекта:

A_i= К_n^{i (+)} - К_n^i(-) /(N-1),(19)

где К_n^{i (+)} - количество положительных выборов, полученных i-м членом группы;

К_n^i(-) - количество отрицательных выборов, полученных i-м членом группы.

В таблице 16 приведем расчетные значения указанных выше персональных социометрических индексов для нашего примера.

Если расположить полученные значения индекса взаимности членов группы в порядке убывания, то можно сформировать относительные оценки авторитетности (таблица 16).

Таблица 16 - Значения персональных социометрических индексов в отделе ОАО «ЛЗПМ»

Таким образом, проведенный в таблице 16 анализ дает возможность судить о психологическом климате в коллективе. Можно сказать, что в нем сложились различные группы, как взаимодействующие так и не взаимодействующие между собой.

Социометрические соотношения довольно динамичны вследствие изменчивости отношений людей, их взглядов, восприятия происходящих событий и т.д. В этой связи не следует абсолютизировать возможности и результаты социометрического анализа. Их следует рассматривать как первичную информацию для более содержательного анализа отношений в рабочем коллективе.

Оптимизация межгрупповых взаимоотношений трудового коллектива ОАО «ЛЗПМ» позволит избежать и разрешить множество конфликтов, обусловленных беспорядочным взаимодействием членов групп, представленных в трудовом коллективе. Социометрические соотношения позволяют выявить группы эффективной взаимности, и неэффективной, что необходимо для руководителей трудового коллектива в целях определения и оптимизации членов группы, взаимодействующих между собой в рамках рабочего процесса.

Итак, найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников - главная проблема ОАО «ЛЗПМ» в предупреждении конфликтов, которую должен решать руководитель каждого из подразделений, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ. причины конфликтов, определенные проблемой управления в ОАО «ЛЗПМ» действительно глубока - проблема состыковки ожиданий персонала и ожиданий организации в лице руководства. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, управленцам важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Проблема управления поведением человека в организации не сводится только к взаимодействию работника и управленцев. Менеджмент ОАО «ЛЗПМ» должен рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. Для выявления уровня стресса в ОАО «ЛЗПМ» и оценки назревания конфликтов следует проводить анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе. Проведенный анализ подразделения ОАО «ЛЗПМ» дает возможность судить о психологическом климате в коллективе. Можно сказать, что в нем сложились различные группы, как взаимодействующие так и не взаимодействующие между собой. Социометрические соотношения довольно динамичны вследствие изменчивости отношений людей, их взглядов, восприятия происходящих событий и т.д. Социометрический анализ позволил собрать и конкретизировать первичную информацию для более содержательного анализа отношений в рабочем коллективе.

Заключение

1. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. практ. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2009. - 839 с.

2. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2006. - 840 с.

3. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2007. - 247 с.

4. Антикризисное управление : Учебник для вузов / Под ред. Э.М. Короткова. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 620 с.

5. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура и кадровый отдел // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 13-15.

5. Бескровная Н. Управление персоналом в российском малом бизнесе / Н.Бескровная, В.Герчиков // ЭКО. - 2006. - N 12. - С.140-163.

6. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. - 2008. - N 5. - С.53-61.

7. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2009.- С. 182

8. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики упр. - 2008. - N 4. - С.112-117.

9. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом / В.И.Верхоробин, О.С.Лелекова // Деньги и кредит. - 2009. - N 8. - С.39-42.

10. Володина Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления // ЭКО. - 2007. - N 6. - С.154-165.

11. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д.Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 301 с.

12. Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2010. - С. 191

13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2008. - С. 400

15. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление : учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.-2-е изд., исп. и доп. - М.: Омега-Л, 20095. - 357 с.

16. Зуб, А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. - М. : Аспект Пресс, 2006. - 319 с.

17. Кларин М.В. Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 16-18.

18. Крылов Н. Корпоративная культура и кадровый отдел // Кадры предприятия. - 2008. - №4. - С. 25-27.

19. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2009. - С. 72

20. Маренков, Н.А. Антикризисное управление : учеб.-метод. пособие / Н.А. Маренков, В. Касьянов. - Ростов н / Д : Феникс, 2008. - 507 с.

21. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2009. - С. 184

22. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М., 2001. - 464с.

23. Савицкий К. Кодекс корпоративного поведения: проблемы разработки и внедрения // Вопросы экономики. - 2009. - №4. - с. 126-135.

24. Синявец Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента качества. - 2007. - N 6. - С.44-47.

25. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 416с.

26. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2007.

27. Управление человеческими ресурсами / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2007.